一休从不认为做HR风光，更不把HR当一个行业（只是一个专业），但确实挺辛苦的，因为HR对着的是人和事，对着的是老板和员工的切身利益，因此一休一直强调HR必须努力提升自己的综合能力，才能应对各种难题，才能更好保护自己、提升自己。关于谈判技巧，大伽们肯定会支招的，一休就不献丑了，一休从自己习惯的思考角度去说一说。
第一部分：问题探讨
就上面这个问题，我也挺纳闷，仔细看来是不是可以这么理解：
1.薪酬是由HR来谈的，没有具体的标准逻辑，应该不是普通工人；
2.直线部门不参与招聘；
3.公司没有完整的薪酬体系，都得靠谈判来定；
4.老板对薪资定得高或低有自己标准；
5.每次谈薪酬都挺痛苦的。
如果一休的理解是正确的，那么疑问就来了：
1.薪酬为何要HR来谈而不是有具体逻辑标准可以对套；
2.直线部门不参与招聘HR怎么能知道应聘者到底是否适合业务或者直线部门头头是否乐意接受；
3.老板对合理薪资的标准是什么；
4.让薪酬谈判有依有据、与直线部门共同确认不是更好。
第二部分：解决建议
要解决以上问题，一休认为可以用一个方案来试一试，将薪酬谈判流程定下来，力争老板、直线部门、应聘者相对满意，并兼顾内部公平。鉴于大家总认为一休瞎扯比较多，今天就专门写一个针对上面问题的方案，请大家指正。
方案前提：
1.向老板讨教，摸清他心中的薪酬合理是个什么概念。其实一休认为，应该是人、岗、薪匹配，兼顾内部公平；在这个前提下尽量能节约人工成本，又不至于招不到人。但一休始终认为兼顾内部公平是第一位。
2.提前找直线部门经理，请求协助面试，重在陈述他们参与的重要性，取得支持，并将方案初步思路与其沟通。
3.说服老板，直线部门参与面试的好处和必要性。
4.对各直线部门不同层次员工现有薪酬现状进行分析。
基础工作做完了，可以写方案了。当然，方案也可以在做前面基础工作的同时写，然后相结合予以修正。
方案框架：
关于改进招聘工作的实施方案（初稿）
（篇幅限制，尽量简单，可在此基础上按需补充）
为提升招聘效率，确实解决招聘中存在的薪酬待遇谈判、入职率不高……等问题，特制定本实施方案。
一、完善面试组织并优化面试流程
1.完善面试组织。
考虑到所招聘人员最终由直线部门使用，为增强人岗匹配，拟由各部门指定2-3名资深专业人员作为面试组成员，直接参与面试过程和决策，人力资源部门和直线部门根据面试情况对是否录用及薪资具有建议权，共同确认。
2.优化面试流程。
改变以往不定时面试的情形，确定每周星期*为面试日，面试计划会提前报送直线部门，直线部门面试组成员必须全力配合，如有特殊情况需提前与人力资源部门对接。
由人力资源部门负责召集应聘者，并用**小时统一向应聘者宣讲公司发展愿景、企业文化、应聘岗位纵向横向发展空间、解答应聘者疑虑等，面试一般从**时开始，一般岗位采用面试一轮裁定、重要岗位采用两轮裁定，如遇特殊情况，另行确定面试方式和时间。
二、明确录用基本条件，特殊情况单独报批确认
明确录用基本条件。按照各直线部门现有岗位胜任特征模型（岗位说明书）或商议确定的录用基本条件，作为是否录用的指标依据，由面试组各成员单独打分、集体商议后确定是否录用。（面试考评表及指标分值详见附件1）
对于不符合录用基本条件，但各方面能力与岗位匹配度高的，作为特殊情况处理，由面试组成员提出录用理由，汇总后报送公司总经理确定是否录用。
三、梳理明确岗位薪酬标杆，使薪酬谈判可对标量化
针对前期招聘中，薪酬谈判定位不准确问题，人力资源部对公司现有各层次岗位薪酬待遇水平进行了全面梳理，并与直线部门商议确立了岗位薪酬标杆值（详见附件2）。
如某直线部门某岗位，现有10人，共有8个不同薪酬标准，经过商议确定了标准2、4、6作为该岗位面试薪酬谈判的标杆值，就近向下套靠。为了使薪酬谈判有依有据，我们对薪酬标杆值量化出了差异指标，一并列入面试评价表，作为确定薪酬的主要依据。
试用期薪酬按照最终套靠值的80%确定，试用期满，直线部门可以根据试用期表现量化考核后，再行确定其薪酬套靠值，报送公司总经理审批确定。
四、招聘方案的实施和改进
1.本方案实施后，各直线部门对招聘工作负有协助职能，人力资源部有权对其配合情况进行考核。
2.本方案在实施过程中如遇到问题，由人力资源部门牵头组织直线部门商议形成方案改进建议报送公司总经理审定。（完）
方案推进：
方案的思路和框架出来了，因为只是想针对薪酬谈判问题，一休也不想过多的写。这是一个方案初稿，由于前期已经与直线部门沟通过了，可以大方报送老板，请其指点。如果老板同意这个思路，则正式召开会议，组织各直线部门一起讨论一次（薪酬涉密，参加人员记得限制）。在征求各直线部门意见修改后，由总经理召开会议拍板执行。
这个方案重点希望解决3个问题：
一是薪酬不是由HR去谈判（高端岗位除外），而是有依有据、由人力资源部门与直线部门（用人部门）共同确定。那这个依据去谈判，更有说服力。当然是否谈得成，还得靠HR的本事，即使谈不成，老板也不能全怪HR吧。
二是直线部门参与面试、参与确定薪酬，有效减少后续扯皮的事情发生，也有利于甄选人才。
三是较为有效解决薪酬内部公平问题，这种由谈判得来的薪酬结果，往往受到应聘者的态度和企业需求影响，从而忽略了内部公平性，员工入职后，会给已在职员工、给团队内部公平带来裂痕。
第三部分：结束语
任何问题的发生，必有其根源。病万变，药亦万变--《吕氏春秋●察全篇》，上面提到的问题，势必会因不同岗位、不同应聘者而千变万化，但HR却无法真正做到千变万化来应对，即使谈判技巧很强、判断很准确能应对大部分，但小部分出错了还是会让HR吃不了兜着走。因此，只有弄清楚根源，从源头加强把控，才能不至于病变失控。
《礼记●中庸》说到：“凡事豫则立，不豫则废”，通过有效的方案明确出可操作的流程，明确薪酬谈判的根据，则可以有效减少这种变数，降低HR判断和谈判的难度，也增强了自我保护能力。因此，作为一个优秀的HR，不但要拥有较好的专业素质，更需要有良好的综合能力作为支撑，而自我保护能力，恰恰是基本能力其中一种。希望每位HR都能在工作中游刃有余，好好的保护自己，提升自己。
用心写好每一篇文章，你的收获，便是乐事。
（禅诗须悟，凡事皆然）
上榜得茅豆
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17楼 suoweibin
我理解问问题的人，应该是某些岗位只有薪酬区间，譬如3-5000.在这个区间，人力肯定是尽可能压缩成本，所以就会有上述的问题，感觉规范可以细化一部分，但是薪酬确实是灵活的，对于一些小的企业，他们也没有办法做出太规范的薪酬标准，这时候才会用到所谓的谈判技能包。再或者还有一种情况，公司招聘一个人，定薪6k，但是通过HR的谈判绩效，愣是可以把一个要求8k的人招聘进来，而且不是连蒙带骗是正常交流招聘进来的，那就是HR 的本事，我觉得他是不是想要问这一部分的内容。请一休老师参考
林牧
@suoweibin：谢谢！对于不合理的薪酬诉求，HR去谈判这是应该的，压一压薪酬节约成本也是对的，这种情况下我更关心两点：一是内部公平，比如这人能力明明比不上上个月招的，因为上个月那个好说话给了4500，这个很难谈就给了5000，我不能容忍。二是如果用6000把一个真具备8000薪酬的人招进来，靠的是谈判，那就得考虑他是否能留得住。我更倾向于利用绩效来体现个体差异，而非在面试阶段谈总体薪酬体现差异。
如果我是这家公司的HRD，我想我会制定出一套规则，避免今天的话题出现。待遇得靠自己的能力和工作表现去争取，而不是靠谈判。我的重点是在薪酬公平的情况下，谈判使其愿意入职，谈判重点不会涉及薪酬多少，如果有，那是谈通过努力他能更多。
再次谢谢这么详细和善意的提醒！我喜欢！
王十点
@云舞一休：点赞老师！一语惊醒梦中人的感觉！个体差异可以靠绩效解决！靠谈判谈来的未必可以长久 今天来 明天走 更是头疼。
伊❤️
@林牧：赞赞赞
16楼 hklte_hr
谢谢分享！
15楼 牛妞妞0216
谢谢一休老师的分享。HR不是确定薪酬的直接人员，公司应有薪酬体系，便于HR与应聘者沟通。
14楼 碧海银天
薪酬谈判最主要的还是薪酬标准
13楼 城市里的树
楼主，是预则立，不是豫则立
叶叶叶子
@城市里的树：啊呀，这都被你发现了
林牧
@城市里的树：谢谢！古文原版是这么写的，我没调整过来。《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”豫，亦作“ 预 ”。
非常感谢您的热情指正，此处两字应可通用。 ：）
Vivian小喵叽
@城市里的树：来自360百科---此句出自于《礼记·中庸》:"凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。"豫，亦作" 预 "。
12楼 大大鱼
谢谢分享！一休老师，我也想请教一个问题？产品研发岗位核心技术人员的技术水平如何验证呢？因为只是从面试沟通很难了解真实水平，我们希望最好能够提供样品进行评估，但是好像很多候选人都觉得比较困难！希望大家能够给些建议！先谢谢啦！
林牧
@大大鱼：1.把专业的事情交给专业的人去处理，HR不是万能的。2.内行看门道，让懂行的人来看。3.核心技术人员岗位个人认为应倾向于挖墙角和内部培养。4.擅于发现璞玉。
大大鱼
@云舞一休：谢谢！
11楼 寒子翟淑省
#赞赏# 干货啊，感谢一休的分享，确实不能从头痛医头脚痛医脚，要从根源上找出原因，赞！
10楼 luguang2004
受益匪浅
9楼 初雪时意外的奇迹
谢谢老师的分享
8楼 重庆刘sir
谢谢分享！
7楼 林牧
通过打卡，确实解开了许多一直困惑我的问题。比如不少人说的招聘压力大、流失大、团队不满情绪、各种奇葩纠纷等等。
就拿这个案例，假设一个企业的薪酬由于自身实力无法具备外部吸引力，那么至少必须先理顺内部公平性，并突出重点岗位，制定招聘录用的薪酬谈判标准。一家企业非高端岗位的薪酬，一个一个谈，高低全看技巧、全看应聘者的期望值和悟性，全凭主观判断，能说明什么？
左哄右骗终于入职，但别忘了大多数人“不患穷而患不均”，一比较什么问题都出来了。我实在看不懂，为何不能从源头去规范，而得靠HR的谈判技巧？别忘了员工入职不是“一锤子买卖”，诚信才是根本，人无信不立，企业也一样。
我的文章比较难看懂，本人也没啥谈判技巧，还很多困惑，见笑了。 ：）
寒子翟淑省
@云舞一休：规范好了，不需要特殊的技巧；没有规矩，再多的技巧也是花架子；所以出彩的还得是在规范的基础上，运用各种谈判技巧，让员工如沐春风，接受现状，并甘之如饴的工作，嘿嘿
我爱吃芒果
@云舞一休：一休哥太谦虚了，明显一休哥是想从本质上解决现象上的问题，这才是高手的厉害之处啊！
6楼 cat王
学习了！
5楼 凌凡洗头用飘柔
学习了
4楼 zhuzhuwmt
我们公司就存在这种问题，谢谢分享
3楼 紫薇花香
“HR必须努力提升自己的综合能力，才能应对各种难题，才能更好保护自己、提升自己。”点赞！
2楼 风尘游侠
有道理，谢谢分享
1楼 cfan2009
有道理，谢谢分享