多手准备，情理双行

作者阳光书屋徐杏环 2017-02-16 15:39 99877

内容来自 2017-02-17 打卡话题

　　我们是一个不到300人的IT企业，岗位以研发，销售，实施，项目为主。最近遇到个刺头，他是我们公司的销售业务员，很明显是研究过如何索赔的。他提出的赔偿标准超出了我们公司能给予的补偿范围。以前自己也处理过个别员工的辞退，有代通知金及适当的经济补偿金。一般都是磨一磨说一说，对方先憋不住，或者对补偿金是还算满意的都会主动办理离职。
　　这次这个刺头的出现让我意识到自己的认知有限，所以想问问：在跟业绩不好，表现比较差的人谈辞退的时候手里需要什么证据？这些证据的关键点是什么？
　　麻烦牛人们详细讲一下销售人员的，因为我们公司销售人员较多，要是能有成功的仲裁案例就更好了。

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不得不说，HR是一个非常考验人的工作，平时的工作已经够多够细，再来个闹心的辞退索赔斗争，身累心也累，辞退如若要上演到仲裁的境地，无论最后结果如何，没有最终的赢家，因这是一场拉锯战，时间越长，双方的耐力，精力等等都会被消耗得筋疲力尽。能不能迂回一下，尽量巧妙地做到“好聚好散”呢？

于理：

1、从劳动法的角度看看构成可以辞退的条款有哪些？（因条款较多，这里就不一一引用了），先做到心中有数；

2、销售人员其实是比较容易进行绩效量化的工作，因主要以业绩的考评为主，那么可以与销售部门经理沟通协商，拿到该销售人员与公司签订的销售目标合同或协议（一般的销售公司都会在年初让销售人员签订年度或季度销售业绩目标协议书之类的书面文件），还有就是该员工每季度或月度的业绩报表，这个可以作为业绩好坏评判的书面依据。有些公司还会对未能按期达标的员工实行惩罚制度，比方说降级或降薪处理，也可以看看是否有这些方面的书面依据；

3、即使有可以证明员工业绩不好，未能胜任目前岗位工作的依据，还不能一步马上就辞退该员工。这时候可以与销售部门经理协商对其进行培训或换岗，一是可以对其培训后加强考核的力度或强度，比方说拔高一定期限内的业绩达标要求，严格的出勤率，繁杂的业务报表按时提交等等，杀杀他的气势，让该人员知难而退，产生主动离职的念头。或者从团队上对其进行孤立，所有的公司会议，活动等等不让其参加，让他在公司找不到存在感，慢慢地也很难坚持下去。

于情：

1、喇头也不是一天就炼成的。该销售人员应该比较清楚劳动法，而且此次体现应该是有做一些提前准备的，暂且先不管他是有心还是蓄意，作为HR这时候可以放下身段，先去了解一下该员工此举动背后的动机，当然可以私下找他聊聊，可以从一些日常生活聊起，拉近彼此之间的距离，比方说他最近生活是否遇到了一些什么突发情况，会不会急需用钱?又或者近期工作上有无受到一些委屈，或者跟上司的关系是否僵化等等，总之尽量在放松的氛围里交流，从聊天中去甄别判断验证此举的真实动机；

2、过分的要求或僵持对双方不利，职业素养或行业口碑对于个人职业生涯发展甚为重要。可以适当分析一下利弊，把不利的一面剖析给该员工。销售行业的圈子很窄，如若因为此次索赔仲裁闹得行业内人人皆知，那对于以后的个人职业发展带来严重影响，并且公司可以不配合下一家企业做企业背景调查，这样很大程度上个人职业发展受到严重制约了；

3、彰显专业的一面，坚定立场，表示公司会按规定标准进行赔偿。自身首先需要非常专业，这样在谈判中才会理直气壮，压过对方的气势。表示公司会按劳动法规定及标准进行赔偿，如若对方执意要僵持下去，那就收集好相关证据，有理有据在手，奉陪到底。说句心里话，真正要跟公司抗衡到底的员工是极少数，除非是那些受了天大冤屈的员工不得已的最后手段，如若公司已按足劳动法规定赔偿，该销售员工最后要闹到仲裁的可能性不大，劳资双方的纠纷里，其实劳方往往是最耗不起的。

为避免类似事件再次发生，防患于未然更重要：

1、完善公司的规章制度，可把一些违反规定列入公司的重要规章制度，并在入职培训时就可以让员工在员工手册上签名确认；

2、完善业务考核管理制度。包括业务人员绩效考核制度，业绩达标协议书，年度，季度，月底业绩报表，以及相应的奖惩制度，上降级级别，奖惩金额等明晰化，并提前让业务人员签字确认；

3、在平常的员工培训活动中多加大公司规章制度的宣传力度，以达到警示的作用；以及适当开展一些心态培训，及时从心态上进行引导，避免员工过激行为；

4、严格按照劳动法规定进行辞退员工的赔偿，并做好交流沟通工作，情与理双管齐下，尽量做到好聚好散；

5、不断提升和完善人力部门人员的专业度和人力资源管理制度，及时了解政策的变化，提前为公司防范和规避风险做好充分准备。

每次碰到此类打卡话题内心都会有点沉重，HR的确不易，于理既要遵从法律的规定，做到不越边界，于情又要考虑公司和员工的利益，平衡双方。于情于理，尽量做好沟通协商，换位思考，好聚好散，从长远来看，才是最大的共赢！

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