大家好， 2015年3月加入三茅学习，之前在零售行业做招聘与配置，也接触些员工关系（常规事务），没有参与薪酬的调研、设计及完善工作。
薪酬也是我比较感兴趣的模块，三茅的课程正如“及时雨”“瑞年雪”，让我有幸体系地接触了“神秘”的薪酬模块，并在去年底公司薪酬方案调整中小试牛刀，在此分享给各位，也非常感谢老师的谆谆教导。
1. 工作分析与岗位测评
由于人资工作未获高层欣赏，公司委托第三方咨询对人力资源各个模块进行设计，当时并不清楚他们使用的“美世岗位”评估方法的理论来源。学习完老师的岗位测评后，对工作分析与岗位测评才有了科学系统的认识，并对照了咨询公司的存档方案，发现他们有意拉低了部分岗位的分值（有可能是公司高层授意）。
2. 薪酬调查：（挺有收获的，我对行业的情况“了如指掌”，小得意啊，嘿嘿….）
借助招聘面试的环节，搜集了不同岗位的薪酬结构及薪酬水平，并和薪酬的同事画出了现有的工资曲线（R2 在0.8左右），经分析发现是客服中心部分岗位薪资过低【原因是当时在做岗位价值评估的时候，由于评估小组对客服岗位的认知肤浅，导致分值较低；实际工作中该中心的人员离职也较多；后来借助公司高层分工调整，该中心由常务副总经理监管，我们及时上报高层对客服中心的薪酬调整方案，经调整后R2 在0.95左右，工资曲线拟合效果较好。客服中心人员也趋于稳定，工作积极性高涨，为此常务副总特意请我们聚餐【后话啊】！
3. 薪酬设计（薪酬预算）：
先回顾下：薪酬费用总额=薪酬费用比率*销售额 【小伙伴们注意到了吗？】
说起薪酬费用，是许多中小企业绕不过的坎，我们也不例外。我现在在一家300人左右的零售企业，在经济放缓的背景下，业绩下滑非常明显，为如何保持公司正常运行，公司要求人资部对公司现有人力资源成本进行审查，并提报调整方案。
我们的做法是：
第一步，对现有人力资源进行盘点：
1) 一线店铺：
以业绩、坪效等维度划分A、B、C、D四类，设定10%、20%、30%、40%的比例，并和业务部门对接，在人员配置、商品结构、奖励标准、梯队建设（一季度或半年店铺管理岗调整一次）等方面达成一致，提出年度调整方案（保A，降B/C，灭D），逐步降低店铺的薪酬费用比率。
2) 营销管理团队：
结合近2年的销售业绩，在薪酬费用比率稍高的前提下【人力成本在增长嘛】，设定薪酬费用总额。在人员数量、职务等级、薪酬等级及人员更替等环节和业务部门深入沟通【适时邀请高层参与协调，这一点很重要哦】；同时在绩效模块设定业绩达成阶段对应的分值，保证薪酬费用比率在某一固定值浮动。
3) 职能管理部门：
结合近三年薪酬费用比率及未来1-2年的发展趋势，设定薪酬费用总额计人员编制（数量及等级），导入年底的薪酬预算【老板相当看中这一块，RMB嘛】。
学习心得总结：
1. 薪酬核算并不是人资的重点，能够适应公司的年度战略规划，控制人力成本及人员质量，并结合招聘、培训、员工关系等模块，保证公司人资工作“召之即来，来之即战，站之即胜”，我们的岗位价值就非同日而语了哦！同学们，我的认识对吗？【O(∩_∩)O哈哈~】
2. 虽然实际操作了薪酬模块，但仍感掌握的知识不够，比如特殊岗位及特批岗位的薪酬设定、薪酬制度对公司高层的约束力（大多中小企业老板的职业化程度不高，情绪化很大，随意增减薪酬的情况较多）、销售型公司对职能部门员工的激励在薪酬方面的体现等。
继续学习，不妥之处请老师和各位指教哦，向大咖们看齐，看齐…….
最后分享一个公式：信用=（专业度+可靠度+亲密度）/利己心
专业度是指使命衍生出的、将才能变成价值的能力。
可靠度是指能够严格地遵照合约行事的态度。
亲密度是指你与对方在精神上的远近程度。
利己心是指私欲，即对个人利益的重视程度。
套用这个公式，我们就能知道该如何获取信用了。如果增大信用创造公式中分子（专业度/可靠度/亲密度）的数值，减少分母（利己心）的数值，就会对创造信用有积极的影响。
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1楼 茅班班
#赞赏# 谢谢参与征文，分享2016的收获与成长！特此10个茅豆奖励！