案例解读:
1、新入职房地产开发公司,人力资源基础非常薄弱,且没有任何制度。
2、老板认为先推行绩效考核,通过绩效考核结果逐步完善人力资源其他模块。
3、楼主认为先夯实基础工作,再推绩效考核
4、提出问题:纠结到底是听老板的还是坚持自己,不知如何着手?
个人看法:
绩效考核是人力资源管理中难度最大,同时也是争议最多的一个模块。很多企业建立了完善的绩效考核体系,但也没有见得有多大激励作用;有的企业没有绩效考核,照样运行的风生水起。应该说绩效考核贯穿于企业人力资资源管理的整个过程,是人力资源管理的核心,但为何在中国众多企业中却处于这种尴尬的境地了?总的来说主要由以下几个原因:(1)绩效考核脱离目标,为考核而考核。(2)对绩效管理几种极端的误解:绩效万能、绩效无能、考核就是扣钱等等。(3)企业管理者盲目追求高大上的绩效考核工具。举个例子,某制造业企业规模100余人,老板出去培训接触了高大上的绩效工具:BSC(平衡积分卡),回来后要求在公司推广。转入正题,下面简单分享个人观点:
1、能不能先推行绩效考核,在完善其他模块?个人认为,老板的思路不能说完全错误,人力资源管理六大模块是相辅相成,人力资源管理基础差并不代表不能推行绩效管理。只要制定出适合企业道德绩效管理方案,是完全可以行的通的。当然,绩效考核讲究实效性,如果没有任何绩效管理基础的公司,建议选择简单易操作的绩效考核工具,无需追求高大上。
2、成立绩效管理委员会,明确绩效管理参与者职责。我们在确定要进行绩效考核后,应立即成立绩效管理组织机构,必须将老板、各部门负责人纳入当中。有了老板支持后面具体推进计划才能顺利实施,有了各部门参与,制定出来的绩效方案才能被认可。成立专门管理机构后需召开针对公司中高层的绩效管理动员会,老板需说明此次全面推行绩效考核重大意义,要求各部门必须全力配合人力资源部实施。
3、明确绩效考核目标,制定合适的绩效计划。此环节需要HR与老板积极沟通,了解老板要求实施绩效考核的目的,只有明确考核目标才能确保绩效计划制定的合理性。一般来说,绩效计划必须明确考核什么?怎么考核?谁来考核?考核标准是什么?考核数据收集渠道及方式是什么?如何与薪酬挂钩?考核项目权重如何分配?
4、做好绩效辅导沟通,促进全员参与。绩效辅导是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处。绩效考核对象时全体员工,制定了绩效计划后必须组织全员培训,告知员工考核项目、考核指标、考核标准。同时告知员工绩效考核的目的是找出员工绩效薄弱环节,并通过培训对薄弱环节加以提升,提高工作效率。让全体员工走出绩效考核即“扣钱”的误区。
5、选择简单易行的绩效考核工具,无需追求高大上。 绩效考核工具的选择将直接影响绩效考核的成败。一般来说,规模较小且绩效考核基础薄弱的公司建议选择简单易操作的工具,根据楼主描述,建议选择KPI考核。KPI考核需注意以下两点:(1)考核指标选择不宜过多,选取4-6个为宜。(2)考核指标尽量能量化,不能量化具体化。
6、做好绩效考核面谈,制定绩效提升计划。绩效诊断环节将直接体现绩效考核的目的,但往往很多企业做绩效考核忽略了这一步。通过绩效考核找到员工绩效薄弱环节,人力资源部与业务部门共同给员工制定绩效提升计划,帮助员工提升绩效水平。
7、最后一点:考核要留足试运行时间。制定绩效考核方案不一定完美,而且在考核过程中也会产生很多问题,所以一定要留足试运行时间,多与员工沟通,了解大家对绩效方案的意见,在试运行过程中加以完善。
72楼 奔跑蜗牛
分析的很到位,谢谢
71楼 JooD
提出的绩效辅导和绩效诊断问题很好,目前我单位也正在推行绩效工作,但对上述两个问题就疏于重视。好的绩效方案要想真正推行实施到位,获得广泛的理解支持,建立良好的反馈机制都是必需的
70楼 兰紫
说的很好 谢谢了
69楼 绿色出行
感谢分享!
68楼 钧华
深有感悟,谢谢了!
67楼 123高华
实用呀,赶紧收书包了
66楼 释然1029
学习啦 灰常感谢
65楼 咖啡物语
学习了
64楼 新钓客
感谢分享!
63楼 kaka513948466
牛 赞一个
62楼 chengbin1230
规模较小且绩效考核基础薄弱的公司建议选择简单易操作的工具,根据楼主描述,建议选择KPI考核。KPI考核需注意以下两点:(1)考核指标选择不宜过多,选取4-6个为宜。(2)考核指标尽量能量化,不能量化具体化。,我公司目前就是属于这种基础薄弱,规模小的公司,还请具体指点!留下QQ方便请教,可以吗?
61楼 秋川宁夏
学习了,谢谢
60楼 玉儿0918
学习了,谢谢
59楼 容姬公主
很好 很实在学习了
58楼 县太令
学习
57楼 炫炫
学习了,谢谢
56楼 荣村大队
学习了,分析的到位。
55楼 浙江swallow
计件员工失败的,我也分享下,总结的失败原因,希望对大家有帮助。
我们除了有考核的人员以外的,统一是100元/月的劳纪奖,主要是从出勤、质量、服从工作安排、5S执行情况等方面,当月没有违反,奖励100,基本可以,比如5S一次不合格,奖励50。但是,我们为了给予车间主任管理方便、权限,全部放权给车间主任,前面两三个月试行,只有请假超过3天、试用期内员工没有,其它的全给。而试行时间只有管理层知道,未公开开会公布。执行半年后发现:劳纪奖的推行,增加了管理难度,却未达到预期想要的管理效果。
原因总结如下:1.试行期间未公开表明试行的时限,试行时限后将严格按照标准执行。普及发放、宣传,让员工产生了这100元是我应得的错觉。2.试行结束后未公布、车间主任未严格按照标准执行,人事部监督执行5S力度不够,普遍发放达半年之久后,员工更认为这100奖励是囊中之物,计算应得工资时也理所当然的算进去。一旦有违反规定,不予奖励,反而产生情绪,又应放弃给车间主任,其它部门有投诉员工违规、5S执行不好,给奖励无法交代,不给奖励员工闹情绪不配合,增加了管理难度。最后只能各部门协商,经员工大会后公布取消劳纪奖。
54楼 慧芳
实用、实在,感谢!
53楼 浙江swallow
大家好:
我所在的公司是五金制造业,我分享下我公司成功和失败的经验吧。
我们公司120多人,以前只有计时员工有考核,办公室人员及计件员工没有考核。
首先,从去年下半年开始,自从打算今年开始推考核,我们就开始在会议、培训等各种场合宣扬类似于:所有人都觉得自己做得很辛苦,没有功劳也有苦劳,但是没有功劳、没有结果,苦劳就是白劳。两个人,一个一天做6小时能把事做好,一个天天免费加班12小时才能做好,我们会选择6小时能做好的。同岗位同样上班8小时,如果做好做坏拿同样工资显然不公平等等。让大家认识到绩效考核的必要性。然后要和员工及老板灌输:我们绩效考核是为了让大家了解到哪里做得不够,可以慢慢改善,做到更好,是为了帮助大家提高的,而不是扣钱。另外要和老板沟通:我们推绩效考核,不是人事部一个部门的事,是需要以老板带头的整个管理团队共同参与共同推动的。而且考核要让大家接受,首先要从根本上解决最大的阻力:考核绝对不能是扣钱。所以正常一般情况下,考核得分应该能拿到80分,而70分就应该能达到推行绩效考核时的薪资水平。即,一般员工考核执行后实际薪资都比以前高了。举例:原来2500元/月的,现在变成2500+500考核。或者原来2700元/月,现在2500+500考核,考核就算得70分,即2500+500*0.7,也比原来薪资高。这样,大家才能从根本上认可、执行绩效考核。
思想准备及考核薪资来源都准备好了,时机的选择也很重要。我们选择年初,在薪资调整的契机下,我们开始推行绩效考核,一则是我们惯例很多制度、薪资方案等都是年初开始更新、执行,再则,年初会进行整体调薪。这样顺理成章。
再者,考核标准的制定。我们是由各部门主管制定薪资结构及考核标准,由人事部审核,报总经理审批通过。认为哪些是重要的,确定为考核项目,再细化为各指标,扣分标准,根据各考核项目的重要程度比较设立权重。考评人为:各相关人员。如巡检,为车间主任、品质主管、人事。
平时各考评人记录工作表现中需扣分的的具体事实、时间,在考评会议中提出。考评会议由各部门主管组织相关人员参加。评分时部门主管根据各考评人意见给分,注明扣分项扣分原因,最后有各考评人签字确认。
部门主管根据考评得分情况,算出当月考核工资给人事部,人事部审核并经总经理审批后给薪资核算专员。部门主管要组织部门被考核人员开会通报上月考核得分情况、扣分原因,要注意及改善的地方。计件员工的是失败的例子,字数满了
小猫爪子
@浙江swallow:在完全没有绩效运行的情况,初次推行,如此具体有成果,很不容易了,失败的经验我们汲取即可。所谓绩效,不该是变相地加工资,而是把工作真正做好,能力不断得到提升!
浙江swallow
@浙江swallow:是的,总体来说是成功的
1234下一页