推荐职业生涯管理2.8职位体系运转因素

作者邹善童 2013-05-30 08:15 2276

职位体系包括了横向设计和纵向设计。横向设计上是职位管理序列和职位族；纵向设计上是对每一类职位划分了不同的层级。员工在不同层级和不同的职位管理序列中的变化，也即是员工在企业内部的职业生涯。对职位体系的设计，是为了确保职位体系能够满足企业经营发展和员工个人发展的确要，实现企业和员工的双赢，确保企业发展目标的高效实现。所以，员工在职位体系中的动态变化才是职位体系设计的核心目的。

职业生涯管理2.8职位体系运转因素

员工在职位体系中的变化包括正向变化和负向变化。正向变化是员工在职位序列间或同一职位序列下由低级向高级或在职位族间的变化。负向变化则是员工在同一职位序列下由高级向低级的变化。本文仅分析正向变化的几种情况。

1、员工跨职位序列的发展

员工跨职位序列的发展是一般企业员工发展的主流。这里所谓的一般企业是从企业数量上来表述。能够建立并实施职位体系或员工职业发展通道的企业从数量占比来说毕竟是少数。虽然管理学界一再反对，企业中千军万马过独木桥的局面仍是主流。绝大多数员工仍然希望通过从专业、技术向管理职位转变，以获得个人发展和自我肯定。所以员工跨职位序列的发展常常会面临几个问题：一是有多少空缺职位可供晋升的问题。按照一般的管理学管控范围，一名主管下辖5-7人是一个正常水平，也就是随着企业的扩大，企业每增加一个管理岗位，就会增加至少5个专业、技术岗位的员工。企业管理职数金字塔的存在并不是因员工个人需要而产生，而是管理学的客观要求。所以，越是初创期，员工由专业、技术岗位向管理岗位转变的机会就越大；二是新职位序列所需要的能力与员工目前掌握的专业、技术能力并不一致。每一职位序列要求的员工能力是不一致的。所以绩优员工只代表了其在当前的适岗能力，未必是适合跨职位序列发展的最佳人选。以当前业绩作为员工选拔的条件并不是科学选择。员工循规蹈矩地工作和学习，并不一定能为企业带来效益或为员工带来发展。企业的每一项工作、每一个职位对员工专业、技术水平和能力的要求是有天花板的。三是既然建立了职位体系和职位层级，那么就会出现不合适的员工占据了下一批提拔队伍排头的情况。提拔这一部分人，对企业发展未必有利；提拔排在后面的人，对企业管理制度和员工间关系又会带来负面作用。

以上的问题，也是员工往往通过跳槽来获得职位发展的原因。

2、员工在同一职位族不同子项间的转换

从企业角度来考虑，希望员工能够精研自己的专业、技术，并在本专业上不断晋升。对专业和技术的精通，与企业对职位精细度的划分有关。人力资源管理员可以按照人力资源管理的不同模块设计不同的职位。这样做的好处是，每一项业务都可能做到很专业的程度，每个职位都能够成为人力资源某一领域的专家。这样做的问题在于，每一个人力资源专家都只能从自己的角度来审视和解决管理问题，而缺少全局、系统性的视野。企业在设计职位体系时对专业精度的设计反应了企业的需要，员工在此体系下，如想全面、系统地掌握人力资源专业知识，就需要在人力资源职位族下，不同的子项间轮岗。这种横向的轮转，可以确保员工专业能力的不断提升，也在一定程度上缓和了独木桥的压力。

3、员工在同一职位下不同级别间的发展

员工的职位级别晋升对企业的意义是稳定员工队伍。因为员工工作要求和绩效要求是通过职位说明书和绩效考核体现出来的，只要员工岗位不变，就不会因为级别的晋升而改变绩效考核标准。所以在同样能够完成绩效要求的前提，企业使用初级和高级员工的差别只是在于两者薪酬略有不同。所以，员工职位级别的提升应该说是企业在无法满足员工职位晋升的前提下，为缓和员工自我发展要求，确定的可以有效解决员工与企业发展不同步的管理方法。

事实上，企业与员工发展的不一致性是客观存在的。其原因在于企业发展和员工发展之间并不存在因果关系。当然，将员工满意度作为企业发展标准的企业除外。

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