志谦说之人才梯队建设基础（2）

作者志谦 2016-04-14 10:34 1552

（上回书说到，咱们人资和业务如何搭配，接着就要研究研究，人资自己，干点什么啦）

三、人才梯队建设属于那个模块？

很多人在看到这个题目或者第一次了解人才梯队的时候会问，人才梯队建设到底是一个什么事？人资要做什么工作内容？这里我想用人才储备的概念来跟大家探讨。说道这里，很多伙伴可能恍然大悟，原来人才梯队建设就是人才储备。这样的理解是片面的。人才梯队建设是一个系统性的工作，人才储备是其中一部分内容。

各位回想下，公司有岗位空缺，那么人资各模块要开展哪些工作呢？相互怎么配合呢？招人？那就招聘的去干就行了，而事实上，只有负责招聘的同事去招聘是不够的。

杜拉拉升职记中，让我比较难忘的一个细节是：新员工通过面试、复试、接收到OFFER，然后到公司办理入职手续，随后，负责薪酬的同事开始介入谈薪酬福利，负责绩效的同事介入谈绩效考核的标准和绩效管理的要求。入职后有新员工培训，到岗之后有对应的岗位培训。

说到这里，可能有些伙伴已经明白了，人才梯队建设不仅仅是哪一个模块的工作。有些人说人才梯队建设不就是培训的事情嘛。但是培训之后要决定将人才推送到哪些部门。有些说就是招聘的事情，那么招聘过来的人就完全符合公司的用人标准吗？招聘和培训环节后如何判断是否能够胜任岗位职责，这时就需要绩效管理及薪酬管理的介入了。在这些工作都与人力资源总体规划工作分不开。人才梯队建设最重要的是HR六大模块的相互配合开展的。

人才梯队的基础是什么呢？在做人才梯队建设之前，最应该去征求公司老板的意见，或者公司具体战略规划负责人的意见。只有知道公司的发展方向和目标才可能去做人才梯队建设。

在很多企业一名HR可能会身兼数职，兼顾多个模块的工作，比较重要的是，个人所辖工作内是否清楚对应公司发展方向的工作内容。比如我之前所从事的零售行业，年初的企业年会上会确定公司全年的发展目标，比如实现30%的战略增长目标。然后分解到各个零售系统，比如百货、国美、苏宁。各自都有对接的业务员和相应的营业额要求。那么接到目标后，各对应渠道的主管领导也就会分析自己现在有哪些人，能采用什么办法，我缺什么样的人，我需要什么的人，哪些人需要作出调整，薪资是否需要调整等等。这时，如果HR部门对整个公司的运营发展的情况比较了解，那么就可以马上跳出之前已经储备的一些数据。做出具体的分析，并结合各渠道部门的进到进行沟通。了解到渠道部门具体需要什么样的人，这个店有什么特别的需求。相信这在一些服务行业和生产制造企业也是如此。当我们年初把公司的发展目标确定之后，大家知道了怎么办？知道了自己下一步应该干什么的时候，HR与业务部门的合作就会更加爱的融洽，顺应而来的就是绩效的提高。也不会出现每年过完年，HR部门面对各业务部门的压力，招聘要人。所以说，我们在每次工作职权案做一个有效的规划是非常重要的。也是对人才的梳理。

之后对于企业需求的人员，通过内外部招聘渠道实现人才的补充。重点是人才梯队建设不是人才竞争的机制。比如，在话剧表演中，有个专业的术语叫做AB角，如果大家去观看两次或者两次以上的同意不话剧，你每次看到的演员可能不是一个人，因为每一个重要的角色和关键的角色都会至少储备两个或者两个以上的人，避免出现意外。很多公司也会设置AB角，比如公司领导在坐飞机，当晚公司有一个必须要签的合同，那么公司如果有对应的授权机制，这样的问题就解决了。

全世界最大的人力资源部就是中组部，对中小企业来说，是具有一定的借鉴意义的。那么我们如何确认候选人是否合格？还有什么样的岗位需要储备什么样的人才？这个问题可以参考：相马不如赛马。招聘给人一种相马的感觉，哪怕公司具有岗位职责要求，有岗位胜任力模型。人员到公司通过试用期后，就开始了赛马的过程。那么HR部门应该是赛马规则制定和监管的组织部门。比如我之前服务过的企业，会经常举办一些全国性、区域性的人才比拼，这个过程中会筛选出一批有用的人。职位和职级是可以区分开的。不是所有人都需要提拔为管理层，不是管理者但是可以对应相对较高的薪酬待遇。HR部门如果可以制定出选拔人才的规则，那么选人做人才梯队建设就不再是难事。

在公司中哪些岗位需要做人才梯队建设？关键性的技术岗位，特殊才能性的岗位。万一这个人跳槽了，或者休假了或者退休了，企业是否有人可以接替这个岗位。销售类型的公司，也不能就培养一个销售牛人，因为他没办法支撑整个系统。那么在进行岗位复制的时候，要提炼出具体的能力要素和技能要素。

有些企业有师傅带徒弟，或者培训机制，而培养出来的人员就可以让负责招聘的人员去进行岗位配置。复试能力和素质是一种手段，让员工能够实现能力和技能的提升是非常关键的。HR部门是一个公司非常重要的战略部门。