浅谈薪酬与绩效的变革如何进行-石榴观点

      拿到案例依然要去寻找这个公司案例的问题症结在哪里，找到根源再来解决问题。

   一、薪酬设计是否正解？

      两个月前，领导对你吼着【统一实行计件薪酬制】的时候，你拿着指令就去干了？没思考一下？工作岗位分析做了吗？从一级流程开始梳理了吗？生产定额重新核定了吗？二级流程的责任划分做了吗？岗位级别的核定、岗位职责、工作岗位规范有了吗？没有你就这样直接套用一个计件薪酬制，那个“件”的核定如何来的呢？都没有这时候你不背黑锅谁背呢？领导会对你说“这个锅你不背难道我背？”

        薪酬设计与什么相关？继续强调石榴姐常说的三大要素：

     在本案例中，么本案例中在把原有的【一部分实行计件工资制，还有一部分实行固定月薪制】改革成为【全部实行计件工资制】究竟合适不合适呢？需要结合我们的三大要素由HR进行分析，我想，从现在的结果已经表明，其实是不合适的不是吗？

      那么薪酬设计的步骤又是什么呢？

       计件工资制的薪酬元素一般由基本工资、绩效工资、计件工资组成，或涉及岗位补贴、工龄工资等个性化元素。其中，基本工资、岗位补贴、工龄工资为固定薪酬部分；绩效工资、计件工资为变动薪酬部分。各薪酬元素比例可根据企业性质、过去的生产情况制定，并参考其他工资制度各薪酬元素的比例。

   （所以说你在整个过程中都不能闭门造车，必须与你的生产一线核心员工代表、一线生产管理、中管共同去拿过去的数据以及现在的岗位分析结果去研讨获取）

      二、 薪酬系统实施需要按五个步骤循序渐进！

     薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。

     第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准等。

   第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不可能的。企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。

  第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期，使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。一些企业会用2-3个月的时间来完成新旧薪酬系统的交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时，采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。

   第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。

  第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。

    三、 薪酬系统实施的基本方法

      从过去的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。

    革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理者放弃这种改革。 所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必须的宣传、讲解、沟通和座谈。

      渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。    但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革35倍的时间。

      那么最重要的还是根据企业的行业特征与企业的最终变革的目标来去选择使用渐进性变革还是革命性变革。

     四、绩效考核的设计是否正解？

    判断一个企业绩效考核的设计是否合理，石榴姐建议从以下几个方面：

     1、   绩效考核目标是方向性问题

     领导究竟是发现了生产与管理中的问题而去想要寻找与解决问题所以想做薪酬与绩效的同时改革还是因为领导认为我们的发展阶段已经到了这个时期想去做呢？？这个需要我们HR根据我们的三种角色去帮助领导实现的，即使领导拍脑袋决定的说“搞绩效！，全员搞！” HR也不能“闭门造车”就那么开始进行。绩效不是为了绩效而绩效，而是要去发现最根本的问题，再去用绩效解决问题的过程。所以，找准绩效考核的目标很重要，方向对了，绩效才可能成为管理闭环。是为了改善发现的某问题，还是为了提高企业利润或者为了改善员工现在的某种缺失状态？这需要HR结合“一线主管、中管”共同研讨、挖掘、形成决议再形成大绩效考核目标，从而可以分解成详细的部门改善指标。

     2、 绩效考核开始前的传导与辅导工作很重要！

       任何一家公司在开始做绩效考核之前都需要做一系列的传导与绩效考核执行者的辅导，这个很重要！首先这样的一批人需要理解公司为什么要搞绩效，同时参予到绩效考核体系的设计过程中来，这样你的落地肯定没问题，在“模拟”执行过程中，最基层的绩效考核执行者会给HR提出更多反馈意见与建议，HR必须要使核心员工、一线主管、中管都充分理解绩效考核的意义、执行的流程、同时使他们再向其他基层员工进行传导，所以每一次的绩效考核变革就是一次绩效文化建设的过程，HR需要抓紧这样的机会在企业中形成绩效文化。

     3、 绩效考核方法选择与绩效指标的获取是否合适，方法选择与绩效指标的获取过程是否正确？

      绩效方法是要与一线主管、中管、高管共同就战略分解，同时结合企业的生产特征与岗位性质共同设计的，这样100%具有落地性，但是全部岗位用同一种绩效考核方法合适吗？生产一线与QA用同一种考核方式肯定不合适，因为岗位特征不同啊！

      那么绩效考核指标呢？最合适的绩效考核指标，是80%的员工够一够是可以够到的，而不是80%的员工怎么够都够不到，导致80%的员工都无法拿满分，于是怨声载道，不辞职才怪啊。如果80%的工人一天正常生产8个成品合格杯子，，够一够可以生产到10个，你HR闭门造车的根据领导的大吼“严格绩效！”把考核指标订成满分必须是12只杯子。结果80%的员工看着高高的线无法满足，要么忍，要么狠，砸破你家玻璃都是小事！

      OK,这个锅HR肯定背定了，人走多了领导不骂你骂谁？所以，HR在设计绩效指标时，应该正确的获取方式获取绩效指标及确定绩效考核方法。

上图为获取绩效指标的几种途径

      当然，绩效考核方法的确定也是同样，需要结合企业性质、发展阶段、岗位特征去做，否则绩效考核一定执行不下去，还要切记，绩效考核结果与薪酬之间的联系，这是一个介质，必须紧密结合。

       4、员工反馈与申述渠道

       要知道，任何公司在刚刚开始建立绩效考核文化的时候，这条可是很重要的噢，在考核期或者试运行期，必须给员工一个这样的通道，如此一是可以获取更多反馈意见与建议及时进行修订，而是不会在考核期结束后，员工集体大抗议，导致绩效考核与薪酬制度完全落地执行不下去，这是多少企业活生生的教训噢。

    石榴姐说的有些多，只是想强调，绩效体系与薪酬体系的变革确实不是一件容易的事情噢，如果各位有关于这方面的问题可以与我进行沟通与交流，我是徐渤，bobo徐，在三茅被称hr石榴姐，在HR行业摸爬滚打了13年多的草根。明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的女子。*^-^* 

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