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▶▶往期部分优秀笔记参考
大宝1500056657 2022-07-24 09:37 回复 赞(0) 28楼
Day3:
1、加强全员绩效过程管控的三阶段方法:
1.1加强绩效计划管理。
1.2建立绩效看板制度(原则:全面覆盖、突出警示、强化督导、预控风险)。
1.3实行绩效经理人制度。
2、实施因人而异的高效情景沟通的三个阶段:
2.1事前目标确定沟通(让员工思考三个问题:这一阶段我的目标是什么?应该采取什么样的措施完成?需要什么支持?)。
2.2事中实施过程沟通(关键环节控制点监督沟通)。
2.3事后绩效反馈改进沟通(与员工沟通评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析、以及下阶段改进计划,听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据)。
3、绩效反馈阶段的三个实用的工具:
3.1 best法则(“刹车”原理):
3.1.1方法:管理者指出问题所在,描述了问题所带来的后果,适时地“刹车”,征询听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,鼓励员工自己寻求解决办法,管理者做点评总结。
3.1.2四个步骤:描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。
3.2汉堡原理:
3.2.1三个步骤:表扬特定的成就,提出需要改进的行为,肯定和支持。
3.3筛子理论:
3.3.1方法:抓两头。
3.3.1.1一头抓优秀员工,把他们立为标杆。
3.3.1.2一头抓表现较差的员工,对他们进行辅导、优化。
4、即时激励的三个黄金法则:激励要快、公开透明、放大正面行为。
5、正向激励:机制激励、形式激励、股权激励。
6、反向激励:末位淘汰制、强制正态分布法。
6.1最大限度地减少“强制正态分布法”的负面影响:要有足够公平的绩效文化、要有系统的绩效管理系统、设立考评小组。
7、绩效辅导的“五要五会”:
7.1要明确目标,会厘清差距。
7.2要寻找原因,会标本兼治。
7.3要对症下药,会制定措施。
7.4要实施巩固,会认真推进。
7.5要评估改善,会追踪督导。
8、绩效教练的5R模型:
8.1关系:与员工建立一个值得信赖的教练关系,保持并持续发展这种关系,是进行有效教练最重要的基础。
8.2调整:跟员工达成共识,确认/调整目标。
8.3现实:通过倾听和有效的沟通帮助员工理解现实状况,认清目前所面临的困难、挑战。
8.4资源:引导员工找到用于解决问题的资源,找到对策来帮助员工排除障碍。
8.5责任:帮助员工确定支持者,向支持者汇报行动成果的时间和方式,就相互问责达成一致。
大宝1500056657 2022-07-24 09:36 回复 赞(0) 27楼
Day3:
1、加强全员绩效过程管控的三阶段方法:
1.1加强绩效计划管理。
1.2建立绩效看板制度(原则:全面覆盖、突出警示、强化督导、预控风险)。
1.3实行绩效经理人制度。
2、实施因人而异的高效情景沟通的三个阶段:
2.1事前目标确定沟通(让员工思考三个问题:这一阶段我的目标是什么?应该采取什么样的措施完成?需要什么支持?)。
2.2事中实施过程沟通(关键环节控制点监督沟通)。
2.3事后绩效反馈改进沟通(与员工沟通评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析、以及下阶段改进计划,听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据)。
3、绩效反馈阶段的三个实用的工具:
3.1 best法则(“刹车”原理):
3.1.1方法:管理者指出问题所在,描述了问题所带来的后果,适时地“刹车”,征询听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,鼓励员工自己寻求解决办法,管理者做点评总结。
3.1.2四个步骤:描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。
3.2汉堡原理:
3.2.1三个步骤:表扬特定的成就,提出需要改进的行为,肯定和支持。
3.3筛子理论:
3.3.1方法:抓两头。
3.3.1.1一头抓优秀员工,把他们立为标杆。
3.3.1.2一头抓表现较差的员工,对他们进行辅导、优化。
4、即时激励的三个黄金法则:激励要快、公开透明、放大正面行为。
5、正向激励:机制激励、形式激励、股权激励。
6、反向激励:末位淘汰制、强制正态分布法。
6.1最大限度地减少“强制正态分布法”的负面影响:要有足够公平的绩效文化、要有系统的绩效管理系统、设立考评小组。
7、绩效辅导的“五要五会”:
7.1要明确目标,会厘清差距。
7.2要寻找原因,会标本兼治。
7.3要对症下药,会制定措施。
7.4要实施巩固,会认真推进。
7.5要评估改善,会追踪督导。
8、绩效教练的5R模型:
8.1关系:与员工建立一个值得信赖的教练关系,保持并持续发展这种关系,是进行有效教练最重要的基础。
8.2调整:跟员工达成共识,确认/调整目标。
8.3现实:通过倾听和有效的沟通帮助员工理解现实状况,认清目前所面临的困难、挑战。
8.4资源:引导员工找到用于解决问题的资源,找到对策来帮助员工排除障碍。
8.5责任:帮助员工确定支持者,向支持者汇报行动成果的时间和方式,就相互问责达成一致。
大宝1500056657 2022-07-23 10:17 回复 赞(0) 25楼
Day2:
1、KPI指标的确立流程:
1.1 明确战略主题,形成企业战略KPI。(方法:战略主题识别矩阵)
1.2明确部门级别KPI。(考虑:部门在公司中的定位、部门的使命和愿景,部门的主要职责)
1.3设定岗位级KPI。(指标必须是具体的、可以量化的、可以达成的、明确的、有限定的时间)
1.4明确评价标准。
1.4.1有明确的定义、计算方法、数据来源。
1.4.2指标之间要有一定的关联性。
1.4.3有明确的责任人。
1.5确定各指标权重及分值。
1.6审核考核表。
2、KPI设定步骤:
2.1提取指标:从战略目标中、工作分析中、从业务流程中提取。
2.2筛选指标。
2.3审核指标:信度和效度的审核。
2.4设定标准与权重:标准设定三级划分法:
2.4.1门槛指标:部门内每个员工都必须达到的指标。
2.4.2理想指标:在条件很好的时候,通过个人努力能够达到的层次。
2.4.3挑战指标:机遇与努力并存。
3、团队考核的四大模式:
3.1团队考核:业务关联在一起、需要相互帮助适用,考核结果和团队的奖励、处罚挂钩,奖惩由负责人内部处理。
3.2团员考核:业务没有关联、需要单打独斗的部门适用,每个成员单独考核,业绩超标完成的个人享受超额鼓励、奖励。团队负责人的业绩也是单独考核,和团队个人考核无关。
3.3双团模式:团队负责人按照团队总体业绩考核,每个成员单独考核。
3.4虚拟团模式:临时成立的团队适用,负责人和成员之间没有必然的业务关系,团队需要上级领导直接管辖。
4、KPI设定的三个关键法:
4.1关键人
4.2关键节点
4.2.1要确定KPI目标。
4.2.2要设立合理的、富有挑战性的KPI目标,并为其赋予相应的业绩分值。
4.2.3要划分责任中心,各责任中心之间的责任与权限必须明确,不能互相交叉。
4.2.4确定关键绩效指标(用敏感分析法找出关键绩效指标)。
4.3关键成果
5、绩效考核指标种类:
5.1定量考核指标:用数据计量可量化。
5.2定性考核指标:用文字描述不可量化。
筱烟子 2022-07-22 23:29 回复 赞(0) 24楼
大宝1500056657 2022-07-22 22:58 回复 赞(0) 23楼
Day1:
1、领导力的三个具体体现:
1.1从“逼“结果到”促“结果。
1.2从事后救火到事前管控。
1.3从依赖能人到依赖团队。
2、领导力:动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。
3、领导力四要素:
3.1启动(事前):在团队没有方向的时候,领导者要站出来为团队指明方向,让团队从静止的不动状态运动起来。
3.2推动(事中):当面临困难和挑战的时候,领导者能够带领团克服困难,直至达成目标。
3.3恒动(事后):做完每一件事都要进行总结和思考。
3.4鼓动(贯穿整个流程):当团队丧失信心的时候,领导者要做好鼓动工作,给团队输入信心和力量。
4、打造高绩效团队,领导要做的三件要事:
4.1战略引领:明确战略目标。
4.2实施价值观领导。
4.3执行推动:
4.3.1培养和打造组织的领导力体系,让员工少犯错误,不仅能交付结果,还能有所学习与成长的5个凡是:凡事必有目标、凡目标必有承诺、凡承诺必有检查、凡检查必有奖罚,凡奖罚必有改进与提高。
4.3.2通过绩效管理把人和事关联起来,通过领导把团队组织起来,对整个流程进行管控,才能更好地推动战略的落地与执行。
4.4对团队赋能,激活团队。