确定人选，找准需求，建设师资，稳步推进

作者香草紫苏冯鑫 2016-01-12 23:14 12815

内容来自 2016-01-15 打卡话题

　　我们集团是做易拉罐的，目前有将近2000名员工，我所在的分公司大概有120人左右。这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。
　　目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。由于本人在这块的方面经验不足，请大家多多指教。
　　请教各位，关于一线技术人员的培养和储备方案，该如何制定？在执行方案过程中，应关注哪些方面的细节问题？

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题干分析来看，公司目前人员紧缺的主要原因是生产线扩充太快，换一种说法就是公司业务发展太快，人员发展跟不上。公司为此想到的对策就是：建立一线技术人员培养机制，并选择楼主公司做试点。试点成功的话有有两种方案，一是将成功经验传授给其他兄弟公司，知识共享；二是将楼主所在分公司变成其他公司的人才培养基地，相当于企业大学的定位了。

那么我们现在来看这两种不同情况下，楼主需要做的不同应对方案和方案中的关键点。

第一种情况：建立本企业的一线技术人员培养机制，并形成系统的的推广方案，传授给兄弟公司。

一、确定培养人选和培训需求

所谓一线技术，肯定要懂技术或者说能够学会技术，再加上其他的一些胜任要求，综合确定一线技术人员的胜任条件。我们首先要找到他们。

第一步，对于内部员工通过员工技能大赛、性格测试、管理能力测试（这些其实不困难，哪怕一个人也是可以操作的）等方法，从现有的一线员工中选择出有潜力或者有基础技术的人。然后，综合这部分人前半年的工作表现、绩效考核，及主管领导评价，确定最终的培养人选名单。如内部人选无法满足人才需求，就继续通过外部招聘技术人员来补齐缺口，经过试用考核之后，列入人才培养计划。

确定人选之后，对目标人群进行培训需求调查，具体包括：战略导向的需求、业务发展的需求、领导期望的需求、员工工作开展的需求、员工职业发展的需求、员工绩效改进的需求、员工技能补充的需求等几个方面的培训需求调查。

二、制定培养计划

培养计划包括：培养目的、培养阶段划分、整体课程设计、培养周期、不同内容的课程选取培养方法（内部、外部、轮岗、课堂培训、工作实践、情景演练、分组讨论、师带徒、拓展游戏、读书会、自学等）、培训时间安排、培训讲师、培训如何实施开展、整体预算、培训考核评估方式、试岗、总结反馈、改进意见等内容。提供个大致思路和提纲吧，详细内容不一一阐述。

三、方案实施中的细节

实施过程中，一是随时跟踪员工思想动态，了解他们的公司氛围、培养意向的态度，确保培训人员的留存率；二是根据培训效果和工作情况的改进，及时调整培训计划，删掉不合实际的课程，增加更有益于员工提升实操能力课程，三是整个人才培养计划的实施过程中及时和上级领导沟通，反馈培养进展和遇到的问题，及时调整培养方向，确保培养计划的适用性和可执行性；最后一个问题是，培养预算的把控，用最少的钱办最多的事，节约成本。

第二种情况，就是集团定位楼主公司为人才输出机构。

那么，我们在前面这些工作的基础上，还要做一件事情，就是要把这一套我们自己摸索和独创的培养计划，变成一套课程，一套程序化，流程化的课程。要想支撑这个目标的实现。我们最大的问题在于师资。

培养一个公司的一批人可能人资部和各部门负责人凑一下，能够熬过去。可是想要持续不间断的输送人才。我们就必须有自己的内训师团队，有专门的课程开发小组，有固定的各类讲师，因为费用的限制，讲师要在自己的公司选拔、培养一批内部讲师。

基本的流程是这样的：

1.根据内部培养计划，确定各个课程的讲师胜任资格；

2.在全公司范围内下发讲师报名通知，通过报名后，确定课程匹配，并准备试讲；

3.组织开展内部讲师试讲，邀请专业人士参与点评，筛选；

4.确定内训师团队，分配培训任务，并且同步开展培训师的培训课程；

短时间内想要组建专业的培训师团队比较困难，整个内训师的组建和培养，至少需要一年的时间。祝楼主好运吧。

大晚上的终于写完了，不当之处，大家轻拍。相互学习，共同进步。早安！

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全部评论(25) 我参与的评论

25楼娇娇快跑

落落好！想来落落应该是个大美女哦！(*^__^*) 偶然间看到你的文章，慢慢喜欢上了，就把所有的文章用了三天时间看全了，真心佩服，写的很好，连评论我基本都看过了一遍。欢快的文章让人看着也高兴，激励的文章让人满满的都是正能量，专业的文章很严谨条理也很清晰。最羡慕的是有着强大的关系网，人脉圈，向你学习。加油！

2016-02-26 11:54:41 回复赞(0)