01
老板最近叫HR把公司的培训抓起来,但业务部门却不配合,我应该怎么办?
这是HR朋友问我最多的问题,没有之一。必须说明的是,来问的很多HR朋友居然还不是部门最基层的专员,而是HR主管甚至HR经理。这反映了一个非常客观的问题,很多朋友们虽然名义上做了多年的HR主管,但一直以来都在忙招聘、考勤等一些日常性工作,系统的培训没做过,年度培训计划没写过,现在老板让其组织培训,又不知从何抓起。
这种情况也解释了一种现象。你看,同样是公司的HR经理,有些朋友月薪数万,有些朋友的工资连一万都不到,并且在现在经济不好的情况下,还经常担心自己的职位不保,因为自己缺乏核心竞争力,可替代性太强。以今天文章中说的问题为例,如果老板突然叫你过去,让你赶快把公司的培训搞起来,你知道自己应该怎么做吗?
这个问题,真的值得想一想。一个问题,处理的方式很多,这里我说说自己的看法,希望对大家有所启发。
2006年初,我在某家上市港资公司担任HR总监。这家公司规模不小,有近一万人。在我入职时,我下面就设了四名主管,分别负责招聘、培训、企业文化、薪酬四个组。在培训方面,有2人,1名主管1名专员,主管落实公司的培训计划及负责实施干部、写字楼职员的培训,专员负责普通员工的培训。
大概进公司一个月后,我也遇到本文一开头提到的问题。有一天,总经理(香港人)黄总找我,说公司业务形势非常好,不但要在越南、孟加拉国开厂,未来几年在大陆也要扩张,现公司干部不够,职员的业务能力及视野都有待于提升,公司的培训必须抓起来。他特别强调,以前公司对培训的重视不够,希望我马上起草一份更系统的年度培训计划,并且提出自己的建议。
他与我谈了20分钟,说明了大概的背景,说期望我能做出成绩。任务很重,我又刚刚来,感觉压力很大。
02
遇到这么重要的问题,我应该如何着手呢?
麦肯锡公司对于如何分析与解决问题有一个经典的理论,这个理论说解决问题的第1步是理清问题,说得透彻一点,就是搞清楚问题是什么,是什么人在什么时间做什么事,要把这件事做到什么程度。必须做到所有相关人对面对的这个问题都有相同的理解,否则就会扯皮,问题当然无法解决。
所以,对于同学问我的问题,我会和同学一起探讨:你的老板说要HR把培训搞起来,他是什么意思呢?是公司现在没有培训么?还是他觉得培训课程不够?是只有内训还是要请外面的老师进来?甚至是现有的课程讲了之后根本没有转化导致老板看不到任何效果?为什么老板最近才提这件事呢?公司的业务最近如何?
必须把问题搞清楚,就是要认真分析问题,这是“怎么办”的第一步。以我为例,我需要进一步了解总经理到底需要什么样的培训。虽然他说了要对干部及职员培训,可是培训什么?频率如何?谁做做培训?预算有多少?在回到办公室之后,我列出所有的问题,并且要到业务部门进行调研,并再找机会向总经理汇报一次,并听听他的具体的想法。
职场多年,我清晰知道3点:
一、自己的工作必须自己先提出想法,然后提出方案,然后让上司做选择题。
二、即使你的建议还不错,大多时候上司都会对你的方案进行补充,只有把上司的想法加进计划后,他才可能欣然审批,并且在执行中支持你。
三、上司喜欢习惯主动汇报的下级,并且会通过下级不断的汇报、请教,增加对下级的信任。
我的心理学学得不错,对领导的心理比较了解,过去多年与我的直接上司、上司的上司甚至老板关系都不错。我知道经常表现会让自己的直接上级不高兴,但又知道必要的时候需要发个言,让公司的最高层知道你的存在。
但很多同学在这方面吃了大亏,总的来说,还是太年轻了。很多时候,同学告诉我说,他的老板很忙,在交待任务时,说得根本不具体,加上同学本人又怕老板,平时与老板接触的时间少,与老板有距离。所以,在老板指示后常常需要花时间去揣摩上司的意图,不敢直接问,所以过来想了很久之后跑过来问我,希望我能他解读。
找我没有问题,但下一步还是需要找上司却澄清他的需求。如果不找发布需求的人,这个问题基本无解。如果事情最终没有达到老板的要求,HR在老板眼中将没有地位,因为老板觉得HR缺乏专业度。
所以,我觉得一个优秀的HR人,首先要懂得沟通的重要性,敢于与上级沟通。上下级掌握的信息永远是不对称的,自己手上的信息不够,必须要去进一步请示,要澄清自己心中的疑问。
但是很多同学怕约不到老板,怕上司不给自己的时间,如果被拒绝,自己更没信心。我觉得这样想是不对的。当我的老板给我分配新任务的时候,无论任务是否重要,只要我不清楚,我就会这样问老板:有关您说的这件事情,我有一些初步的想法,想汇报一下,并想听听您的建议。您看我什么时候可以找您一下?我这样说,带着尊敬与诚恳,带着对工作的重视,从来没有不成功的。
03
我在几家公司管理过企业管理部、HR部门,一直是这么做的,与上司关系融洽。
以总经理黄总给我布置的任务为例。既然他叫我起草下半年的培训计划,我就开始准备初步的方案了。我先问了我的直接上司陈副总经理,后来又向部分老同事询问原来的做法,晚上再认真查阅各种相关文件资料。
之前我在美国知名咨询公司向老美学到的做事方法派上了用场。在整理资料之后,我认为要做好黄总交待给我的工作,大概需要5个步骤,整理资料、进一步与总经理沟通、起草书面草案、邀请业务部门协商、确定最终方案。
整理资料:我先找到当年及上一年的培训计划,进行分析,对公司过往的培训作了分析,对往年培训过的课程也建档归类。比如,我先从职员的级别来分,发现公司一直有高及经理培训、普通干部培训、职员培训以及员工培训4个大类。从内容上来分,有新员工培训、通用技能培训、专业知识培训、管理技能培训。课程很多,类别也比较清楚,香港公司还是比较重视培训的。可是,只有部分部门有培训计划,很多岗位都缺乏技能培训,并且公司也没有清晰的培训预算,这一点我要询问总经理。
与总经理进一步沟通:我做好了初稿后,找总经理的秘书,说要约时间与黄总谈公司培训计划。但秘书说总经理这几天很忙,要么在香港,要么和在业务部门开会,中午都是叫外卖,看他的行程表,10分钟都空不出来。于是,我写了一封邮件给黄总,附上自己整理的培训计划初稿及一些疑问,并说明很希望当面听听他的建议。没想到,黄总深夜回信,某天抽出时间与我及我的直接上司谈了20分钟。他说,之前没有清晰的预算,培训不系统,比较随意,但下半年的培训已报董事会批准,总共港币200万,一半归高层使用,由他自己审批,另一半由各业务部门老大规划培训内容及预算,在他审核后由我组织、统筹。黄总还说,现有的培训课程科学性不够,需要加上3部分的培训,一是专门针对新招及晋升干部的管理培训;二是语言培训,具体包括英语、日语、以及针对香港人的普通话培训,三要丰富业余生活的培训,要加上瑜伽、太极拳等方面的课程。
然后,我根据总经理的指示,起草了2007年的公司培训计划的书面稿,又发给黄总,中间再改了改,黄总觉得差不多后,我约了各事业部的副总经理来开会,并邀请了黄总在会上作指示。结果,首次会议就有几个业务老大没来,很显然,他们在忙业务,对培训不够重视。
于是黄总自己给没有到场的事业部老大去电话,请他们到场开会。我的级别不够,打电话给他们是没用的。后来,除了出差的某些老大没来,所有人都来了。在会上,总经理自己先作了开场白,说前几年公司只顾业务,对人才培养及培训重视不够,希望各事业部往后要参与,并且公司会制定预算。我也不失时机地表态,会后我会和大家汇报,聆听各业务事业部对培训的需求,并希望大家重视并支持本部门及HR的培训组织工作。
在我不断的沟通下,一周后,公司最终确定了当年的培训计划。因为黄总偶尔有指示,加上我会主动去找各个业务部门的老大去沟通,后来的落实、执行总体上比较顺利。每一次新任主管、经理人的管理培训,我都会通过邮件把培训内容、参加情况及部分学习心得发给所有业务部门的老大,并抄送给黄总。我一直在认真跟踪、落实工作,向各位老大汇报培训的进展,当下有什么问题。我的及时沟通起到了非常重要的作用,在年底的绩效评估中,我的直接上司副总经理对我说,黄总对我的表现称赞有加,说我的沟通到位,工作很积极,公司培训做得不错。
当年的培训,对我的职业也产生了重大的影响。从2006年下半年开始,公司陆续请了一些来自香港、台湾以及国内的知名培训师来授课。我通过接待培训机构与知名培训师,认识了不少优秀的职业培训师,为自己转行成为职业培训师奠定了基础。之前,我对国内的管理培训不太了解, 不知道培训机构如何收费,也不知道职业培训师的收入有那么高,所以后来,我就想成为一名职业培训师,于是在2010年从职场转身,成为了一名职业培训师。
04
在上规模之前,没有几家公司的培训是系统的。就算一些几千人的企业,常常也没有系统的培训体系,都是想到培训就搞两次培训。之所以会这样,一是老板确实不重视,二是即使老板重视,HR负责人也不知道如何趁热打铁,利用公司现有的资源把培训工作抓起来。
现实上,其实真有一些老板希望HR部门能把培训做好,为公司的发展奠定基础。但因为HR负责人的沟通能力及专业度欠缺,最终没有达到老板想要的结果。
所以,我对同学们说,当老板叫你把培训抓起来,这既是一次挑战,也是一次机遇。接下来怎么做,既要考你的专业度,更要考你的沟通能力。
小结:业务部门不重视培训,不配合,这个太正常了,人家忙,人家也不懂培训有什么用,人家还担心你要叫他做事情,担心你占用他的宝贵时间。遇到这种情况,你一定做到两点,一是要懂得如何与上级及业务部门沟通,要懂得借力;二是要有项目管理的经验,把重要的工作当作一个个项目,澄清任务与目标,然后一步一步执行。
做事情的每一步,都必须清清楚楚,重要的事情要有书面记录,不要口说无凭,要有数据。如果业务部门不懂培训,就让业务部门做选择题,让业务部门自己决定培训什么课程。并且,在何时进行培训也与业务部门进行协商,充分体现HR只是统筹的角色,遵循这个原则,哪里会有什么不配合呢。
以上是我的一些浅见。喜欢培训、希望讲好课甚至希望成为职业培训师的朋友,可关注我的三茅专栏。
1楼 BIGsu
老师的案例讲得很好,其实整个搞定培训的过程,就是一次发现问题-分析问题-解决问题整套问题解决方法的运用。