招聘,并不是孤立的,这个道理大家都懂。但现实是,很多企业从未做过人资规划,更多企业的人资规划并未与业务策略挂钩,仍然处在闭门造车的状态。这些都影响到招聘的有效开展以及对业务部门的支持力度。
在未来经济持续下滑的大趋势下,HR不仅要低头走路,更要抬头看天。招聘不仅是专业技能的挑战,更是与各业务部门的一次次磨合。我们必须让招聘工作更具系统性、前瞻性和先导性。
当下,很多HR同行依然在为招聘发愁。春节后的离职潮并未造就招聘旺季,一方面是岗位空缺严重,一方面又找不到匹配的人才。没有人才,HR好似巧媳妇,也要无米而炊。加上内部流程的混乱,我们即使有三头六臂也难以承受企业的繁琐招聘。
诸葛亮一生的失败不是因为其他,正是因为人才的缺失,最终落得一个“蜀中无大将廖化做先锋”的悲惨局面。现在企业的竞争不仅是产品的竞争、品牌的竞争、价格的竞争、盈利模式的竞争、战略的竞争,更是人才的竞争。这方面小米无疑是成功的典范。
以前我们讲,企业不一定找最聪明的人,而是找最合适的人,小米颠覆了这一概念。小米强调,要把产品做到极致,要超越客户需求,必须招来超一流的人才。小米的人资80%的重点在招聘,高管的一半时间都在找人。的确是这样,现在的招聘,就是把各行各业的精英集合起来,超一流的人才,不能依赖企业培养,而是不惜一切代价去挖。
很多企业对招聘都很重视,但侧重的方面不同,他们不仅像小米一样看重最终的结果,他们更注重各个节点的控制。如招聘总量、招聘计划、招聘周期、人员储备等,很多还把招聘的达成率与相关领导的绩效挂钩,甚至把简历浏览量、面试量也列入考核指标。
我相信,设置这些指标的初衷是积极的,但招聘的多样性岂是几个指标能规范的?于是会出现这样的情况:为了确保招聘周期内完成招聘任务,人资等部门会有意识地放低对人才标准的要求;要求人资对一些关键岗位进行人员储备,本是一件很有前瞻性的工作,但什么事情就怕僵化,时间一长,不免流于形式,成为招聘的一副枷锁。
很多企业的招聘报表,指标很丰富,也很具体,看上去可控性很强,但这样的模式,却无形中引导着HR只顾完成一个个的指标,确保招聘得分率。这样的招聘,更看准各项招聘指标的结果,招聘都开展了那些工作,一项项工作罗列下来,特别是再加上一系列量化指标,似乎就很能说明招聘的工作成绩了。HR也觉得没有功劳也有苦劳。至于结果,似乎没人真正去关注和衡量了。
招聘理念不断在更新,对我们的传统招聘冲击很大。
雇主品牌化的趋势,进一步把企业的效应夸大化。可口可乐甚至提出:我们主营业务是经营人才,然后才是卖带汽的糖水。
招聘垂直化,这意味着,招聘钓鱼时代已经结束,当年盛极一时的网络招聘现在被称为传统网络招聘,现在流行的是细分行业的拉勾网,看准需求点的雇主点评,再就是大家熟知的分类平台。
事实上,很多HR都意识到,招聘不应在岗位出现空缺时才展开,而应该是一种寻找优秀人才的持续性过程。持续性的招聘包含以下步骤:首先,明确招聘人数、需要哪类人才;其次,设计组织的招聘政策和计划;然后,随着组织的战略变革,及时调整、修正招聘计划;而后,重点实施计划;最后,对成功和不成功的应聘者都要提供反馈。
遗憾的是,一些考核打乱了HR的招聘节奏,像无形的枷锁,限制HR的发挥,很大程度上制约招聘的正常开展。拥有专注业务部门绩效思维的HRBP已经证明,再生动的说明、再精准的数据,仅仅在招聘这个小天地打转是远远不够的。
HR更应该关注的是业务部门全年销量对招聘的直接影响,未来的战略规划要冲到哪里?员工是否具备了接受新挑战的知识技能和工作能力? 这些让HR与企业的方方面面更紧密地结合在一起。
罗马不是一天建成的。招聘角色的转化,需要HR的不断努力。相信通过HR思维的转变、工作方式的创新、对业务的不断了解,未来会有那么一天,业务部在人资问题上会主动寻求HR的意见和帮助,HR提供的解决方案也将对公司业务产生重大影响。那时候,招聘将会去掉那些无形的枷锁,成为一场人才的盛宴,发挥招聘真正意义上的价值。
------转自夏天512