分歧不可怕，就怕没方法

作者昌拓宇 2016-12-04 20:12 17121

内容来自 2016-12-06 打卡话题

　　我所在的公司是一家服装合资出口企业，公司岗位分工比较明细，因为在公司服务也有几年，对整个岗位工作职责比较了解，也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。但是目前遇到一个难题：
　　1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是英语没法沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。
　　2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。
　　3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。
　　现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
　　请教大家，人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？

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今天的主题是关于HR和用人部门的人才选拔标准不一的为问题。在探讨这个问题时，我有三个建议。以下是对疑问的初浅看法，供大家参考。

第一，楼主作为HR在公司服务好几年，对整个岗位工作职责已比较了解。而实际上，对于用人部门岗位的具体职责，我始终认为用人部门的负责人比HR更清楚。因为HR是负责招人的，而技术部经理是用人的，用人比招人难，用人时间也比招人时间长得多。如果技术部经理是因为其他原因，而抓住“老搭档”英语差的软肋不放，借此理由开掉他。那么HR不妨听听“老搭档”自己的解释。只有掌握了技术部经理要将“老搭档”炒掉的真实原因，才能从根本上解决问题。另一方面，HR能不能站在部门负责人的角度来考虑一下问题，HR作为业务部们的服务提供者、业务支持者也有必要提醒部门负责人。如果技术部经理因为私人恩怨将一个尚与岗位比较匹配的人炒掉，势必对部门造成不利影响，HR也很难在第一时间为他找到合适的替代人选。这样最终损失的还是部门业绩以及管理者绩效目标的达成。我相信一个明智的管理者不会搬石头砸自己的脚。HR要学会与业务部门勤对话，培养说服他人的能力。

第二，楼主貌似描述了一个两难的问题，英语好的稳定性差；稳定性好的英语差。如果通过提升福利待遇、工作丰富化、描绘公司愿景、提供晋升通道等方式，我们是否能找到一个即英语好，有稳定性强的人。如果在外部选拔有困难的情况下，我们是否能在公司内部找到一个较合适的人选呢？个人认为内部挖潜，加以培养应当是一个好的尝试。

第三，我想问的是公司是否有岗位说明书，有没有做过招聘岗位的工作分析，或者有没有岗位的胜任力模型。如果HR在岗位说明书上与用人部门并没有什么分歧，那么HR根据岗位说明书来选拔人才，技术部经理应该无话可说。我们还知道对于一个岗位来说有任职的基本要求，有核心素质，还有非核心素质。如果英语是“非核心素质”，那么显然HR更在理。问题是，岗位胜任力要求是有可能变化的，比如在三年前对于某岗位的英语要求并不高，但由于国际订单增加，该岗位需要经常和老外沟通交流，那么这个胜任力就有可能从非核心素质变成核心素质。这里我一直强调工作分析和岗位素质模型，因为我们需要评估“英语差”到底对岗位职责履行产生多大影响，缺少这项素质将产生怎样的后果。由于篇幅的原因，不在这里展开讲。

如果技术部经理就是纠缠，不肯让步怎么办呢？我建议找上上级来做最终决定。大家都把理由和人才选拔标准摆出来。另外，此事解决后，HR应采取一些预防措施，我们不能在人才选拔标准上老是与用人部门扯皮。因此，进行深入的工作分析，完善岗位说明书，势在必行。

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