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被一封邮件和一个紧急的电话从温暖的海边召唤回寒冷的北京。
曾经年流水过亿的事业部A，将近五十号员工要全员解散。
理由是事业群组中的业务重叠，业务结构变化，来年不会在这类项目上再发力，基于成本和市场的考量，不能留着过年了，要HR在两周内处理完毕。
当地时间凌晨两点接到这样的电话，总秘再温柔的声音都没法缓和燥郁的心情。
事业部A，因为同类业务线合并，同年六月份刚刚经过整合，将近百人的团队，已经辞退了半数员工。
不到半年的时间，一直处于维稳状态，不知道是该庆幸还是该难过。
庆幸的是，不需要再去安抚留下的员工，难过的是，六月份要走却被我们动情动理留下来的一些中层骨干员工，要如何处理。
接到电话我就提前结束假期，订了最早的返程机票。
去机场的路上给事业部A的项目负责人R去了电话，沟通确认信息，保证对接无误，也了解R的大体心情状态，总体尚可，因已经确认调入事业群组另一事业部，对我们的工作还算配合，坏背景里的好消息。
在候机厅的时候，罗列出来事业部A全部在职人员的花名册，简历。
司龄、职位、在职期间绩效结果、奖惩、调薪各类相关信息一一都统计完。调出同一事业群组内在招聘的岗位，看是否有可以安排调岗的机会。
飞机起飞前给总办发出了裁员方案（补偿方案，预算，时间周期等），然后在转机飞行的将近三十个小时的时间里，一遍遍的脑内演练可能会出现的各种情况和解决方案。
落地后收到邮件回复可执行，北京当天是个大雾霾天，能见度不到一公里，对坏消息来说还真是应景。
返公司约见R、事业群组HRBPM、分管财务，确认在职人员明细情况（HR、财务）及项目交接细节。
一、对R要求带走的两名员工优先面谈，确认在职期间的绩效情况，尽快办理完毕相关手续，并要求员工保密，在事情处理完毕前做休假处理。
二、日常绩效结果为优的人员、中层骨干，由HRBPM出面沟通事业群组内在招聘的事业部，有同岗位的，确认是否可接受调岗。
能接受即可安排对接HR尽快办理手续，不能接受也尽快办理离职手续，并为此类员工准备推荐信，业内同业公司正在招聘相同岗位的可直接推荐。
三、日常绩效结果一般，司龄在三年内的员工，安排第一批离职面谈，并尽快办理离职相关手续。
四、日常绩效结果一般，司龄较长的员工，优先确认是否可接受调岗，如不能接受，再协商补偿方案。
五、涉及后期数据交接及其他工作的交接人员要安抚，承诺即使后期离职也会按照相同的补偿方案执行，申明交接期内表现优异可申请另一笔奖金（预算允许范围内）。
所有的环节完成后一定要核查所有的交接表单，并做好记录和备份。
时间周期内向总办提交书面的结果及分析。
同一事业群组内经历过比较大范围的裁员，可在事情处理结束后，通过事业群组的公共平台（邮件，内部通讯平台等）对在职人员及时表达出安抚的信息。
做HR，一定要参与事业群组的日常运营工作，对重点员工做到心中有数。
事前考虑千百遍，总有临场突发的情况，反应要快，如果暂时没有好的处理方法就先隔离。
非小规模的裁员，前期一定要做好保密工作，切不能造成山雨欲来人心惶惶的局面；
面谈沟通中不要表现出过分强势的态度，给员工传递压迫感；
做一个有职业素养的刽子手，善待你的每一位离职员工，当然不排除遇到极品的情况，这时候你要做的就是，叫！保！安！
最重要的一点，天下武功，唯快不破。
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3楼 闫轶卿
我是《老HRD手把手教你做人力资源管理》的作者闫轶卿，整建制的人员调整往往是对HR心理和专业的重大挑战。
Ase7
@闫轶卿：感谢老师的点评！
2楼 夏日华尔兹
短时间内出方案，厉害
@夏日华尔兹：唯手熟尔，背后总要自己先在心里一遍遍的磨刀。
1楼 比尔王
11月底经历了小范围的财源，真算是如履薄冰啊！
@比尔王：年底这样的节点，总是消停不了的，自己心态调整最重要！
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3楼 闫轶卿
我是《老HRD手把手教你做人力资源管理》的作者闫轶卿，整建制的人员调整往往是对HR心理和专业的重大挑战。
Ase7
@闫轶卿：感谢老师的点评！
2楼 夏日华尔兹
短时间内出方案，厉害
Ase7
@夏日华尔兹：唯手熟尔，背后总要自己先在心里一遍遍的磨刀。
1楼 比尔王
11月底经历了小范围的财源，真算是如履薄冰啊！
Ase7
@比尔王：年底这样的节点，总是消停不了的，自己心态调整最重要！