企业内训师不仅需要具备扎实的专业知识，还需掌握一系列有效的培训技巧和方法。而促动技术作为一种能够激发学员参与感、提升培训效果的重要工具，对于企业内训师来说是必须掌握的技能。

掌握促动技术不仅能够帮助内训师更好地完成培训任务，还能够为企业的发展提供有力的人才保障。

学习促动技术四大原因

1.提升培训效果

促动技术可以极大地提升培训的效果和效率。通过运用促动技术，内训师能够更好地引导学员参与培训过程，激发他们的学习兴趣和积极性，使学员更深入地理解和掌握培训内容。

2. 促进团队协作与沟通

促动技术有助于促进团队成员之间的协作与沟通。通过运用团队共创、深度汇谈等促动技术，内训师可以引导学员们共同思考、探讨问题，形成共同的解决方案，从而增强团队的凝聚力和合作能力。

3. 解决实际问题

企业内训往往针对的是实际工作中遇到的问题和挑战。掌握促动技术的内训师能够引导学员们运用集体智慧，共同分析、解决这些问题，从而帮助学员将所学知识和技能应用到实际工作中。

4. 培养学员的创造力与创新思维

促动技术有助于激发学员的创造力和创新思维。通过运用一些具有创新性的促动技术，内训师可以引导学员们打破思维定式，从不同的角度思考问题，提出新颖的解决方案。

七大促动技术

1. 群策群力6步法

企业内训师在运用群策群力六步法时，可以遵循以下步骤来有效促进团队协作、激发创新思维，并推动实际问题的解决：

愿景共启：内训师要引导团队成员共同明确目标，激发大家的动力和热情。通过分享成功案例、描绘未来愿景等方式，让团队成员对即将进行的工作坊充满期待。

现状分析：内训师需要引导团队成员对当前面临的问题进行深入分析，识别出问题的核心和关键点。通过SWOT分析等方法，帮助团队成员全面理解问题的现状和挑战。

感性承诺：内训师要鼓励团队成员自愿担当，对解决问题做出承诺。通过设定富有挑战性的目标，激发团队成员的责任感和使命感。

团队共创：内训师要引导团队成员集思广益，共同讨论解决问题的策略和方案。通过头脑风暴、小组讨论等方式，汇聚团队的智慧和创意。

行动计划：内训师要协助团队成员将讨论出的方案转化为具体的行动计划，明确每个人的职责和分工。确保行动计划具有可操作性、可跟踪性，并设定合理的执行时间。

城镇会议：内训师要组织团队成员进行成果分享和总结反思，对整个工作坊的成果进行梳理和归纳。同时，也要鼓励团队成员对未来的工作提出新的想法和建议，为持续改进和创新打下基础。

在整个过程中，企业内训师需要充分发挥其引导和促进作用，确保每个步骤都能得到有效执行。同时，也要注重团队成员的参与感和体验感，让他们在轻松愉快的氛围中完成学习和成长。

2. 深度汇谈

这是一种流淌于人们之间的意义溪流，使所有的对话者都能参与和分享，从而在群体中萌生新的理解和共识。

企业内训师在运用深度汇谈技术时，应注重以下几个关键方面，以充分发挥其效用：

创造安全、开放的环境

深度汇谈需要每个参与者都能够自由地表达自己的想法和观点，不受约束。因此，内训师需要努力营造一个轻松、信任的氛围，让参与者感到被接纳和尊重。

引导参与者尊重和欣赏个体差异

在深度汇谈中，每个人的观点和想法都是独特的，内训师需要鼓励参与者欣赏并尊重这些差异，而不是试图将它们统一或消除。这样，大家才能更深入地探讨问题，发现新的解决方案。

鼓励参与者展示脆弱性

这并不意味着要让参与者暴露自己的弱点，而是要鼓励他们放下防备，真诚地分享自己的想法和感受。这有助于建立更深的信任关系，促进更深层次的交流。

使用同理心倾听

内训师在深度汇谈中需要运用同理心倾听技巧，理解并回应参与者的观点和感受。这不仅能增强参与者的信任感，还能帮助他们更深入地探讨问题。

进行有效的引导和总结

内训师需要在深度汇谈过程中进行有效的引导，确保讨论始终围绕主题进行，并在适当的时候进行总结和归纳。这有助于参与者更好地理解讨论的成果，并将它们应用到实际工作中。

3. 团队共创

又称“团队共识工作坊”，是在短时间内围绕某一主题，促动集体贡献创意策略，并达成共识的研讨方法。

明确目标与主题：首先，内训师需要清晰地阐述团队共创的目标和主题，确保所有参与者对讨论的方向和预期成果有明确的了解。这有助于大家聚焦核心问题，避免偏离主题。

组建多样化团队：在团队共创过程中，多样化的团队成员能够带来不同的观点和思路。因此，内训师应努力组建一个具有不同背景、经验和技能的团队，以促进更广泛的讨论和创新。

创造安全、开放的环境：为了确保团队成员能够自由地分享想法和意见，内训师需要营造一个安全、开放的环境。这包括鼓励积极参与、尊重他人观点、避免批评和指责等。

引导讨论与分享：内训师可以通过提问、引导讨论等方式，激发团队成员的思考和分享。同时，也要关注团队成员的情绪和反馈，及时调整讨论的节奏和方向。

记录与整理成果：在团队共创过程中，内训师应记录团队成员的观点和建议，并在讨论结束后进行整理和归纳。这有助于形成具体的行动计划或方案，为后续工作提供指导。

反馈与跟进：团队共创结束后，内训师应向团队成员反馈讨论的成果，并跟进后续的行动计划。这有助于确保团队共创的成果得到实际应用，并推动持续改进和创新。

4. 复盘

起源于美国海军空战队在越南战争中的“王牌飞行员训练计划”，现已广泛应用于各个领域，用于总结经验和教训，提升未来的行动效果。

首先，在培训结束后，内训师应立即组织复盘会议。参与人员除了内训师自己，还应包括培训项目的关键利益相关者，如受训员工、部门领导等，以便从多角度收集反馈和意见。

其次，进行复盘的准备工作。内训师应提前整理培训资料、学员反馈、评估结果等数据和信息，为复盘会议提供充足的素材。同时，明确复盘的目的和焦点，确保会议能够高效、有针对性地进行。

在复盘会议上，内训师可以按照以下步骤进行：

回顾目标：首先回顾培训项目的目标和预期成果，确保大家对初始的期望有清晰的认识。

结果比对：将实际的培训效果与预期目标进行比对，找出其中的差距和不足。

分析原因：针对差距和不足，进行深入的原因分析。这包括培训内容的设置、教学方法的运用、学员的参与度等多个方面。

总结经验：在找出原因的基础上，总结本次培训的成功经验和教训。这既包括对培训策略本身的反思，也包括对学员反馈和需求的深入理解。

制定改进计划：根据复盘结果，制定具体的改进计划。这可能涉及到调整培训内容、改进教学方法、加强学员互动等多个方面。

最后，每次培训结束后都应进行复盘，以便及时发现问题、总结经验、持续改进。同时，内训师还应将复盘结果与其他团队成员分享，促进团队内部的经验共享和共同成长。

5. 世界咖啡

这是一种深度汇谈与集体共创的促动技术，主要目的是营造集体智慧的空间与过程。这种方式能够汇聚各种视角与观点，形成丰富而深入的讨论成果。

明确目标和主题：内训师需要清晰地阐述世界咖啡会议的目标和讨论的主题，确保参与者对会议的目的和期望成果有明确的了解。

设置合适的环境：世界咖啡强调在轻松、舒适的环境中进行对话和交流。内训师可以布置一个温馨的会议场地，摆放一些茶点和小吃，营造出一个友好和开放的氛围。

组织参与者：内训师需要邀请具有不同背景和观点的参与者，并将他们分成几个小组。每个小组围坐在一个桌子旁，形成一个“咖啡桌”。

引导深度对话：在每个“咖啡桌”上，内训师可以引导参与者就特定的主题或问题进行深入的讨论和交流。通过提出开放性的问题，鼓励参与者分享自己的经验、观点和思考。内训师还需要促进对话的深入和丰富，确保每个人都有机会发言，并尊重不同的观点。

进行多轮讨论：在世界咖啡会议中，通常会有多轮讨论。每轮讨论结束后，参与者会移动到下一个“咖啡桌”，与新的伙伴进行交流。这样可以拓宽参与者的交流圈子，引入更多的观点和思路。

总结和提炼成果：在所有轮次讨论结束后，内训师可以组织一个总结环节，让参与者分享他们在讨论中的收获和见解。内训师还可以将讨论中的关键观点和建议进行整理和提炼，形成一份会议成果报告，供后续参考和应用。

整个过程中，内训师需要扮演好引导者和促进者的角色，确保对话的顺利进行和目标的达成。同时，内训师还需要关注参与者的情绪和反馈，及时调整会议的节奏和氛围。

6. 鱼缸会议

这是一种观察讨论式的会议，旨在让不同群体或部门之间更好地理解和协作。会议中，一部分人围坐在“鱼缸”内，通常是内部人员；另一部分人则站在“鱼缸”外，可能是外部专家或观察员。内外人员通过提问、回答和讨论的方式，分享观点和信息，增进相互理解，从而达成共识或解决方案。

角色定位与准备：首先，确定接受反馈的“鱼”，即某个人或某个部门，并选取记录员记录会议内容。对于“鱼”的角色，需要明确其目标和反馈方向，并对自己的能力现状做出评估。

设置环境：选择一个适宜的环境，确保参与者能够舒适地交流和分享。场地布置应体现出轻松和开放，为“鱼”和“水”提供一个良好的交流氛围。

他人反馈：在鱼缸会议中，“水”作为反馈者，对“鱼”进行真诚反馈。每位反馈者可以有固定的时间，如每人3分钟，对“鱼”的目标、要求标准、期望等提出自己的看法。为了确保反馈的客观性，反馈者需要遵循不批判、不阻拦的原则，即使对某些观点有所保留或认为其不成熟，也不应打断或否定。

深度交流：内训师在会议中需要引导参与者进行深度交流，鼓励大家提出具有建设性的反馈和建议。同时，要注意控制会议节奏，确保讨论能够有序进行。

总结与反思：会议结束后，内训师应组织对会议内容进行总结和反思。一方面，总结“鱼”收到的反馈和建议，帮助其认识到自己的优点和不足；另一方面，反思会议过程中的优点和不足，为下次会议提供改进方向。

7. 未来探索

这是一种前瞻性的促动技术，主要用于激发团队的想象力和创造力，以探索未来的可能性。通过一系列引导性的问题或活动，如愿景绘制、未来场景模拟等，帮助团队成员超越当前的限制，思考未来的机遇和挑战，从而制定出更具前瞻性的战略和计划。

明确未来愿景：首先，内训师需要与企业高层合作，明确企业的未来愿景和使命。这包括了解企业的核心价值观、长期目标以及期望在行业中的地位。通过清晰的愿景，可以激发员工的归属感和使命感。

分析未来趋势：内训师需要关注行业动态、市场变化以及技术发展等外部因素，分析它们对企业未来的影响。同时，也要考虑企业内部的变化，如员工结构、组织文化等。通过综合分析，内训师可以帮助员工认识到未来的机遇和挑战。

组织讨论与分享：内训师可以组织一系列的未来探索活动，如研讨会、工作坊或线上讨论等，鼓励员工积极参与。在活动中，内训师可以引导员工就未来趋势、企业发展方向、个人职业规划等话题进行深入讨论和分享。

制定未来计划：基于讨论和分享的结果，内训师可以协助企业制定未来的发展规划。这包括制定战略目标、优化组织结构、提升员工技能等方面。同时，也可以鼓励员工制定个人的职业发展规划，将个人发展与企业的未来愿景相结合。

持续跟踪与调整：未来探索不是一个一次性的活动，而是一个持续的过程。内训师需要定期回顾企业的进展，评估未来计划的执行情况，并根据实际情况进行调整。同时，也要关注外部环境的变化，及时捕捉新的机遇和挑战。

以上七种促动技术各具特色，共同助力企业培训与团队协作。这些技术不仅能激发创新思维，还能提升团队效能，为企业发展注入新动力。灵活运用这些技术，必将推动组织持续进步与成长。

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怎样才能发挥企业导师的作用？

有朋友问“怎样才能发挥企业导师的作用”，具体内容是：很多企业曾一度非常重视“导师制”。但出于“教会徒弟饿死师傅”的顾虑，或者由于工作忙、新员工不上进等原因，一些企业的“导师”并没有发挥应有的作用，导致“导师制”逐渐变得名存实亡。请问大家，怎样才能更好地发挥导师的作用呢？

对这位朋友的问题，我是这样思考的：

1，非单一原因

曾经非常重视的导师制，并没有发挥好作用，其原因也是不少，而具体到某个企业来讲，也绝不是某一两个原因导致的，而是多重原因，比如：

对导师的选管出等管理不到位，学徒不上进被动性强，导师工作忙，导师自身利益考虑过多，等等，哪些是主要原因，不同企业/不同阶段也有区别，需要具体问题具体分析，不能一概而论或者凭印象判断，需要对导师/学徒甚至其他相关的员工进行走访和实情调查，可以用鱼骨图和头脑风暴法来寻找原因和解决办法，只有原因找准了，才能针对性找到改善办法，才能让这一制度不断完善并为企业的经营发挥持续性作用。

2，综合施策

原因和办法找到后，要分步骤按计划进行改善，单一的办法，效果不容易好，只有多个措施从不同角度和层次来施加效果，才会收到好的效果，以下几个方面值得一试：

1）规范导师管理

什么样的素质/能力/遵章守纪程度/专业/年限/业绩要求等才适合导师，不同领域，可以有不同的要求，无须一杆秤端平，既照顾到企业“导师候选人”的综合水平和实际情况，也要考虑到企业培训所需以及员工的普遍感受，标准不能太高，也不能太低，即使定不太准，后面也要适时的完善，不能初定标准一直沿用。

成为导师后，其职责是什么，不能因为工作忙或私事多就将职责或培训事项一推再推，职责或要求要纳入绩效里去，与加薪晋升等挂起钩来，对工作计划的完成性/学徒的满意度/学徒能力的提升/相关人员的评价等都要考虑到。

导师要采取能进能出机制，适合/优秀的选进来，不适合的及时清出去，定期考核/定期淘汰；同时，加强对导师和学徒的奖惩/互动机制，既有工作/培训计划，也有适时或现场暗访，还有其他同事反馈，也有他们自己的左右上下沟通渠道。

2）加强学徒管理

导师制，师傅认真教导很重要，学徒努力学习更重要。

如果学徒在规定的时间内不能提升到计划的水平，不能从事相关的事务，是要进行处理的，降级/不转正/淘汰等；同时，要定期组织学徒的沟通反馈，不能让事情严重了再来介入，平时就要适时了解和跟踪，这是用人部门和HR部门要密切关注的。

另外，要对学徒进行多次思想引导，比如：师傅教你不是天然的，或者说即使规定了必须教，但也可以通过许多隐蔽的方式而不教或少教，企业或领导也根本拿师傅不好处理，毕竟许多东西都是无形的，学到东西和本事，是自己拥有的，别人拿不走抢不去，今后为自己的收入和地位带来不可估量的好处，所以，学习主动些，对师傅好一些，过年过节多想到师傅，多加强与师傅的个人感情和私人关系的建立，对自己尽快成长起来非常有好处。

3）优化管理措施

不管是对导师还是学徒，都不可能用某些办法一直起到较好的效果，一定是需要根据环境的变化和他们的表现或结果来不断调整。

要做到这样的及时性，固定的沟通反馈渠道不能少，管理人员或部门主动介入或了解相关情况的频次要增加，而且要注意工作的方式方法，太公开或提前打招呼的方式是不可取的。

另外，对导师和学徒都要采取拉开差距进行奖惩，不能不痛不痒的小奖小惩，要有一定力度和数额，能够触及内心深处，真正在乎这件事儿。

3，选对师傅，很重要

师傅选好了，这项制度的效果就有了基础性的保障，成功率就比较好。

个人认为，好师傅应当具备以下一些先天素质，比如：

爱说话/喜欢与人交流，脾气好/心地善良，喜欢钻研本质工作，不太想往上升职，通常接近退休年龄等。深刻理解一下“人之将至，其性也善”的道理，或者换位思考，即将退了，教会几个人或者将所学传给后人，也是自己的延续，而且基本与人无多大的争了。

基于以上考虑，也可以结合公司的要求认真选好师傅吧。

4，坚持下去更关键

没有哪一项措施是可以一帆风顺的直到彼岸，都需要经历风风雨雨和屈折，都会出现许多问题和困难，面对这些，是抱怨还是放弃，是解决还是坚持，不同态度不同选择，会带来截然不同的结果。

不但HR要这样思考和行动，师傅/学徒也需要坚定，单位领导更应该带头鼓励，特别是领导，如果不能处处保持清醒的头脑并坚强的支持，不要说导师制难以起到效果，就是其他制度/流程也都会被迅速破坏。

再简单的工作，坚持下去都不容易，再困难的事情，只要坚持下去，都会得到妥善解决，不是个人坚持，而是上下左右全体员工都坚持，就更考验毅力了。

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01

去年年底的时候，唐僧让3个徒弟各自提交自己的业绩总结报告。收上来以后，唐僧摇了摇头，看来平日里还要加强对他们的业务指导啊！

孙悟空的总结报告上就2句话：

1.完成打饭任务：300余次；

2.完成打妖任务：打死大妖怪3只，小妖怪N只（具体伤亡数字不好统计）。

猪八戒的总结报告更简单，就1句话：

协助猴哥完成除妖任务，确保团队领导的生命安全。

沙和尚总结报告的倒数字是不少，清晰地罗列他挑的担子里有哪些物品，这不就是一份资产清点表嘛？

看了3个徒弟的报告，唐僧只想捂脸。毕竟他还要在徒弟们报告的基础上，整理出取经团队的年度业绩报告，以便交给自己的上级。怎么办呢？

趁着今天天气不错，唐僧在树林边的一棵大树下面坐了下来，把徒弟们喊过去，每人先吃了一块面饼，分了几个桃子解渴，然后唐僧吩咐沙和尚把笔墨纸砚拿出来，摆在树旁的大石头上，大家就知道师父要开始上课了。

唐僧先画了一幅图。所谓“一图胜千言”，给这几个学历不高的徒弟讲课，就不能写太多文字，猪八戒和沙和尚没怎么读过书，孙悟空倒是上了几年学，但还没毕业就被校长开除了。教育这几个徒弟，真是难为自己了。

02

唐僧和几个徒弟讲解了一下这种业绩展示图。在写总结报告的时候，不要干巴巴的只写个数字，或者只描述个结果，而要从4个方面去阐述自己的业绩。

第一，向前看目标。对比年初制定的计划，看看完成度如何？比去年同期增长多少？要让领导们看到我们的增长点，最好用数据对比来展示我们的成绩。

猪八戒突然问了一个傻傻的问题：“那要是今年完成的任务没有去年的多，咋办呢？”

唐僧拿着手里的树枝敲了一下猪脑子，说：“你傻啊！你就不能换个思路，今年我们打死的妖怪比去年降低了50%，那说明我们取经团队的影响力和威慑力提升了100%，直接吓跑了一半妖怪嘛！”

沙和尚轻轻呼出了一口气，暗道侥幸，幸好自己刚刚没有先提出这个问题。

孙悟空若有所思地点了点头，这段时间正发愁妖怪数量不够，质量不高呢，没想到还能这样看问题。

3个徒弟听的一愣一愣的。唐僧心里乐开了花，咱要的就是这个效果。作为毫无法力的唐僧，要领导这几个法力强大的徒弟，可不容易啊。

唐僧接着说，第二，向后看效果。数据对比能够让人直观地感受到我们的努力，但这还不够，还得强化我们的社会影响力。

“悟空，你打死的妖怪最多，你来回答，如何宣传我们团队的社会价值？”

孙悟空抓耳挠腮，憋了半天，也不知道如何回应，干脆在空地上翻了几个跟斗，嘴里念叨着：“这可咋整？”

唐僧晃了晃脑袋，说：“这很简单。只需要在自己的业绩数字（除妖数据）后面加几句就行，例如：铲除了沿途的黑暗势力，肃清了社会风气，提升了当地治安水平，受到了所在国君和人民群众的热烈欢迎，他们纷纷要求取经团队留宿、讲学，……”

师父一个人讲了一刻钟都没停下来，猪八戒看看沙和尚，两个人都愣住了，以至于忘记了拿笔来做记录。

“咳咳！”唐僧示意徒弟们在石头旁坐好，他继续讲道：“第三，向上抽象，谈经验、方法。咱们消灭了多少妖怪？怎么消灭的？在战略层面是如何藐视敌人的？在战术层面是如何协同作战的？可以给三界的其他团队留下怎样的战斗经验？这些都是可以认真提炼的。”

孙悟空立刻点头同意，确实是这样的，以后可以写一本《斗战胜经》，讲一讲自己的战斗经验，肯定可以畅销三界。

“最后，还要向下具体，聊聊典型的案例，特别是悟空，打败的妖怪没有一百，也有几十，在报告中，要梳理好今年最典型的案例故事，详细地讲一讲前因后果，特别是领导们的关怀和指导，兄弟单位的帮助。还有，还有为师和师弟们，也别忘记在案例中提几句。特别是被抓后英勇无惧的精神面貌，重点提一提。”

说了半天，唐僧嗓子有些不舒服，就让孙悟空飞出去找桃子吃，也好给自己解解渴。

孙悟空“嗖”的一声就不见了踪影，这执行力真是杠杠的，唐僧都没来得及说一声“没有桃子，西瓜也行。”

03

“八戒啊，悟净啊，你们两个人的报告写得真是让为师很为难啊！”唐僧转过头盯着两个徒弟。

八戒在一旁嘿嘿傻笑，悟净悄悄擦了擦额头冒出来的冷汗。

“为师不担心悟空，毕竟他的业绩很扎实。这一点，为师也挑不出什么毛病。”唐僧接着说：“趁着他不在，为师和你们两个掏掏心窝子。八戒呢，平时能让为师开心，悟净呢，让为师放心。悟空啥都好，就是容易让人堵心。”

“在总结报告中，八戒多谈一谈团队文化的作用和价值，特别是在打造良好团队氛围，增强旅途心情指数这方面。算一算，咱们团队都已经16.5天没有争吵了吗？这已经突破了近几年的最好纪录。”

“悟净啊，你的报告里，除了写写资产管理，也得体现一下后勤保障的重要价值和吃苦耐劳的精神品质嘛。前几天，悟净还说今年的担子更重了些。这不就是明显的业绩增长点吗？为什么不写呢？没有你的精打细算，是很难提升我们的粮食储备的。你有不争抢、不抱怨、不冒头、不辞辛劳的工作作风，这几点是很值得提倡的。”

沙和尚挠挠头，不知道如何接话。唐僧翻了个白眼，只好只给出答案，在沙和尚的报告后面增加了一段话：“和去年相比，取经团队的后勤保障措施更加有效，今年团队的粮食储备净增加8.1斤，受到了来自各个国家各个地区的施主们的广泛支持，在我们再三婉拒的情况下，施主们塞给团队的干粮比往年同期增长了49%。”

“你们看，报告这样写，是不是业绩更突出了？内容更厚重了？”

猪八戒和沙和尚一致猛点头。

“说的我口干舌燥，这猴子，咋还没回来呢？”

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HRBP，要具备怎样的BP素质？

话前：

       前两天在如何评价HRBP是否优秀的文末，说到要分享如何才能成为优秀的HRBP。就有HR朋友问，是否能分享。

      就借用这个自由分享的时间，来说一下了。

      喜者自喜，不喜可在评论区随意喷。我接受任何批评。 

本文内容：

在前几天我们说到了要如何来评价一个HRBP是否优秀。

在《HRBP，是否优秀？——只看贡献结果如何》一文中，我就现今的企业都是要结果的管理理念，说到HRBP是否优秀，不只是看其心态、行为是否为企业着想，是否愿意为企业努力，为企业贡献。更要看其究竟为企业做出了多少成果。

因此，在该文中，我认为要评价一个HRBP，是否优秀，需要看他在前线的业务团队中，履行前线党工前指的职能状况，而我认为要从五个结果去看待。

推进企业组织战略的情况、给团队的人才供给状况、助业务团队进行组织的建设情况、在业务团队中的员工关系和文化建设情况、改善提升业务团队人力资源效能情况。

如果在上述五个方面，都完成得很好，那么，这个HRBP就很是优秀。

那么，作为一个HRBP，是否都能很好的履行并完成上述的五个方面内容呢？

很显然，这是一个问号。

毕竟，没有人是全能，也不可能人人都是优秀。而更可能是的绝大多数都是平凡之人。而绝大多数人能做的，都只能是追赶目标——让自己走在通往优秀的路上。

因此，一个企业，若是妄想一用就是一个全能的优秀的BP，能为业务提供绝大的助力。显然是想多了。

而一个HR要想成为一个优秀的BP，自然也只能是往优秀前进。这就需要一个目标——也就是要从不合格往合格，再往胜任去进发，最终走向优秀。

——这自然需要能力打底，态度决胜。综合起来才可能优秀。

那么一个HR，需要些什么素质，才能形成一个合格的BP呢？

这同样需要我们围绕上述评优五个方面的结果去形成相对的能力品质要素。作为我们修炼的目标。

首先：要对HRBP概念清楚。——学会定位

不要以为让你做HR要贴近业务，你就是业务了。HRBP，你还是HR。

曾经我《HRBP的招聘准确度，来自对标内容清晰度》一文中说过：一个HRBP一定要将自己定位成人力资源管理者。而不是其他专项业务的从业者。

不然，你为什么是HRBP，而不是该团队的业务人员呢？

HRBP就是一个业务部门一起，在前线依业务状况就地解决业务团队人力需求。以自己的人力资源专业知识，帮助业务团队最大化发挥人力作用的HR。

其次：要对HRBP的形态清楚。——进阶目标。

就如我们要给自己的生涯确定小目标一样，作为HRBP，我们也要给自己制定一条进阶的路。

而在《HRBP的生涯？无限提升自我的晋升》一文中，我将HRBP，进行了简单的四阶定义。

一阶：事务型HRBP。以为业务部门减少在人力工作方面的琐事。以解绑业务团队部分手脚，让他们可以更专心为工作内容。

二阶：专业型HRBP。在业务团队中做HR专业服务，有着业务合作、业务支持的贡献，尚未形成与业务的伙伴关系。以做好业务团队中的人力工作为主要内容。

三阶：参谋型HRBP。以人力资源的角度，从人心人性出发去帮助业务达成项目目标。这时的HRBP是人力与业务的双料专家。以为业务参谋，匹配策划人力支持方案为工作内容。

四阶：管理型HRBP。这时已经是一位高阶HRBP。能真正参与业务决策，做真正管理介入。以人力业务决策影响业务匹配企业发展走向的BP管理者。

综上，我们可以看出，四个阶层的HRBP，其实在业务BP能力上的递进是从行政人力，人力HR，到业务人力参谋，再到决策介入型HR的能力进阶。

这样就包含两个方面的能力发展：

一是在人力资源管理上的技能素养。

二是人资角度的业务合作能力。

前者，属于HR的本职能力，必须要提升。而后者与业务的合作能力，其提升，则需要在了解业务的基础上去提升。

我在《HR强化BP能力，要将自己当成对应的业务》一文中说过：做HRBP，只有真正的参与并体悟过各种业务行动中的艰与难，才能真正的看到在业务环节中的各种问题。这时再来说以人力帮助、解决业务行动中的问题，才觉得现实。

在该文中对于如何强化业务认知与合作，有着分享，可点击链接阅读。

第三、一个HRBP要拥有的基础能力素质。

要清晰的知道HRBP到底要些什么能力素质，往往我们要看HRBP具体要做些什么工作。这是工作目标与能力要素的匹配需求。

那么，HRBP具体要做的事有哪些呢？

根据上述四阶BP的目标要求情况，我们可以稍作总结一下。

1、基础人力服务。解决业务部门中的人力事务。这个无论是自己解决，还是通过SSC这个HR服务中心来解决，都可以。

战略支持：HRBP能够将人力资源战略与组织战略紧密结合，确保人力资源政策和措施符合组织发展的需要，为组织成功提供有力支持。

2、业务理解。HRBP通常对所在行业、业务领域有深入的了解，他们可以帮助企业更准确地识别人才需求，使人力资源政策和措施更好地与业务需求相结合。

3、实现跨部门沟通。作为业务部门的合作伙伴，HRBP要帮助解决各部门与业务团队及人力资源部门之间合作问题，包括误解与合作。

4、有效管理团队：HRBP能够识别团队的优势和潜力，提供有效的培训和发展计划，帮助团队成员成长，提高团队绩效。

5、优化组织和流程。HRBP要通过对业务团队和人力资源流程的分析和改进，来提高业务团队的人力资源管理效率和效果。以期降低成本，提高业务人员的满意度。

6、作好员工关系管理。无论是本业务团队之间还是与其他部门之间的员工关系，都必须要进行促成并保持和谐。

7、建立业务团队文化。有文化的团队，才能在价值观上去趋同。才能更有效的形成团队力量。因此，如何搞好业务团队的文化建设就很重要了。

8、战略支持。HRBP需要将企业战略、业务策略与人力资源战略进行紧密结合。才能确保说得上为业务战策略提供支持，也才能说得上是业务伙伴。因此，认知、理解、执行企业和业务的战略就是必须的了。而清晰企业的人力资源战略与自订自己所在业务业务团队的人力策略，就是最重要的工作了。

那么，要完成上述的工作内容，就必须要些知识和能力素质了。

1、人力资源管理知识、业务知识。

2、组织建设发展和变革管理的经验与能力。

3、战略认知和管理能力。

4、数据分析和解决问题能力。

5、沟通和协调能力

6、领导力和影响力。

7、项目管理和执行力

8、企业文化建设和传承能力。

9、较高的专业道德和职业素养。

综上，要成为一个优秀的高阶HR，不是一件容易的事。但成为一个有价值的HRBP，却也没有难。

只要能致力于从人力角度去解决业务问题，并最终实现解决问题。那么你这个HRBP，就有价值。价值到底有多大，则在于你能解决多大问题了。

小结：

要走向一个优秀的HRBP，需要我们对HRBP作好在业务团队中的定位，然后才能是工作内容及目标的确定，才能去匹配从合格到优秀的能力素质要项。

最终，可以走向优秀的HRBP。

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你随便上网搜一下，那些个著名的互联网大厂都存在创始人被资本踢出局的事件，自己辛辛苦苦养大的公司，成了人家的娃，这种滋味别提多难受了。

当然了，高明的人也有，比如华为和阿里巴巴的创始人都是自始至终掌握着公司的控制权，今天咱们就来聊聊不被别人摘果子的办法，这就是创始人的防踢术。

第一，谁才是创始人？

起到主要作用的那个人应该占绝大多数股份，起主要作用人是谁？就是接二连三失败，动不动资金打水漂，刚刚创立就熄火，项目启动了还在咬牙坚持的那个，如果这个人创办的公司，进入了正常经营，能盈利且还有希望，这个人最早为公司服务的人，就是创始人。

举个例子，假设现在有三个朋友各出100份股份创业，创始人是创业召集人则+5%，具体执行人+5%，为公司搞来知识产权+5%至25%，担任CEO+5%，全职创业+20%，信誉资产+5%至20%，创业风险+20%，现在股份就变成2:1:1，至少创始人占到50%，最好设置成67%以上，其他合伙人可以适当退出一部分股份。

大家看到了吧，咱们平常所说的控股权51%怎么来的？其实就是从这里来的，寻找创始人其实不难，难的是他有没有担当。于是乎，创始人的责任也就清晰了，今后公司的枷锁就捆绑在创始人的脖子上了，他今天要做三件事：寻找投资，创造盈利，承担责任。 

第二，创始人如何把投票权“捏的死死的”？

创始要爱“股”如命，才能避免被合伙人和投资人绑架，尤其是创业性公司绝对不能放弃1%的股权，才能确保对公司100%的控制，核心创始人必须持有公司51%以上的股权，才能确保对公司的绝对控制，无论增资、减资或者融资，创始人都不会被投资者牵着鼻子走。

还有一种情况就是公司股份设置比较乱，前期没有进行充分准备和考虑，创业人也没有掌握51%的股份，那就需要增加自己的表决权，准确地说法叫“归集表决权”，创始人股权只有30%，让小股东签署表决委托书、一致行动协议和通过持股平台控制小股东表决权，都是一种比较好的办法。

当然了，公司肯定要不断地发展，创始人的股权就会被不断地稀释，那么就需要使用双重股权架构将股票权和投票权分离，就像某互联网大厂一样，老板的股票：投票权=1:100，即使掌握很少的股权，也能够行使自己的表决权，从而实现对公司的控制。

第三，创始人如何握牢“企业控制权”？

股权始终是对公司的终极控制，小公司如果一开始就按4:3:3或5:5分配股权，创始人就很容易丧失控股权，创始人持股67%以上，就基本掌握了股东大会的控制权，即使最差的情况也要掌握51%的股权，否则公司就很难控制。

小公司的股东会和董事会是“两合一”，但是只要公司开始对外融资，那么投资方就会往公司派驻董事，像那些股权比较分散的企业，企业控制权就掌握在董事会手中，这个时候创始人必须把董事提名权和罢免权牢牢把握在自己手中，创始人至少要控制2/3的董事会席位，即使外部投资人大举进入，董事会席位也要控制在1/2以上。

经营自主权、重大决策建议权、监督权、战略制定权，这些董事会的权利都要抓住创始人手中，只要控制了董事会，就等于控制了公司的日常经营管理，国内很多企业的创始人既是董事长又是总经理，公司印章、营业执照和合同签字等权力也都要牢牢抓在手上。 

综上

现在国内的互联网大厂采用的合伙人制、同股不同权、投票权杠杆和一致行动人协议等玩法，无非就是一种股权控制的变种而已，小公司在进行股权设置的时候，可以进行投票权委托、股权代持和一票否决制度，牢牢管控好公司的控制权。

当然了，股权和投票权也仅仅是对公司总体的方向性控制，可是现在市场经济竞争非常激烈，弄不好就会翻船，也就是说创始人至少在目前阶段还要进行“掌舵”，那么除了对股东会和董事会进行控制，还要对公司的经营管理进行控制。

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01

老板最近叫HR把公司的培训抓起来，但业务部门却不配合，我应该怎么办？

这是HR朋友问我最多的问题，没有之一。必须说明的是，来问的很多HR朋友居然还不是部门最基层的专员，而是HR主管甚至HR经理。这反映了一个非常客观的问题，很多朋友们虽然名义上做了多年的HR主管，但一直以来都在忙招聘、考勤等一些日常性工作，系统的培训没做过，年度培训计划没写过，现在老板让其组织培训，又不知从何抓起。

这种情况也解释了一种现象。你看，同样是公司的HR经理，有些朋友月薪数万，有些朋友的工资连一万都不到，并且在现在经济不好的情况下，还经常担心自己的职位不保，因为自己缺乏核心竞争力，可替代性太强。以今天文章中说的问题为例，如果老板突然叫你过去，让你赶快把公司的培训搞起来，你知道自己应该怎么做吗？

这个问题，真的值得想一想。一个问题，处理的方式很多，这里我说说自己的看法，希望对大家有所启发。

2006年初，我在某家上市港资公司担任HR总监。这家公司规模不小，有近一万人。在我入职时，我下面就设了四名主管，分别负责招聘、培训、企业文化、薪酬四个组。在培训方面，有2人，1名主管1名专员，主管落实公司的培训计划及负责实施干部、写字楼职员的培训，专员负责普通员工的培训。

大概进公司一个月后，我也遇到本文一开头提到的问题。有一天，总经理（香港人）黄总找我，说公司业务形势非常好，不但要在越南、孟加拉国开厂，未来几年在大陆也要扩张，现公司干部不够，职员的业务能力及视野都有待于提升，公司的培训必须抓起来。他特别强调，以前公司对培训的重视不够，希望我马上起草一份更系统的年度培训计划，并且提出自己的建议。

他与我谈了20分钟，说明了大概的背景，说期望我能做出成绩。任务很重，我又刚刚来，感觉压力很大。

02

遇到这么重要的问题，我应该如何着手呢？

麦肯锡公司对于如何分析与解决问题有一个经典的理论，这个理论说解决问题的第1步是理清问题，说得透彻一点，就是搞清楚问题是什么，是什么人在什么时间做什么事，要把这件事做到什么程度。必须做到所有相关人对面对的这个问题都有相同的理解，否则就会扯皮，问题当然无法解决。

所以，对于同学问我的问题，我会和同学一起探讨：你的老板说要HR把培训搞起来，他是什么意思呢？是公司现在没有培训么？还是他觉得培训课程不够？是只有内训还是要请外面的老师进来？甚至是现有的课程讲了之后根本没有转化导致老板看不到任何效果？为什么老板最近才提这件事呢？公司的业务最近如何？

必须把问题搞清楚，就是要认真分析问题，这是“怎么办”的第一步。以我为例，我需要进一步了解总经理到底需要什么样的培训。虽然他说了要对干部及职员培训，可是培训什么？频率如何？谁做做培训？预算有多少？在回到办公室之后，我列出所有的问题，并且要到业务部门进行调研，并再找机会向总经理汇报一次，并听听他的具体的想法。

职场多年，我清晰知道3点：
一、自己的工作必须自己先提出想法，然后提出方案，然后让上司做选择题。
二、即使你的建议还不错，大多时候上司都会对你的方案进行补充，只有把上司的想法加进计划后，他才可能欣然审批，并且在执行中支持你。

三、上司喜欢习惯主动汇报的下级，并且会通过下级不断的汇报、请教，增加对下级的信任。

我的心理学学得不错，对领导的心理比较了解，过去多年与我的直接上司、上司的上司甚至老板关系都不错。我知道经常表现会让自己的直接上级不高兴，但又知道必要的时候需要发个言，让公司的最高层知道你的存在。

但很多同学在这方面吃了大亏，总的来说，还是太年轻了。很多时候，同学告诉我说，他的老板很忙，在交待任务时，说得根本不具体，加上同学本人又怕老板，平时与老板接触的时间少，与老板有距离。所以，在老板指示后常常需要花时间去揣摩上司的意图，不敢直接问，所以过来想了很久之后跑过来问我，希望我能他解读。

找我没有问题，但下一步还是需要找上司却澄清他的需求。如果不找发布需求的人，这个问题基本无解。如果事情最终没有达到老板的要求，HR在老板眼中将没有地位，因为老板觉得HR缺乏专业度。

所以，我觉得一个优秀的HR人，首先要懂得沟通的重要性，敢于与上级沟通。上下级掌握的信息永远是不对称的，自己手上的信息不够，必须要去进一步请示，要澄清自己心中的疑问。

但是很多同学怕约不到老板，怕上司不给自己的时间，如果被拒绝，自己更没信心。我觉得这样想是不对的。当我的老板给我分配新任务的时候，无论任务是否重要，只要我不清楚，我就会这样问老板：有关您说的这件事情，我有一些初步的想法，想汇报一下，并想听听您的建议。您看我什么时候可以找您一下？我这样说，带着尊敬与诚恳，带着对工作的重视，从来没有不成功的。

03

我在几家公司管理过企业管理部、HR部门，一直是这么做的，与上司关系融洽。

以总经理黄总给我布置的任务为例。既然他叫我起草下半年的培训计划，我就开始准备初步的方案了。我先问了我的直接上司陈副总经理，后来又向部分老同事询问原来的做法，晚上再认真查阅各种相关文件资料。

之前我在美国知名咨询公司向老美学到的做事方法派上了用场。在整理资料之后，我认为要做好黄总交待给我的工作，大概需要5个步骤，整理资料、进一步与总经理沟通、起草书面草案、邀请业务部门协商、确定最终方案。

整理资料：我先找到当年及上一年的培训计划，进行分析，对公司过往的培训作了分析，对往年培训过的课程也建档归类。比如，我先从职员的级别来分，发现公司一直有高及经理培训、普通干部培训、职员培训以及员工培训4个大类。从内容上来分，有新员工培训、通用技能培训、专业知识培训、管理技能培训。课程很多，类别也比较清楚，香港公司还是比较重视培训的。可是，只有部分部门有培训计划，很多岗位都缺乏技能培训，并且公司也没有清晰的培训预算，这一点我要询问总经理。

与总经理进一步沟通：我做好了初稿后，找总经理的秘书，说要约时间与黄总谈公司培训计划。但秘书说总经理这几天很忙，要么在香港，要么和在业务部门开会，中午都是叫外卖，看他的行程表，10分钟都空不出来。于是，我写了一封邮件给黄总，附上自己整理的培训计划初稿及一些疑问，并说明很希望当面听听他的建议。没想到，黄总深夜回信，某天抽出时间与我及我的直接上司谈了20分钟。他说，之前没有清晰的预算，培训不系统，比较随意，但下半年的培训已报董事会批准，总共港币200万，一半归高层使用，由他自己审批，另一半由各业务部门老大规划培训内容及预算，在他审核后由我组织、统筹。黄总还说，现有的培训课程科学性不够，需要加上3部分的培训，一是专门针对新招及晋升干部的管理培训；二是语言培训，具体包括英语、日语、以及针对香港人的普通话培训，三要丰富业余生活的培训，要加上瑜伽、太极拳等方面的课程。

然后，我根据总经理的指示，起草了2007年的公司培训计划的书面稿，又发给黄总，中间再改了改，黄总觉得差不多后，我约了各事业部的副总经理来开会，并邀请了黄总在会上作指示。结果，首次会议就有几个业务老大没来，很显然，他们在忙业务，对培训不够重视。

于是黄总自己给没有到场的事业部老大去电话，请他们到场开会。我的级别不够，打电话给他们是没用的。后来，除了出差的某些老大没来，所有人都来了。在会上，总经理自己先作了开场白，说前几年公司只顾业务，对人才培养及培训重视不够，希望各事业部往后要参与，并且公司会制定预算。我也不失时机地表态，会后我会和大家汇报，聆听各业务事业部对培训的需求，并希望大家重视并支持本部门及HR的培训组织工作。

在我不断的沟通下，一周后，公司最终确定了当年的培训计划。因为黄总偶尔有指示，加上我会主动去找各个业务部门的老大去沟通，后来的落实、执行总体上比较顺利。每一次新任主管、经理人的管理培训，我都会通过邮件把培训内容、参加情况及部分学习心得发给所有业务部门的老大，并抄送给黄总。我一直在认真跟踪、落实工作，向各位老大汇报培训的进展，当下有什么问题。我的及时沟通起到了非常重要的作用，在年底的绩效评估中，我的直接上司副总经理对我说，黄总对我的表现称赞有加，说我的沟通到位，工作很积极，公司培训做得不错。

当年的培训，对我的职业也产生了重大的影响。从2006年下半年开始，公司陆续请了一些来自香港、台湾以及国内的知名培训师来授课。我通过接待培训机构与知名培训师，认识了不少优秀的职业培训师，为自己转行成为职业培训师奠定了基础。之前，我对国内的管理培训不太了解， 不知道培训机构如何收费，也不知道职业培训师的收入有那么高，所以后来，我就想成为一名职业培训师，于是在2010年从职场转身，成为了一名职业培训师。

04

在上规模之前，没有几家公司的培训是系统的。就算一些几千人的企业，常常也没有系统的培训体系，都是想到培训就搞两次培训。之所以会这样，一是老板确实不重视，二是即使老板重视，HR负责人也不知道如何趁热打铁，利用公司现有的资源把培训工作抓起来。

现实上，其实真有一些老板希望HR部门能把培训做好，为公司的发展奠定基础。但因为HR负责人的沟通能力及专业度欠缺，最终没有达到老板想要的结果。

所以，我对同学们说，当老板叫你把培训抓起来，这既是一次挑战，也是一次机遇。接下来怎么做，既要考你的专业度，更要考你的沟通能力。

小结：业务部门不重视培训，不配合，这个太正常了，人家忙，人家也不懂培训有什么用，人家还担心你要叫他做事情，担心你占用他的宝贵时间。遇到这种情况，你一定做到两点，一是要懂得如何与上级及业务部门沟通，要懂得借力；二是要有项目管理的经验，把重要的工作当作一个个项目，澄清任务与目标，然后一步一步执行。

做事情的每一步，都必须清清楚楚，重要的事情要有书面记录，不要口说无凭，要有数据。如果业务部门不懂培训，就让业务部门做选择题，让业务部门自己决定培训什么课程。并且，在何时进行培训也与业务部门进行协商，充分体现HR只是统筹的角色，遵循这个原则，哪里会有什么不配合呢。

以上是我的一些浅见。喜欢培训、希望讲好课甚至希望成为职业培训师的朋友，可关注我的三茅专栏。

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       【职场指路：上周我在群里跟J支招之后，J在之后某天下班之后给我发微信私信留言：“萌姐，下午好。不知道你是否有时间方便解答我的问题？

       我是那天在群里说遭遇职场PUA的，上级领导边缘化我。昨天让我做到月底，把工作做完，自己走，我没有同意。今天让法务找我聊，一直拿上级给我打的3月的68分的绩效考核说我不胜任工作（我没有认，公司没有文件证明好多绩效分=不胜任工作）。问我的需求，我说提前30天通知，赔N;或者N+1都可以。但法务一直让选一个（不知道什么目的）。最后没有谈妥。

      然后那个上级领导就说那就拉长战线，可能就要麻烦我们的法务每天这个时候（下班后）找你聊了（我可以拒绝下班聊吗？）。

       然后喊人梳理工作，准备给我安排很多工作，每天写日报汇报工作。

      我不愿意让她什么都不赔付，就让我走人，我想争取自己的合法权益，之后我该怎么做，想请萌姐支招，麻烦萌姐，第一次遇到这种。我该怎么办？”】

       【摘要：本文延续上周五的案例，对J进行了个案辅导，帮助J在其直接领导跟法务双重重压下获取谈判新思路的经过。】

        又到周五了，今天我仍然以大家喜闻乐见的对话形式展现案例分析，闲言少叙，我们直接进入正题。

      上周我在群里跟J支招之后，J在之后某天下班之后给我发微信私信留言：“萌姐，下午好。不知道你是否有时间方便解答我的问题？

      我是那天在群里说遭遇职场PUA的，上级领导边缘化我。昨天让我做到月底，把工作做完，自己走，我没有同意。今天让法务找我聊，一直拿上级给我打的3月的68分的绩效考核说我不胜任工作（我没有认，公司没有文件证明好多绩效分=不胜任工作）。问我的需求，我说提前30天通知，赔N;或者N+1都可以。但法务一直让选一个（不知道什么目的）。最后没有谈妥。

        然后那个上级领导就说那就拉长战线，可能就要麻烦我们的法务每天这个时候（下班后）找你聊了（我可以拒绝下班聊吗？）。

       然后喊人梳理工作，准备给我安排很多工作，每天写日报汇报工作。

      我不愿意让她什么都不赔付，就让我走人，我想争取自己的合法权益，之后我该怎么做，想请萌姐支招，麻烦萌姐，第一次遇到这种。我该怎么办？”

        我：“你们公司这样对待你很明显就是让你自己走，但是贵司法务和你们领导说的这个不胜任的处理只是说了一半儿，后一半儿没说，不胜任辞退他是有条件的：一方面她们要证明你不胜任，另一方面要给你安排培训或者调岗，再考核不胜任方可。

        你在人力资源部工作，应该很清楚她们手中有没有证据能证明你的是否胜任，
       目前，如果你们法务找你谈，你可以以先问贵司法务——你能代表你们公司来跟你谈吧，有没有完全授权啊，如果有了授权以后，你就直接跟贵司法务说——你的想法，协商一致解除劳动合同，提前30天通知加一个月的经济补偿金（这是N的方案）或者N+1（你立即拿补偿走人）。”

        J：“法务跟我的领导想法一样，还跟我领导一起说我水平低，一块PUA我，让我自离。”

        我：“现在你领导不是要法务每天跟你谈吗？如果法务明天开始来跟你谈，首先你要确认她能否代表公司，这是第一点；

       第二点，你要提示她，不要让她被人当枪使——因为你领导说的你不胜任的事情并不成立——你的领导手里没有证据，明白吧？

       第三点，你要把你的委屈跟法务说一下——你也不清楚为什么这样被冷遇，你很努力工作，你也没有犯什么错误，然后你跟法务谈你想要的两个方案。

      你要想清楚，就是以现在这种情况，不管你要不要补偿，在法务面前，你这个领导对你肯定没有好话的，走到这一步，你跟你的领导实际上已经撕破脸了，这个是你要想清楚，接下来找工作的时候，怎么来为后来铺好路——比如《离职证明》开具、比如背调。”

       J：“现在她安排我很多事情该怎么办？这个怎么破？”

       我：“我们通个电话聊一下吧。”

       我跟J通了一个短暂的微信语音电话，通过电话沟通，我了解到一个J没有提及的关键——那就是J虽然入职了7个月，但是至今J所在的公司没有跟J签订劳动合同。

       我：“这没签合同就不是N+1的问题了，就是2N的问题了，这件事你领导知道吗？法务知道吗？”

       J：“我想应该是不知道的，我曾经跟其他人谈离职的时候，也遇到过没有签订劳动合同的情况，不过被我安抚了，当事人说不会找公司麻烦的，好合好散。”

        我：“那现在事情到你身上了，这就是你们公司管理的一个最大的Bug，也是你捏在手里的一张重要的牌。”

        J：“可是我不想用这张牌——因为是我手下的专员（也就是现在的领导重用对象）当时把合同给我了，后来没追着我要，我也就忘了，这也是我梳理证据的时候才发现手里没合同。我不想因为我的事情，把她牵涉出来。”

       我：“这件事不是你的问题，因为这个专员负责员工关系，那劳动合同的签署就是她自己该完成的工作，她没有完成，你是受害者——你不可能负责自己的《劳动合同》签署，正确做法应该是专员在你入职前准备好协议，你入职当天签署。

       我给你举个例子吧，比如我司海外员工因为协议内容问题，入职当天没有签署，我会耐心接受海外员工提问，会在一个月之内追着海外员工把《雇佣协议》的字签好回传，否则，这件事就是我的责任。这个你明白了吗？”

       J：“我明白了。那明天公司如果安排额外工作我该怎么办？法务来跟我谈该怎么办？”

       我：“如果你的领导给你安排新工作，你就点她，让她看一下公司跟你签署的《劳动合同》内容是如何约定你的岗位及工作内容的。”

       J：“可是我们公司《劳动协议》里没有规定工作内容。”

      我：“这个不重要，重要的是你要点她，让她去自己发现公司没有跟你签订《劳动合同》。法务来找你谈，你也一样点法务。”

       J：“萌姐，你真的是太好了，感恩您愿意花时间为我这个没有见过面的人出谋划策，听您一席言，我感觉特别通透了，非常感恩您今天的这个电话，花这么长时间来解惑我这个遭遇职场PUA的人，祝以后我们的工作、生活都顺顺利利的。”

       Tips1：在遭遇职场PUA逼迫你自行离职时，千万不要自乱阵脚，认为组织不可战胜，而是要先盘点手中的证据链，比如今天的J的案例，如果J没有盘点证据链，那她也不可能发现公司跟她没有签订《劳动合同》。
       Tips2：不管别人如何评判你，你自己要对自己的能力有数，你不是活在别人的眼中、更不是活在别人的口中，而是要用自己的行为为自己来背书。

        Tips3：反抗并不意味着激烈的语言与态度，冷静、坚决、理智的去缜密的准备是一种温柔而坚定地不容辩驳的反抗，这篇是终章的前奏也是很重要的维护自己利益的冷静、客观的态度和理念的传递，希望大家能够领会到我想表达的点。

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前段时时间，看到一家国企发出的招聘薪酬绩效经理的简章，年薪40-50万。要求全日制本科及以上学历，32岁以下，3年以上薪资管理经验。需要咨询公司背景有薪资项目经验，或科技/互联网知名企业的薪资绩效背景。

应该说要求是比较高的。于是乎，我把招聘简章放到社群里，看看有没有应聘的。结果还真收到一位同学的简历，这位同学本科毕业，年龄刚好，工作经验均集中在薪酬绩效领域。此前的几份工作都是在知名企业担任HRBP或薪酬COE，比如叮当快药、蛋壳公寓等。

好奇心来临，利用微信和候选人聊聊，视情况把其简历推荐上去。以下便是聊天记录：

 Q: 美世薪酬调研是怎么调研的？（评论：因为她的简历提到她熟悉美世薪酬调研方法，所以从这开始发问）

A: 2家公司都是参与调研，提交公司数据，然后买报告的。

Q: 哦，这么简单的。（评论：仅仅只是参与过而已，谈不上熟悉美世的调研方法）

A: 蛋壳是调研之后做宽带薪酬0到1，物联是做宽带刷新。

Q: 做的宽带有多宽？

A: 100%到80%

Q: 每一级都是吗？

A:嗯

评论：既然做过宽带薪酬，就应该清楚三点，一是宽带是相对的，也就是没有窄带，就没有宽带；二是从绝对的角度来讲，当带宽超过100%时，才叫宽带；三设置宽带薪酬的目的是解决薪资发展空间问题，不同等级带宽是不同的。一般来说，职级越高，带宽越大，职级越小，带宽越小。

Q: 级怎么分的?

A: 低级的100，相对高级的80。

评论：这里她对我的问题理解错误，我想表达的是职级怎么划分的。她理解成每级的带宽怎么分的。按照她的答案，高级的带宽低于低级的带宽明显是不对的。好在她反应过来她理解的偏差，于是，她补充了下面一句，验证她前面的回答和自己的理解是否正确。

A: 重叠度？还是级差？

评论：至少证明这两个概念她是清楚的，后面不问这类问题

Q: 薪级

评论：明确了薪级是怎么划分的，按照上面问话的逻辑，也该这么理解

A: 薪级根据职级啊

Q:那职级依据什么划分？

A:依据职级体系啊

评论：等于没回答

Q:那职级体系呢怎么划分的？

A: 岗位评估，梳理，这块我经历的公司都是od 负责。

评论：她清楚职级划分是岗评的结果，只是没有做过。其实还有另外两种划分方式，她应该是不清楚的

A:薪酬调研的时候会根据岗位工作内容再重新匹配

评论：她补充这句是想把她不熟悉的内容引导她熟悉的范围,那我就顺着问

Q: 重新匹配职级吗？

评论：按照上面的逻辑，这里的重新匹配应该是匹配职级，我需要确认一下

A: 职级基本不会重新匹配了

Q:那匹配什么？

A: 公司的职级整体和美世的对标下, 匹配公司的岗位和美世的岗位

Q: 匹配等级还是匹配工资水平？

A: 公司的职级先和美世的职级对标，再匹配岗位工作内容，然后才能确定工资

A: 职级先公司内部有一个级别，公司的级别要和美世的级别做一个对标，公司的8级对应美世的5级，依次类推。然后匹配工作内容。职级加工作内容，可以抓到一个美世报告的薪酬情况。

评论：这段出现两个问题，一是她的回答开始前后矛盾，二是按照逻辑应该是先匹配工作内容，再职级，最后工资。她的回答，说明她这里面的逻辑关系还不是特别清楚。如果真是那么做的话，一般公司做不了。

Q:.美世总共多少级？

A: 辅助3个，专业5个，管理有几个记不清了。

（评论：简历说熟悉美世，这里又不清楚了。）

Q: 8对5，其他的对不齐了（评论：公司8级，对应美世5级，美世总共只有5级，那8级和5级就没法对应）

A:内部有可能2个对外部1个（评论：这个回答可以解决8与5对应的问题，但新的问题又来了）

Q: 那么大规模公司才只有五级?（评论：不可能的）

A: 不是公司只有5级。我就是做个举例，公司的8可能对到外部的5。

（评论：最后可以看出，前后回答矛盾，反应其对公司职级与美世职级如何对应是不清楚的）

后面就不再发问了，可能是微信沟通的缘故，信息理解上有偏差。但总体上可以判断，该学员对薪酬体系设计算不上熟悉和精通，至少基本的逻辑还未完全理顺。基本的概念还是清楚的。尽管如此，该学员还是我见过做薪酬学员中，水平中等偏上的。毕竟大企业做薪酬经理，历练还是比较多的。

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