推荐 法律出身，谈谈了解个体的一些案例和注意事项

    了解个体，是评估个体的基本前提。

    作为一个学法律出身的人，我对于客观事实本身有一种很深的信任感，如果一项判断是基于百分之百的事实做出的，我就会对之有高度的信心并愿意坚持到底。这一特点在绩效管理领域的表现就是，我会很关注绩效契约双方的实际情况，我会花很多时间去收集和个体及组织有关的信息，确保我做判断的基础依据是真实有效的，经得起推敲的。这项特质用在探索性决策领域、创造性设计领域是比较要命的，多数情况下都会带来失败，不过，幸运的是，绩效管理相对而言，也算是一项较为务实的工作，更倾向于基于事实做判断，所以我这一特质倒还没有对工作造成太大的困扰，有时候甚至还会得到鼓励，或者是被要求要这样做。

    在了解个体的信息时，我通常会关注以下几方面的内容：实际履行的工作职责；个体具备的工作技能；个体的职业规划；个体的品质特征等。这些内容可以通过访谈，也可以通过查阅资料的方式来获取，我自己比较倾向于先查阅资料，再进行访谈的方式，并且会花很多时间做访谈且对访谈的内容进行确认，其原因在于，很多时候岗位的工作变化速度会比书面文件的更新速度要快，换句话说，存在岗位工作发生了变动但和岗位工作有关的文件却未更新的情况，所以，为了获得准确的一手资料，和当事人进行大量的访谈并确保自己获取的信息是真实可靠的，就显得有必要了。

    （一）了解个体工作职责

    在了解个体的工作职责领域，我拟分享一个小小的案例。

    有一次，我得到一个指令，要求去评估一位高阶的总监，确定其去留，因为组织内部的种种原因，有关这位总监的履职情况完全缺失，为了完成这项工作，我只得从最基础的信息收集开始做。

    我找到这位总监，先从外围入手，了解了该部门的运作情况，跟着就开始沟通他的岗位工作。我向他提了一个问题：你目前负责的、最核心的工作主要包括哪些？

    总监给我的回答滴水不漏，他说，我负责都是核心工作。作为总监，我承担了承上启下的职能，我向下传递上级的决策，也向上传递下级的想法，同时我还要管理好团队，实现上级的想法。

    这样抽象，笼统的回答，不是我要的答案。我说，那你的工作列表中，花费时间最多的工作，排名前四位的各是什么呢？

    收集岗位信息的时候，我会倾向于使用这一排名前四原则，即当个体提交的工作事项过多，或者提交的工作很零散，我会让他以花费的时间为衡量标准，将排名前四位的工作列举出来，我的推理逻辑是：对于执行层的岗位而言，在当事人能够正常履行岗位职责的前提下，日常工作中花费他最多时间的工作，多数情况下，会是这一岗位的主要工作内容。

    总监说，我承担了大量工作，这些工作有些是岗位要求的，有些是岗位未要求的。

    我说，好，我们来逐项的清理，你先把排名前四位的工作列出来，我来帮你分解，如果是非你这岗位要求的，我会跟进这些工作的二度分配。

总监说，你这样对待我不公平，公司安排给我的各项工作我都完成的很好，现在你告诉我说，不是我份内的工作，要做二度分配，那我从前已经做过的那些要怎么算？

    我说，这都是取决于你的，如果你坚持不做二度分配，那么，我也可以跟进将这些工作正式分配给你事宜。

    总监说，都说了这些工作不是我岗位要求的了，你为什么要分配给我？

    我不肯定总监心里想的是什么，但是我也是做了准备才进场的选手，知道如果顺着总监的话往下谈的话，此次的访谈就极有可能会偏离主题。我说，总监，我现在问你一个问题，对于工作的分配，你有清晰的想法吗？

    总监说，我没想法，我听公司的安排。

    我说，那好，现在我来分享我的想法，如果你觉得可行，我就上报公司，由公司斟酌给出安排。我的想法是这样，首先，我们先理清楚你目前都有哪些具体的工作事项，这些工作事项中，花费你最多时间的前四项工作各是什么。其次，我们来分析，这些工作事项，哪些是和你目前岗位有关的，如果都是有关且很重要的，那么，工作就直接转化为岗位职责，我们据此来设计后续的管理规则；如果存在有不相关的事项，那么，首先考虑你的意愿，如果你想保留之，我会跟进协调将这些工作纳入你的岗位职责，如果你想删除之，我会跟进协调，将这些工作安排到其他相关岗位。你看这样可以吗？

    总监说，你的思路我理解了，很清楚。我就是觉得很郁闷，我干了很多活儿，但其中很多别人都没看到，公司也不重视，这些活儿我少干一样就会有人指责我，但是我干好了却没人关心。

    我耐心的说，正因如此，我们才更加需要把你做的工作逐项的清理出来啊，让公司知道你都付出了多少努力。

    总监说，我就怕我说出来公司反而找到怪罪我的理由。你不说我也知道，公司派你来找我，肯定是有原因的，多少也是觉得我工作没干好，但是，公司不知道，我的工作干的不太好，不是我的问题，是公司的问题，我没有得到足够的支持，跟我配合的人都不怎么样，我还要为别人的错误承担责任，这种状况下，我怎么能把工作干好。就说上次开会吧，我确实做错了，公司几个领导，只知道指责我，没给我任何实质的帮助，我也想要提高我的表现啊，但是得有人、有资源给我啊。

    我说，首先公司方面没有人觉得你工作没干好，你是付出了努力的，事实反而是，正像你所说的，公司方面存在问题，未能给你足够的支持，所以我才会来找你，帮助你清理下目前的工作，看下公司需要为你提供哪些资源和帮助，才能使你更好的投入工作。

    总监说，DK，我做得实在是太累了，公司的安排不合理。

    我说，是，肯定是有不合理的地方，但是光是指出存在不合理这一事实还不够，我们还要把不合理的地方找出来，解决掉，这样才是对工作、对你、对公       司都有帮助的表现。

    总监不吭声。

    我等了他片刻之后说，现在，我们来清理下你的核心工作吧。

    总监沉默了一会儿之后，同意了。

    从这个案例出发，我总结出来的，在做个体的工作职责收集层面的，有以下这些注意事项：

    首先，至始至终，记住访谈目标是什么。

    在工作职责收集领域，目标是：收集到岗位任职人清晰、明确、具体的工作事项，并按重要度排列好。这一目标在访谈的过程中要贯穿始终，不管岗位任职人如何回避，如何顾左右而言他，如果敷衍，答非所问，都不能妨碍这一目标的推进。

    其次，尽量做到一次只做一件事。

    因为个体的工作职责很多时候是和组织的需求，其他相关岗位的需求乃至所在部门的需求有关的，个体偶尔还会顺带提供个人在履职过程中的想法，建议和评价，这使沟通中传递出来的信息是较为复杂的，这个时候，头脑中哪怕是一瞬间的放松，就可能会陷入信息方阵里边出不来。其结果是：你以为自己掌握了很多信息，但最关键的任务却未完成。

    就好像上边列举的例子，总监在和我交谈的过程中，至少提供了四方面的信息：其一，他认为个人的工作中存在非他职位该承担的工作，这部分工作他希望有一个处理意见；其二，他认为的个人的工作未得到公司认可；其三，他认为公司存在问题，未给他资源和支持；其四，他很累，公司安排不合理。这些可能都是客观存在的，也都是需要我去反馈以及跟进解决的，但我很清楚的知道，这些事项不在我此次访谈需要解决的问题之列。所以，我的处理方式就是，接受他说的所有的话，但坚持事情要一件一件的做，先要把工作职责清理完。

    其三，所有收集到的信息，都要和岗位任职人确认。

    信息确认工作是一个反复的过程，也是一个推进思考的过程，所以，不仅在访谈的时候要反复确认，就算是经过确认的信息，整理成文档之后，和当事人再一次的确认也都是很必要的。这可以确保收集到的信息最接近真实的，并且相对稳定的。

    最后，在对信息做分析处理的时候，适当的删繁就简，概括归纳是较为可取的。

    原则上，如实的记录原始信息是很重要的，不过呢，考虑到作为信息提供方的当事人是千差万别的，万一遇到个把出口千言，离题万里的，又或者喜欢由点及面，无限阐述和扩充的个体，将对方说的话全文记录下来，就显得不是很有必要了，此时可以对信息进行删繁就简和归纳总结，并将抽象概括出的点和当事人确认清楚，即方便记录，也便于稍后的分析。

【作者简介】

    米雅，中国政法大学经济法系本科毕业，厦门大学MBA，半道出家人力资源从业者，先后做过销售跟单，产品经理助理，总经理助理，人力资源总监，喜欢逻辑和数学，喜欢构建管理规则，发现和解决问题者。出版过两本书，但是距离著作等身还有很长远的路。已经出版的书籍是《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》和《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》，稍后会给小文子试读版本，提供给大家交流。

    这是我来三茅的第一篇文章，期待各位的互动！