推荐《重新定义团队，谷歌如何工作》精华点评版（中）

作者领导力教练黄志伟更新于：2016-02-18 12:23 6007

为什么每个人都讨厌绩效管理

很多公司的绩效管理都流于形式，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。谷歌2013年的时候员工对绩效管理的满意度是55%，一般公司是30%。抱怨最多的两个方面：一是用去太多时间，二是流程不够透明，大家会觉得不公平。

后来谷歌采用了OKRs（目标和主要结果），这在英特尔使用的非常成功，目标必须具体、可度量、可检验，就是我们说的SMART原则（明确的、可衡量的、可实现并有挑战性、面向成果、有时间性），如果你达成所有结果就能完成目标。比如目标是搜索质量提升x％，相应的关键结果是更好的搜索相关性和等待时间，既有质量标准也有效率标准，主要结果就是关键成功因素。目标设定需要有一定的野心（挑战性），并且每个人的OKRs在谷歌内网都是公开的，这样每个人都可以了解公司的整体目标，以及其他同事的目标了。

谷歌在2013年之前都是季度考评，并且考评量表有41级，在2013年开始逐步改为6个月考评一次，考评量表也改为5级：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。经过这样的改变，考评的效率、效果和满意度都得到了提升，考评简单一些会更有效。

在考评中为了确保公平性，谷歌采用了校准制。员工经过直属经理初评后，再由一组经理共同讨论，才能最终达成一个公平的评级。这是为了避免出现学校的情形：有的老师给分松，有的老师给分严。在考评之后还有两次重要的谈话：奖励分配谈话和员工发展谈话，这两次谈话分开进行能够确保员工学习的动力。在谷歌，升职和考评决定都是由委员会做出的。

虽然有很多公司抛弃了考评制度（比如微软、Adobe等），为什么谷歌还要坚持呢？因为这关乎公平，考评是工具，是一种简化手段，可以在经理做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助，当然在培训方面也非常有用。

谷歌工作法则：正确的设定目标；收集同事的反馈意见；通过校准流程确定考评结果；把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。

管理团队的两端－最优员工和最差员工

按照幂律分布，并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。这也符合我们所说的“二八原理”。谷歌会定期找出表现最差的5%左右的员工，这些人在绩效分布的底端，当然目的并不是要解雇他们，而是想办法去帮助他们。

每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司却没有仔细研究过这些员工。谷歌对最优秀的员工做了非常细致的研究，创办了人力与创新实验室，开展了多个研究项目，通过氧气项目确定了优秀经理的行为标准：

1、做一名好的导师；

2、给团队授权，不随便插手下属的工作；

3、表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心；

4、高效／结果导向型；

5、善于沟通－聆听和分享信息；

6、在职业发展方面助力团队；

7、对团队有清晰的愿景和战略；

8、具备重要的技术技能，可以为团队提供建议。

要求最优秀的人培训其他人，这也是最佳经理奖获得者的必要条件。

谷歌工作法则：助力有难处的员工；将最优秀的人放在显微镜下观察；利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习；与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范。

打造学习型组织

2011年，美国公司在学习项目上的投入为1562亿美元，其中一半的钱投入到公司自行组织的项目中，另一半投入到外包培训中。员工每年接受31小时的培训，平均每周30多分钟。这其中大部分资金和时间都浪费了，为什么公司投入这么大，但回报却这么少呢？因为多数公司的培训没有足够的针对性，授课的人不合适，而且测评的方式也不恰当。

学得精才能学得好，传授较少的内容，让人记住，相比学习几个小时但很快就忘记的方式，是优质的投入。培训过程中如果能多安排一些演练、情景模拟，那么效果会更好。也就是我们说的体验式、教练式的培训，让参加培训的员工自己感受、领悟来实现知识、技能、理念的传导，同时要增加趣味性，做到寓教于乐。

由谁来授课呢？我可以告诉你，最好的老师就坐在你身边（当然这里不是指我，尽管我也是最好的老师之一，哈）。在你们的公司里有着各个方面工作的专家，至少足够专业，可以教其他人。理论上讲，谁都希望有最优秀、具备最大化专业知识的人来授课，但是有一个局部最大值的概念，比如马友友被认为是全世界最优秀的大提琴演奏家，而在韩国，梁盛苑是最负盛名的大提琴演奏家，他就是局部最大值。我们不是每一次都要找到绝对最大值，很多时候局部最大值已经足够好了。比如在你们公司，肯定有一位总销售量最高的销售人员，他（她）就是局部最大值，请这个人而不是从外面请人给其他人授课，这样不仅有了一位比其他销售人员更优秀的老师，而且这位老师对你们公司的特定环境以及顾客都很了解。现在谷歌有领导力导师、销售导师、孕期和初为人父母导师、正念导师等，他们都是谷歌的员工，谷歌人互相辅导不仅能够省钱，而且能够创造更加亲密的团体。

谷歌只对能够改变行为的课程做投入。培训资金和时间的使用很容易评估，但是培训效果的评估则要困难的多。谷歌采用了唐纳德.科克帕特里克的四层次评估：第一层－反应，询问学员对培训的反应；第二层－学习，评估学员知识或态度的改变，特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估。第三层－行为，培训结束后的一段再了解学员哪些行为发生了多大的改变；第四层－结果，培训带来怎样的结果，比如销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？

谷歌工作法则：进行刻意联系，将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程；请最优秀的员工授课；只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。

不公平薪酬

你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，个人的薪酬应该有巨大的差异。如果最优秀员工创造的影响力（贡献）是平均水平员工的10倍，他们所得报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但最少也应该是5倍。这种极端奖励的分配必须公正，如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身的表现提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育妒嫉和愤恨。

鼓励员工以成就为荣，不以报酬为荣。在奖励员工的时候，一定不能只用现金奖励，还要考虑体验奖励，比如一次晚餐、一份礼品等。

相信员工，给他们自由去赞许彼此，可以点赞（gThanks，每个谷歌人都能看到），也可以是赞誉之词，或者可以是一些小额的奖励（在谷歌，任何员工都可以给其他员工上限175美元的现金奖励，不需要任何管理层监督或签字授权）。

谷歌工作法则：控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布；以成就为荣，不以报酬为荣；创造易于传播爱的环境；精心筹划却遭受失败的同样要奖励。

原书35.1万字，浓缩为0.8万字。

【作者简介】

黄志伟，中国人民大学MBA，15年大中型企业中高层管理经验，知名实战派企业管理教练，中国十佳中层管理实践导师，中国NLP教练式培训研究会会长，清华大学特聘讲师，T锤原理首创者，资深NLP教练，PTT金牌导师，国家高级企业培训师，国家高级人力资源管理师。著有《AMTP中高层管理全面技能提升训练》、《从专业技术走向管理》、《打造最佳团队》、《全效执行力》、《改变人生的影响力》、《沙漠掘金》（沙盘）等。