推荐 绩效面谈：要么谈死，要么谈活

有人说，绩效考核是一把双刃剑，那么绩效面谈就是剑走刀锋，要么失败，要么成功。会谈的领导，则会获得下属的认可，绩效会得到提升，不会谈的领导，则会使下属心生怨气，影响工作，更重要的是影响团队情绪。绩效面谈是绩效考核过程中最重要的一个环节，是业绩考评结果的反馈手段，若只作考评，而不将考评结果反馈给被考评者，则考绩失去了它极其重要的激励、奖惩与培训的功能，因而考绩结果的反馈是十分重要的。面谈是考绩结果反馈的主要方式之一。

1）绩效面谈的方式

① 计划面谈：即在绩效考核初期，上级主管与下属就当月绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

② 指导面谈：即在绩效考核活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

③ 考评面谈：即在绩效考核末期，主管与下属就当月绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

④ 总结面谈：即在当月绩效考核活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效考核活动创造条件的面谈。

2）绩效面谈的类型

① 单向劝导式面谈：它是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

② 双向倾听式面谈：这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。采用这种面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言词不予反驳，不加评论，以缓解员工的抵触情绪，采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员的不良情绪。

③ 解决问题式面谈：使用解决问题的面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展。在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深人进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

④ 综合式绩效面谈：所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两个目标区分开采进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高。

3）提高绩效面谈质量的方法

① 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题？要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈的1～2周之前，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、时间、地点，以及应准备好的各种原始记录和资料，同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如，面谈是单向的还是双向的？下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述，等等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的，如果参与绩效面谈的双方，都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各尽其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。

② 收集各种与绩效相关的信息资料。

绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度，在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那将是：主管列举不出确凿的数据说服下属，下属列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去意义。

4）提高绩效面谈有效性的具体措施

在绩效考核的过程中，由于目的不同，所采用的绩效面谈方式也不同，各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种或多种面谈形式。在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己的工作绩效是不够的，还必须使考评双方对组织的状况和下属员工的绩效，有深人、全面、具体、清晰的认识，时时保持清醒的头脑，不因一时的成功，取得成绩而骄傲自满，也不应因遇到眼前的一点失败，就灰心丧气。因此，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

① 有效的信息反馈应具有针对性。

在绩效面谈中，考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，可以克服的。例如，指出某个人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当，因为工作行为有改变的可能性，而后一种评价则暗指个人固有的个性特征。

② 有效的信息反馈应具有真实性。

在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的，一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看是否与考评者最初的看法有所不同，不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反馈总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。此外，有效的信息反馈不仅要具有真实可靠性，还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。

③ 有效的信息反馈应具有及时性。

信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的裨益。

④ 有效的信息反馈应具有主动性。

无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性，特别是对被考评者来说，主动获取信息反馈比被动地接受更为有效，为了不断地提高自身素质和工作绩效，被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必要的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。

⑤ 有效的信息反馈应具有适应性。

这里说的适应性，有多种含义，一是指反馈信息时要因人而异，应适用于被考评者。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。三是有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。

不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施，因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效考核进行到底，并辅之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效的提高。

【干货：面谈诀窍】

1）面谈对事不对人

谈话焦点应置于硬数据为基础的绩效结果上，即摆出量化的事实，使被考评者信服，而不是一味地责怪和追究被考评者的责任与过错，也即要强调客观结果，然后说明被考评者实际取得的绩效与组织要求的目标尚有差距，最后，双方共同来查找差距的原因。

2）面谈谈重点

不作泛泛的、抽象的一般性评价，而是要拿出具体结果、援引数据、列举实例来支持结论，同时说明考评者希望看到的改进结果。如“这回你们部门的计划工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生产产量，再对比你们部门的，与最好的可是相差2倍之多；再说，你们连下达的生产计划也未完成，计划达成率仅为90%。要比“你们部也太糟糕了，与别部相比相差也太远了，你这经理也太差劲了。”效果要好。因为它一方面摆出了数据事实，另一方面，说明了组织对该组的基本要求和更高的期望。

3）诊断原因更重要

发现问题的最终目的在于找到解决问题的方法，而解决问题的方法需要针对问题产生的原因，所以发现问题后不要绕过对病因的挖掘，而是要和被考评者一起分析问题产生的原因。

4）保持双向沟通

在寻找问题产生的原因和探索解决问题的措施时，要坚持双向沟通，切忌单方面说了算，否则只会激起被考评者的抵制心理而不是对解决问题的热情。

5）制定改进计划并具体落实

找出解决问题的措施后，要上下共同商量拟定针对性的改进计划，并多拟几套以作备用，同时改进计划尽量具体、量化，且带有激励性。

6）针对面谈对象的不同，面谈处理技巧也有所不同

① 对优秀下级：实际工作中，这类面谈较少。若有，面谈气氛会很乐融，面谈也顺利，但要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划；二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。

② 对绩效差的下级：面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因，切忌不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。

③ 进步不大的下级：考评者应开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足，进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否需要更换工作岗位，同时还要让他意识到自己有哪些不足。

④ 过分雄心勃勃的下级：过分雄心勃勃的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。所以，对此考评者要耐心开导，用事实说明他们尚有一定的差距，需要继续努力，当然，对被考评者的雄心不能泼冷水和说些伤自尊心的话，同时还要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或提升。

⑤ 对年长的、工龄长的下级：对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切，尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。

⑥易发火的下级：首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。

【作者简介】

马同华，组织与人力资源管理专业研究生，在《人力资源》、《人力资源管理》及《中国培训》等专业杂志发表过多篇文章，长期担任人力资源中高层管理职务，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家，著有《老HRD手把手教你做绩效考核》。