绩效评价评优：三定三有

作者洪锟更新于：2015-12-12 21:19 23361

内容来自 2015-12-08 打卡话题

　　我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？
　　请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？

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一、案例概述

绩效评价因“管理风格不一、导致评定打分有高低差异”，并造成部门人数差距大而影响评优，又怎样体现公平、公正？个人认为可以“定标准、定分值控区间、定限名额，有侧重、有权重、有原则”来解决。

二、评定与评优原则

结合案例，绩效评定与评优应坚持“综合评定有标准，扣减或奖励加分有依据好操作，打分有细则、设置扣增区间分值宽窄适宜来加以固定打分，一票否决制”这几大原则。

三、评定与评优标准：要定值控区间、有侧重、有权重

没标准人人得可是标准。绩效考核评定或评优坚持以上原则的基础上，要明确评定项目与分值区间、扣减加分依据，减少人为因素的影响。评优打分区要宽窄适宜，太宽导致打分太“灵活”，空间太大甚至会造成打分有随意性，影响真实情况的反映。以体现相对的“公平、公正”，克服领导风格不一、评价标准不同的情况。

个人认为“标准”不能是一把尺子量到底。若用德、能、勤、绩来打分，应根据岗位职责与工作性质不同而有所侧重。比如销售部门、业务岗位要侧重业绩，对应的分值可以高于其它项；生产部门偏重于产品质量及产量，侧重于能与绩；对外窗口部门，如客服、攻关等应侧重德。管理岗位在综合评定时可偏重于能与德。共性的：如遵章守纪，即“勤”可以是一把尺子。德同样可如此。即使四项均为25分也没有什么不妥。这要根据企业文化和评定导向，兼顾企业所处行业、经营性质、发展阶段来决定。

若用工作质量（成果、目标）、工作效率、团队协作、遵章守纪，工作态度与执行力、服务质量等指标进行评定。如团队协作、遵章守纪，工作态度与执行力，这些评定标准与细则可以统一成一把尺子。

绩效评定与评优时，业绩能量化要予以量化：如销售、业务岗位和销售、生产等部门；而后勤可以用工作完成质量、完成量及时间节点，有的岗位还可用失误率来进行评定，并结合工作影响力、与部门关联度来进行评定。业务部门或销售部门可将“工作质量与工作成效”合并后，视为销售、有效订单实现业绩（甚至还可加入回款率这个指标）工作业绩来进行评定。甚至对销售、生产部门和岗位与有针对性地增加业绩权重也可。

无论绩效评定和评优标准怎样，其考核评定的导向，是为了影响员工向上行为，激励员工围绕岗位职责、企业战略目标实现岗位工作目标与自身业绩。同样根据企业对绩效评定与评优导向侧重不同，评定项目权重可不同。

立足20%的员工创造80%效益这一点，评优比例分配与配置同样要注意评优分值的宽窄度，分值扣、增加也要有依据。

四、举例

评定标准中的扣减或奖励分，必须有依据加以佐证（固定），并对应相应的分值区间（区间固定），以减少人为打分的影响。坚持用数字来进行量化评定，让工作质量、效率、工作目标等与相应分值对话。根据以前企业操作模式，结合现企业试行的评定方案及细则进行探讨。

综合评定优秀必须在95分以上，没有按时完成工作（没有达到工作目标和成效）和工作中有失误、严重违纪的一票否决，评定未达到优秀标准的可空缺。表格如下。

绩效评价评优：三定三有

说明：1.评定采取百分制。2.在评定周期内：根据标准XX扣1分/次、XX扣3分/次、XX扣5分/次；扣减项与奖励均可叠加扣、加，最高分为100。3.评定等级：优秀95分以上，优良为86分至95分，良为75至84分，一般为60-74分，差为60分以下。4.扣分、奖励加分依据参照现行绩效考评方案。

本表每一项评定为优质的为满分，优良的扣减分在2分以内，这样。分值区间扣、增将根据评定部门或员工岗位业绩统计数据、结合考核指标与项目标准，对照区间分值进行适宜的固定打分，可减少人为与风格不一的影响。

附：员工绩效评价及评优申诉表

绩效评价评优：三定三有

五、部门人数与评优配置：侧重权重中定限名额

若因部门人数少，评优达不到10：1，因此而偏低、“优秀而评为不优秀”甚至有部门一直无优秀？可参考以下思路。

（一）优秀不限名额，只设优秀起始线：除一票否决的除外，评定总分在95分以上的即为优秀。这样可不受部门人数多少的影响。但利弊都很突出：优点鼓励和激励员工通过努力去达到“评优”标准。但要考虑企业所处行业、经营性质、效益及财务情况，并结合企业文化，企业处于起步、发展、还是高速增长阶段等进行判定实施。缺点是要考虑和遏制为了评优而评优的现象出现。

（二）部门综合定额法与强制配置法相结合。名额配置可结合部门职能的重要性、创造的价值、贡献大小，创造效益的关联度，定额配置优秀名额。曾就业的矿业公司，如生产技术部只有4人，但直接指导和服务生产部门，侧重定额分配1名优秀；还有设备供应科、供电部门（动力车间）、资源安全环保生产部门等这些生产辅助部门，在10：1的基础上，评优名额可适当倾斜增加。其它部门进行强制“合并”，再按10：1的比例进行评优。但应坚持“尽量让职能相近的小部门合并评优秀”这个原则，如同为后勤部门，同为生产辅助部门。个人认为综合配置相结合的评优思路更有针对性，相对客观公平、公正一些。

曾就职的公司对有的部门按20：1比例进行评优。这同样要根据公司所处行业、经营性质、部门及岗位设置等实际情况来进行操作。

小部门间进行强制合并配置评优名额，是当前较成熟和常用做法。

方案与方式方法没有优劣，只有适合的才是最好的。

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全部评论(40) 我参与的评论

22楼洪锟

此表为打分表，要配合方案与扣奖细则实施。扣减就是要根据工作业绩等进行统计打分的。

2015-12-08 21:11:31 回复赞(0)

21楼 hklte_hr

谢谢分享！

2015-12-08 19:46:57 回复赞(0)

20楼平安安

学习

2015-12-08 17:59:24 回复赞(0)

19楼李和北

思路值得学习

2015-12-08 17:06:23 回复赞(0)

18楼哲学与人性

年底各种总结、计划、答谢会、年会等等，考核材料的设计应考虑简约优化，尤其是佐证材料、考核依据等等须从优从简。
个人认为绩效考核抓好两点：一是，钱的去向和比例；二是，一定要让被考核人和部门知道结果的缘由。估计第二条善后的事（绩效反馈与监督），很多人（包括HR部门）都容易遗漏。

2015-12-08 16:45:05 回复赞(0)

洪锟

@子君丰城：是的。根据企业规模。人力物力来决定。有的中小企业从不评优，特别是微型企业。能细化就细化，能简单就简单。平时表现也要结合，其实过程与结果都重要。有些话不好明说，尽量体现公平公正。

2015-12-08 16:52:42回复

洪锟

@子君丰城：第二天，有人有建议，或有异议就弄，没有就算了。还有企业大的话，人多的话，也要考虑。我是弄到一张表上，节约纸张，也便于保存与管理。

2015-12-08 16:54:06回复

17楼人力学

学习了

2015-12-08 16:14:58 回复赞(0)

16楼 jicke

学习了，谢谢分享！

2015-12-08 15:07:37 回复赞(0)

15楼 wujiafeng

很实用，谢谢

2015-12-08 14:07:52 回复赞(0)

洪锟

@wujiafeng：但愿对你有用。要根据企业和老板的意思来使用。

2015-12-08 15:20:31回复

14楼在水一方10

学习了

2015-12-08 13:47:46 回复赞(0)

13楼 LL阳阳

学习了，谢谢

2015-12-08 13:34:23 回复赞(0)

12楼新钓客

谢谢分享！

2015-12-08 12:54:36 回复赞(0)

11楼简单就快乐

学习了，谢谢分享！

2015-12-08 10:20:48 回复赞(0)

10楼 304170442

学习了，谢谢分享！

2015-12-08 09:45:08 回复赞(0)

9楼我最爱的梦想家

方案和方式方法没有优劣，只有合适的才是最好的。

2015-12-08 09:35:13 回复赞(0)

8楼 3wsok

学习了，谢谢分享！

2015-12-08 09:35:04 回复赞(0)

7楼天星子

这个评分能公平那才是神了。绩效考核是以你的下游客户的满意为准设置考核指标的，考核的东西不能量化、不能统计不考核
评价时，管理风格不同造成了分数的波动大，这样的绩效评价显然有问题
单为何销售部门的考核好做？数据摆在那里。为何制造中心的不好做？没有抓住关键的部门核心的本质做指标，弄了一堆形而上的东西。比如，员工的忠诚、勤惰、完成工作的准确率，本职工作量完成率、、、、、
公平、公正不是做不到，常见的是HR、老板采用蛮横、强硬分方式在自说自话，不懂行的HR们，拿着不着四六的指标体老板代言时，面目实在可憎。其实，员工愿意和老板讲薪酬是老板的福分，老板和hR不会和员工

讲绩效才是企业失去公平公众的原因。

2015-12-08 09:29:24 回复赞(1)

165289104

@天星子：中午好，可否发一份评价表的全部标准吗，共同学习下，谢谢！邮箱165289104@qq.com

2015-12-08 13:28:46回复

洪锟

@天星子：先短回复一下:这是一个打分表，要配合考评方案和细则操作。不知哥子看完全文没有，看到表下方的说明没有？

2015-12-08 18:05:26回复

洪锟

@天星子：关于量化、统计。这是个打分表，要结合绩效考核实施方案或细则实施，所以这不是全部。案例没要求重点说绩效考核方案。再说打分表里也提到了标准及扣减项，略过而点到为此。怎样确定标准、减少人为影响，表中提到的扣减依据，就是要根据工作业绩、能量化的要量化统计、然后进行考核评定打分。并注意打分区间宽窄度适宜以固定打分扣减区间，就是减少人为影响。

2015-12-08 22:56:09回复

洪锟

@天星子：销售、业务岗位和销售部、生产及客户部门业绩能量化要予以量化，而后勤可用完成量与质量及时间节点，影响来进行评定，有的岗位可用失误率来评定。评定前要完成数据统计。这在绩效方案与细则里会有的。
制造中心：无论制造什么产品，核心就是产品质量、产量和按照完成订单或计划，当然还有遵章守纪与服从管理、执行力，工作态度、协作……等结合这些进行综合评定，可以侧重质量与产量、按照完成任务来作为主要考核内容。

2015-12-08 22:59:01回复

洪锟

@天星子：评优、绩效评定，不能只看指标、业绩。不管考勤、不要纪律，我想这样的企业没有吧。另外，绩效考核评定、评优，选择工具考核内容也有差异。
你提到的德能勤绩，在案例总结的第三点中也提到了，其实只是为了让大家好理解，现在结合绩效工具还有更新的提法。不只是形上学的东西在那？
绝对公平、公正是没有的，这只能相对，这不用多说。

2015-12-08 23:00:07回复

洪锟

@天星子：绩效考核是个综合的评定。就按照您的思路：绩效考核是以你的下游客户的满意为准设置考核指标的，这要看选择什么样的考核工具，考核目的是什么。其实按照这个思路，考核既有上游（上级）、下游，甚至还有中游(同级)。
企业行业不同、经营性质的同，选择的标准与侧重不同，同一个企业也可对不同岗位进行侧重。若用360工具绩效考核评定，不只有下级，还有平级，甚至还有客户、合作对象……

2015-12-08 23:00:47回复

洪锟

@天星子：不知你是对你们公司的考核有意见，还是对HR与老板的绩效考核有想法，
还是对HR有意见。还对这个评定标准与思路或方案方式有意见……这个可以交流。请直接将疑虑掉提出来，好一一交流。
常见的是HR、老板采用蛮横……面目实在可憎。这不是所有的企业或HR都是这样。也许遇到过，或许现在就是这样？案例总结中，第五点说评优的思路，你看了就知道是不是你说的意思。

2015-12-08 23:02:23回复

洪锟

@天星子：可不进行强制分配，可以设定标准，激励员工达到。评优、评定就要评出个高低和优胜的，一个公司也好，一个部门也罢，手下或部门全优吗？即使全优中还有更优？可优中先优，评优是激励，是导向，不是发工资、发生活费的普惠政策，即使工资，岗位不同工资也有不同。

2015-12-08 23:04:22回复

洪锟

@天星子：最后一句：老板和hR不会和员工讲绩效才是企业失去公平公众的原因。
人是有本性和劣根性的。大多数而言都希望自己能拿最多的薪酬，还轻闲更好。锅里有了碗里才有，相互认可为这努力就能良性循环。这锅分配到碗的认可的话，就继续，反之可反之。改变能改变的，适应能适应的……
拿了工资就要做事。都是打工的，也不是HR掏一分钱，他又何必不想多弄点。打工的不会互相为难打工的，这点是起码的。
本要写总结的，抽空交流而已

2015-12-08 23:06:52回复

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