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没错！这是一场谋略之争，是“人力资源规划”和“职业生涯规划”的过招。如果懒的听我啰嗦，看黄底字即可。
一、客观看待企业裁员。 (一) 合法的裁员是企业的正当经营行为，非法的裁员手段才须谴责。 市场经济中的企业，首要任务是产生经济效益，其次是社会效益。如果颠倒，企业必然不盈利，需要长期靠外界输血才能生存。 以前计划经济下的国企就是靠国家的扶持才能运营，但事实证明国家也支撑不起这样的无底洞，所以才有打破大锅饭、国企改革和下岗。 如果企业是由于面临经济方面的危机而采取裁员措施，还要遭到谴责，就没有人愿意做企业了。企业如果不断臂，最终被拖垮，所有员工一起失业，难道才是有道德的结果吗？ 因此，我们要理解合法的企业裁员行为。该谴责的仅仅是不合法的裁员手段。
(二) 裁员工作是HR专业工作的一部分，满意度不佳的合法裁员，应由HR设法改进。
科学的裁员工作，是依据人力资源规划开展的。这些工作需要开展人力资源管理6大模块中的2个：人力资源规划、劳动关系管理。在企业裁员合法的前提下，尽量避免裁员的负面影响，就是HR的职责所在了。
裁员工作要做到全员满意，可能过于理想化，但这个理想化的结果，应该是HR努力的方向。反之，这个理想化的结果没有实现，也不该一股脑儿地谴责企业和HR。
企业、HR、员工都能换位思考，以法律为原则，辅以情理来调整，才会有满意度较高的裁员结果。在这项工作上，HR的引导作用非常重要。
二、35岁，由于突如其来的失业，你的职业发展现状，无异于悬崖失足。
(一) 先普及一下“生涯发展理论”
职业生涯规划理论中，有一类“生涯发展理论”，其代表舒伯提出了以下的生涯发展阶段：
1. 成长期，0-14岁。关键字：自我概念，工作态度、意义。
2. 探索期，15-24岁。关键字：技能，职业偏好。
3. 建立期，25-44岁。关键字：稳定，晋升。
4. 维持期，45-64岁。关键字：维持成就地位，更新知识技能。
5. 衰退期，65岁以后。关键字：减少工作，退休。
在这5个阶段下，还分出短期的小阶段。每个阶段，都有其不同的发展任务。这种分法，描述了人一生职业的普遍发展规律。
35岁，属于“建立期”中的“安定期”（31-44岁）。
(二) 你目前难以完成“建立期”中的“安定期”的职业发展任务
“建立期”的职业发展任务是：能逐渐稳定于一项工作；能确立自己将来的保障；发现适当的晋升路线。“建立期”分为“实践试行期”、“安定期”。
其中“安定期”的发展任务是：随着职业生涯模式变得明确，应致力于工作上的稳固与安定。大多数人处于创造力的巅峰，身负重任。
但是，你所面对的残酷现实是：由于失业，脚下的基石塌了，完成“安定期”的职业发展任务成为无源之水。
三、职业生涯之路的坍塌，源于没有注重职业发展之路根基的打造。
要东山再起，不能再建空中楼阁了。我们审视一下哪些基石发生了松动。
1. 检查最近的基石，你尚未完成进入“安定期”前应做好的职业准备。
进入“安定期”前应做好的职业准备有：应该通过实际工作验证自己对职业定位的设想，可能因进一步提高满意程度略做调整（包括转换工作），明确自己的职业方向。
明显，35岁才开始考虑职业方向（本应该在“探索期”进行），最近一块基石尚未建成。
2. 检查职业之路的基石框架，惊觉基石实属豆腐渣工程。
贯穿一生的职业生涯，如果要长期、系统地经营，堪比建房。设计、打基础、建高楼，一步也不能少。
设计。
制定职业生涯规划，相当于设计。
1）理清现状
了解自身特质，包括需求、价值观、性格、兴趣、能力、可使用资源等；了解外部环境，包括社会、经济、行业、公司、岗位、家庭等。
2）适当匹配，初定方向
根据自身特质与职业类别特点，确定自己适合的职业特点、要避免的职业特点，据此初步确定适合自己的职业方向。
3）设计途径，制定阶段目标
考虑现实（自身条件）和理想（职业目标）之间的差距，设计一步步接近职业目标的步骤和要求。此时需要从内生涯（自身能力和资源）与外生涯（外部环境和条件）2个方面做出实现途径设计。
打基础。
“建立期”开始实施职业生涯规划，初期相当于打基础。
从建立期开始，就真正进入职业实践阶段。建立期的前半部分“实践试行期”是打基础的过程，不断修正和调整规划，直到明确职业目标，并积累足够的职业发展资源。
建高楼。
“建立期”后半部分的“安定期”，以及“维持期”，相当于快速拔地而起的建高楼过程。
参照此标准，你是否惊觉职业生涯的规划很草率、基础空荡荡呢？
四、职业生涯规划，是贯穿人生的过程，不是随性的工作和偶尔的临阵磨枪。
职业生涯规划，早已经有了非常系统、科学的理论和实践。大部分人没有认真思考自己的职业生涯问题，因此而处于温水煮青蛙的境况并不奇怪。
随性地凭感觉选择职业、从事工作，也能积累职业经验和资源，但其发展速度和质量绝不能与科学的职业生涯规划相比。因此，在案例现状下，不是简单的思考一次职业方向能解决的，最好有认真规划、验证和调整的长期解决方案。
五、高水平的裁员过程，绝对是企业与员工的规划之争。
裁员，从企业角度看，源于落实“人力资源规划”的要求；从员工角度看，应在“职业生涯规划”中的外生涯规划部分列出应对方案。2种规划，可能共赢，也可能两败俱伤，抢得先机者必定主动。从案例看，企业有规划，而员工没有规划。凡事预则立不预则废。任何一方没有规划，员工进公司时就已经定出了输赢。
所以，要想从容应对裁员，需要员工提早制定适合自己的职业生涯规划，并主动落实调整。
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