转不转正要慎重

作者威廉酒哥更新于：2014-08-06 10:44 31675

内容来自 2014-08-07 打卡话题

　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。
　　我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，我应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？

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之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意，原文的这句话怎么理解，工作态度好但是工作能力差，那你为啥让他转正？可以延长试用期或者干脆换人不是更好。前后矛盾让哥无所适从啊！

按照我的理解浅论一下，我认为就单单现在这个事情如何操作或处理这都好办，但是如何避免重复发生这才是正题，所以首先我关注两点大的方面的东西。

1.这个企业的组织形态要有个定性。（这个事光HR清楚不行要让说有人都明白，这属于一种企业文化。）是学习型的话那这个企业就会给员工学习的机会、期待员工潜能的发展，那么这样的企业更关注的员工的工作态度和自我学习的欲望及创造能力。如果是竞争型那就该关注该员工的工作能力、创新意识、能动性、思维的灵活性及绩效意识等，自我增值的学习欲望不在关注之列。

2.建立胜任力模型，这里说的并不是高潜团队需要的那种而是基础任职资格胜任模型，根据企业文化、组织形态、特性等来建立，就像1所说的学习型组织特性的基础岗位资格胜任力模型就可以更加关注该员工的学习的欲望、能力和潜力。而暂时不具备的或有待提高的工作能力可以通过学习来予以提高，该形态组织更注重企业的发展潜力，培养属于自己的核心团队。

小结：每一个公司的HR都应该清楚，咱们这个公司的核心价值观是什么，我们个大团队整体的思想信念、价值追求、伦理要求、精神面貌、思维方式等等这些要素所组成的价值理念是啥？并且要将公司的核心价值观要传达到公司的任何一个角落，让所有员工都能和公司的价值观价值理念保持同步。举例说XX公司的都是外貌协会的，长得丑的死开，以貌取人就是我们共同的思维模式，那么长得越美工资越高就是我们的价值观，组织全体成员对此达成共识并保持高度一致。（向心灵美们致歉）这时有一个丑男要加入这个组织，身揣200多个证、40多个学位头衔、在世界500强干过各种长，怎么样优秀吧、精英吧。对不起这个公司不要~为啥？公司简答：哥你虽然很精华但是你长得太丑，城管为啥不管我们不懂，但是与我们的核心价值观不符所以拒绝你。这就是价值观的体现不会因为有其他方面的特异功能而改变。那么案例中的前后矛盾、首鼠两端是不是可以认为这家公司根本就没有形成自己的组织文化核心价值观呢？或者内部没有达成共识呢？

往下看案例我发现了我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工这句话，这是要刷哥的战术吗？还是你有健忘症啊？明明转正前就发现工作能不行了，是你执行没有力度好不好~。这里我要说一句，做HR要外圆内方，可以长袖善舞，但不可滥交，任你千变万化我自有一定之规。就这个事来讲，拿我所在的公司来说，员工试用期的转正是HR这边来决定，部门经理的意见只能做参考。最后我们拍板来定生死，（很爽是吧？错了，有多大权利就要承担多大责任）那我们要对这个人负责啊！这个决定也许会影响到这个人的一生，但同时作为职业经理人要对企业负责，不存在可怜你而防水，并且要有职业道德和素养相信自己的判断力不会被部门经理提供的参考意见所干扰。我关注的东西就是该员工对公司的核心价值观是否认同，是否有工作欲望和学习欲望，性格是否和公司整体氛围相符，它符合这几点我就要，不符合那就让他走人，勉强是不会幸福的，就像案例中所产生的后果一样

说一下咋解决，因为你们这些个管理者水性杨花明明把人留下来却又要抛弃，所以哥不建议那么没人性的直接开掉，两个办法

1.是不是可以轮岗看看有没有更适合该员工的岗位

2.是不是可以进行专业技能提升培训

如果就是要赶人家走，那点人事基础的人都知道该是什么节奏了，协商、补偿、走人。

最后总结：HR要有一定之规要独立判断，就这个案例来讲这个公司的HR太弱了，连自我保护都不会菜鸟级选手，看我们对于她的业务能力并不是很满意这一句，我们是谁？把自己绞进去了，你还能独立判断吗？本来轮不到你身上的板子也得打在你身上，如果这个事向老板汇报应该这么表述，我们HR根据稽考数据显示认为该员工工作态度积极，工作认真、干劲十足，但试用员工本部门反映该员工工作能力不是很好。各自表述各自的不能放在一起用我们这个词。HR一般不会对员工的工作技能方面给予评价的，因为不专业！所以专业技能一般都是本部门去判断。这个公司的HR没有建立各个岗位的胜任力模型，所以才会在判断上以自己主观的喜好来替代客观的事实，HR同事一般都喜欢新入职员工有干劲、有热情，但这并不能取代客观的不足，而根据组织的形态这种不足虽然只有一项却是致命的，所以希望各位HR同行做同样事时要从整个组织的层面切入，在经过胜任力模型的测量这样就很容易得出一个客观的判断。

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