案例纲要:
1.前期的招聘政策,导致后期的薪酬不均
2.同岗不同酬
3.同酬不同级
个人见解:
案例中的问题是由来已久的,不会的短期之内产生的,那么,你想要短期解决,只能解决表像的问题:比如士气问题,比如某一个员工的状态,所以作为高逼格的HR来说,不屑于做一点点动作,那么从整体上考虑问题:
1.薪资结构的变化;
2.保密费的实施;
3.加薪的幅度与周期调整;
4.现有的情况下,降薪的不大可能的情况;
所以:
一方面从整体上下手:修正薪资结构:
如图所示:
考虑到了最低工资保障、考虑到了同岗位不同级问题、考虑到了保密费的需要、考虑到了绩效考核的系数对于晋升的影响、及绩效考评系数与金额的关系;
一方面进行相关的户外拓展,短期提升相关部门的士气
有一句话说的很多,只有走在路上,才能找到路,而未出发,永远就没有路,所以做拓展也是一样:费用高、效果差、没有参与,永远都存在种种的不足,不去问,不去谈、不去找,怎么会找到性价比高的拓展项目及机构呢?这个是近期我们中心总结的,由于以前这个月未进行过这类的拓展,而大家习惯了“模式化”运行,导致,有新项目,作为HR来说,不是敞开心扉去接纳,而是果断拒绝,幻想着领导不同意,老板嫌费用高等理由来回避问题;所以积极争取相关拓展,或许你会发现,有意外的惊喜(你发现了这个问题,作为领导、老板,肯定也发现了这个问题,积极畅谈,有助于工作的沟通与开展);
一方面:调整调薪的幅度与控制调薪的节奏
不管在哪里打工,降薪,永远是HR的痛苦之处,同时也是打工者的悲哀,所以,不到外不得已,绝对不能做的事情,那么老板又要控制成本与费用,怎么办?提高人效,是一个专业术语,并且经常会用到,而所谓的人效,并不是那么简单的壹加壹等于二,所以作为HR来说,控制加薪的节奏,调整薪资的幅度,成为了调控薪资不平衡的另外一个方法,通常这么认为,HR总是老板前面的最后一道关卡,而这个关卡,恰恰是“做坏人”的角色,试想,你不做坏人,难道老板做坏人,那么老板请你来干嘛?
一方面:师傅带徒弟的模式,传帮带
人才,哪里都急需,但是是个人才都能被你公司招聘到的吗?NO,显然不可能,那么怎么办?空降的人才呆不住啊,因为常常蹦在嘴边的一个词语“留不住人才啊”,所以这个时候,徒弟就需要出现了,虽然我不指望徒弟能够全部学会,成为新的“人才”,但是十分你总是能够学个四五分吧,这个四五分就基本能够维持运作,而不至于出现危机,保本总是可以吧。
一方面:绩效的有效区分
绩效的老好人,弊端,就不多说了,我想说,通过这个绩效,我们需要达到一定的目的:对于薪酬低的,可能产生高绩效,对于薪酬高的,可能产生低绩效。那么怎么办一开始?推行之初最常常采取的措施就是强制分布,又有一个问题出现了,人数少的怎么办?今天牛人群里聊到这个话题,我的回答是:建立分为若干等级的标准,按照标准进行评价,比如正常表现只能打多少分,当然有些HR又会说,打分制明显就是态度为主,业绩为辅助的表现,相信很多做过绩效工作的HR都知道,并不是所有岗位都有业绩指标,所有区分态度与业绩的占比,就Ok,自然出现了“打分”的情况;
一方面:晋升的匹配
作为HR来说,有时候拿不出钱来,那么拿名声出来,有时候也是能够救急的,副经理、经理助理、总监助理、副总监,有时候也是可以解决岗位之间的薪资差异,作为老员工,渴望晋升,会比加薪更具有诱惑力,因为他们已经熟悉了公司的模式,所以加薪短期并不能产生效果,那么晋升呗,可以解决或者说缓冲部门内部的员工矛盾。
写在最后的话:
不要那么着急的吃“速效药”,慢慢来始终是HR的大方针,而这个问题由于是长期累积下来的,那么需要一个周期来解决这个问题,这个周期就足够我们在微调的基础上进行调整。
58楼 人力总监薇薇安
从法理角度来看保密费没有意义啊
57楼 微笑是一种天分
谢谢分享,学习了!
56楼 红果果one
感谢分享,坚持学习。
55楼 长江逝水
看示例的工资结构表里的保密费,占工资总额的比例还是比较高的,保密费这块设置有什么讲究的,可以分享下吗
54楼 长江逝水
很有启发,学习了
53楼 童工
学习了,
52楼 秋云蝶舞
很好,就是五级工资与绩效考核工资表有点不懂,能指教一下吗?
51楼 新鲜人
感谢分享!
50楼 平和的蓝
“只有走在路上,才能找到路,而未出发,永远就没有路。”非常对啊
49楼 云兮虞
谢谢分享,有很多启发
48楼 小丹32
谢谢分享!
47楼 mayiaxmj6
感谢分享,值得学习
46楼 Jolian
LZ逻辑有点点混乱啊,文笔需加强加强。但是分开细看每一点,还是可圈可点的。
45楼 梓芙
感谢分享!
44楼 阳光心情
开篇的图标大赞啊,真是有图有真相,个人很喜欢这种方式,清晰明了,一目了然,比2-3倍的语言都有说服力;实际薪酬改革调整过程中,适当的控制调薪的幅度和节奏非常必要,很多企业一开始为了挽留或者吸引人才,会加快调薪步伐,不久之后就出现失控状态,可谓是得不偿失;薪酬的调整或者执行配合绩效管理是相对比较安全有保障的,看起来也更加的公平一些,真正有能力的、绩效优异的,确实能够拿到高薪(尤其是绩效倍数可以允许大于1的时候,拉开差距很容易),其实也算是给薪酬的合理性加分了;另外做好传帮带,提前做好人才储备是企业制胜的法宝,不会轻易的受制于某个人或者某些人;虽然微调比较稳妥,但是对于企业内部各色人员要区别对待,如果是想快速的督促某些鸡肋员工趁早另谋出路,不妨趁机加大调整的步伐,快刀斩乱麻。
最后,得给个赞呵呵
罗明
@阳光心情:谢谢支持
约克萨摩
@阳光心情:我得赞你一个。
43楼 芷菱
学习了,谢谢分享!
42楼 蓝海鱼儿
学习了,谢谢!
41楼 淡若水
学习了!谢谢分享!
40楼 Sunny3776
学习
39楼 雨杰开水
学习 谢谢分享 人才战略
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