OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）作为一种管理工具，自2013年在中国互联网行业首次引入以来，确实在一段时间内受到了广泛的关注和应用。它源自硅谷，被许多成功的科技公司所采用，旨在帮助公司和员工明确目标、跟踪进度，并最终提高工作效率和成果。

然而，随着时间的推移，OKR在中国互联网行业的热度开始出现变化。从最初的全面接受和推崇，到后来的逐渐冷却，再到一些人开始对OKR提出质疑和吐槽，这一过程反映了几个值得思考的问题：

1. **适应性问题**：OKR作为一种管理工具，是否能够适应不同公司和行业的特定需求，是一个重要问题。在一些公司，可能由于文化、组织结构或者工作性质的差异，OKR的实施并没有达到预期的效果，甚至可能增加了员工的负担。

2. **执行难度**：OKR要求明确的目标和可量化的关键结果，这在实际操作中可能会遇到挑战。如何设定合理的目标，如何确保关键结果的准确性和可追踪性，以及如何有效地进行周期性的回顾和调整，都是执行OKR时需要面对的难题。

3. **过度形式化**：在一些公司，OKR可能逐渐演变成了一种形式主义的做法。员工可能更多地关注于完成OKR的填写和汇报，而忽视了OKR背后的实质——推动工作的进展和提高绩效。

4. **员工参与度**：员工对于OKR的接受程度和参与度也是一个关键因素。如果员工感觉OKR是一种额外的负担，而不是帮助他们更好地完成工作的工具，那么OKR的实施就可能遭遇阻力。

5. **持续改进的必要性**：任何管理工具都需要不断地根据实际情况进行调整和优化。对于OKR的实施，公司需要定期评估其效果，并根据反馈进行必要的改进，以确保其持续发挥应有的作用。

OKR的从热到冷反映了管理工具在实际应用中可能遇到的问题和挑战。对于企业来说，关键在于如何根据自身的实际情况，合理地选择和调整管理工具，确保其能够有效地服务于组织和员工的发展。同时，也需要关注员工的反馈，不断优化管理流程，以提高员工的工作满意度和整体绩效。

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OKR到底热不热？其实从来不太热

（文中提示的所有参考文章皆带链接，可点击阅读。）

话外音：说热，要搞清楚本真是什么。

在今天的中国，我发现有个现实，啥都在说热。

在啥APP我们都可以看见，一夜之间爆火的内容。不是这个热点，就是那个焦点。头条有热点，百度有热点，搜狗也有热点。

但事实是哪有那么热？q

热的，大多数是看热闹而已。

就象那些吵着要让粮食涨价，要让农民好过的人。

还有那些看到今天层出不穷的在校初小学生霸凌事件，伤人SHA人事件，就嚷嚷着学校、老师、家长没有教育好学生，要对他们问责的人。

他们看似一腔热血，其实就是在起哄凑闹热而已。

因为他们根本不知道自己吵着要求的到底是什么，要求的到底对不对。

就如粮食如果真的涨价个三五倍，真的对农民有多大好转么？

仔细想想就明白。

粮食涨跌多少对农民的影响微乎其微。只对资本有着不一样的机会。

要知道真正的农村人种的地，就如一般的居民住的房一样。除了自己吃的，住的，哪有多少余粮可以卖的？一人连土连田一亩来往，能出多少粮？涨点价，涨多几倍价？有多大影响？

一家人就那么一套房，房价涨跌多少与你有啥有关系？

你不再买不再卖，就坐好你的凳子看戏就好了。跟什么风啊？

要知道，今天的中国正处在生死存亡的当头。可太多人的无知起哄，跟风催逼会扰乱领导人的思维。

好好的和谐中国，到今天底层思维波澜起伏，不知是好是坏。这不是好现象。

所以，看似很多热点话题，其实本不热，只是不懂而已。

回话题：OKR，其实真的不太热。

1、

在今天的企业管理中，基本大多数企业都会想到绩效管理。

这是一种逃不开的话题。也是社会价值观的必然。——多能多做多得，多贡献多得。

因此，无论企业大小，就算是个体户，往往都会不自觉的将薪酬与贡献连在一起实施管理。而这种管理，其本质就是绩效管理。——从成绩与效益来考虑报酬。

所以，我们的HR真的不要再说绩效管理该不该在本企业落地的言论了。绩效管理在哪个企业，在哪种企业都是应该的。

区别的是你如何对绩效进行管理。使用什么样的工具去做绩效管理。这种与企业发展阶段相关的绩效管理，我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》（有248的收藏量）一文有说得很清楚。

2、

而今天要说的OKR就是如此。

很多人连OKR与KPI有什么区别都搞清楚。就在热追，妄用OKR。

虽然说使用工具不一定要清楚工具的构造与原理。也同样能让工具用出较好的效果。

但这往往只是一种管理的表面作用及管理的惯势在起作用。

即：

无论多少你在要求，你在管。所以，有的员工也会听会照你去做。

就如程咬金的三板斧，不管有没有效果，先发招再说。就算没有实质杀伤力，但气势吓人，也能起到一定的作用。

只是当你用你不理解的工具，去要求别人，指挥别人长期做作无用功的时候。自然会让人怨声载道。毕竟，谁也不想被琐事给消磨。

所以，对于一项管理工具，如果只是一个执行者，那么使用好工具就可以了。不一定需要对这项工具做真正的认知。

但作为一位要指导众多员工使用工具的绩效HR管理者。如果不能对绩效工具做较为清晰的认知。那你的管理，估计就存在偏差或者无效的可能了。

而正如话题中说的“很多大厂人开始不写OKR，甚至讨厌到想辞职”。

这真的是在执行OKR吗？

这是在写工作流水日志吧？

有的岗位的工作，看似繁忙，无空，但当你真正的落笔要写工作日记的时候。有人就会发现自己，似乎啥都没有做成？似乎没有什么好记的。

所以，不写OKR，讨厌写OKR的人，要不是其OKR的制订本就有问题。要不就是作为要求天天写OKR的领导者要求的内容有问题。

不然，一件本来很好，有用的管理工具，为什么就会让人讨厌呢？

都不想完成工作吗？

而完成了OKR计划中的工作节点任务，还需要怎么去写吗？

所以，会让员工讨厌写OKR内容的企业，其OKR一定是伪OKR。——有名无实而已。

3、

当然，具体什么是OKR，如何用OKR，可以参考曾经的两篇文章《OKR的学习与应用，识别才知情不浓》（209赞，121收藏量。讲述OKR到底是什么？）、《OKR制定在于业务工作的认真梳理》（309赞，讲述如何制订OKR？）。

在此处只作OKR管理的本质作简要分享。

想来真正学习过OKR的人应该都知道，OKR其管理的本质，其实不在于绩效考核，而是绩效管理。

其与KPI的真正区别就在于一个重管理，一个重结果。

OKR从业务脉络环节上的按计划落地去实现业务之间的协同，最终顺利实现目标。

而KPI却是从目标上去做分解来要求业务，倒逼业务做实现元素的完善管理，最后实现目标。

看似结果相同。但其在绩效管理的理念上完全不同。这在曾经的绩效之《无论KPI、OKR都是企业手中刀》一文中有着详细的介绍。

因此，OKR，在实施落地的理念上，其本质更多类似于业务推进计划与实施进度的检查、纠核与改善。

而这才是要求OKR责任人，在关键节点目标下，应该做的日清日结内容。

即：

按业务的关键节点计划，今天是什么，完成否？为什么？需要补充什么？改善什么？

如果完成了。勾明完成即可。

如果未完成。则需要怎样来完成。将列为明天或者其他的计划完成内容。

因此，OKR的管理原则是业务底层关键的递进，形成目标。其实现管理本质，其实是一种业务递进的思维导图。

简单中文的说：

OKR管理过程，本质是企业针对目标任务所做的生产经营计划，与计划适时落地的管理质量研讨。

小结：

OKR是一种对业务推进进行过程管理的绩效管理工具。其管理对象为过程的关键环节管理。

而其业务关键环节，类似于企业对于任务目标做的经营计划中的资源要素的组织完成。

因此，做好OKR的指导指挥，需要理解本质再来做执行者的管理要求。

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有网友问刘不是：

2013年，字节在国内首次引入OKR，随后互联网大厂纷纷跟随，甚至很多传统行业也开始吸收这项来自硅谷的管理精华。制定和回顾OKR，曾经是很多互联网公司每个季度都绕不开的关键词。但2021年达到极盛以后，OKR的热度开始消退，百度搜索指数也逐年降低，伴随而来的吐槽也越来越多。

一名某大厂员工在网络吐槽OKR，“每天的工作并不那么痛苦，真正痛苦的是写OKR，真的让我讨厌到想辞职。” 据了解，现在，很多大厂人开始不写OKR了。

对OKR的从热到冷，你想到了什么？

装X专用，驱动无用

——也谈无效OKR工具

OKR，Objectives and Key Results，目标与关键结果，舶来品，呵呵，好家伙，一看就是高大上！

不知道大家有没有一种感觉，那就是一旦某个公司开始搞规范化、正规化，比如强调绩效考核、考勤和打卡了，往往是这个公司就开始走下坡路了，这仿佛变成了一种规律或者定律。

曾经热火的OKR，是无数人眼中的高大上和帅富美，如今已经变成中华田园KPI，不由得让人发笑，OKR之父安迪·格鲁夫（Andy Grove）如果看到咱们的OKR，一定会笑哭。

第一，OKR变成了装x专用神奇

字节跳动于2013年率先在国内引入OKR管理方法，得益于英特尔和谷歌在硅谷的成功案例，得益于字节跳动的快速崛起，OKR仿佛变成了一种管理神器，它仿佛能迅速提升组织效率、激发创新力和确保目标一致性。

于是，国内互联网大厂及其他行业企业纷纷效仿，期望一旦贴上OKR“膏药”，就能实现公司管理升级和业绩快速扩张。这种理想化期待，让人们纷纷对OKR寄予厚望，认为它能解决KPI短视、忽视团队协作等问题，有助于形成更敏捷、更具战略导向的组织文化。OKR的普及甚至被视为一种先进的管理理念的象征，一度成为企业追逐的新潮流。

尤其是在2021年前后，OKR在国内的传播达到极盛，市面上各种OKR的书籍不下百本，付费课程更是超过几千门，几乎到了人人言必称OKR的地步，老板们的案头有OKR书籍，HR的桌子上有OKR工具，有事没事听OKR课件…… 

第二，从什么时候开始OKR跟996和007一样，开始让人们讨厌呢？

国内的老板，尤其是民企老板，大都是生意人，有单子狂风大作，没单子马放南山不做，这跟OKR重视战略目标相比，就完全不值得一提了，年前我去浙东某企业做管理调研，一个家居老板心气蛮高，拉着我并排坐在他的办公桌前，要跟他一起鼓捣OKR。

老板说，OKR=O+KPI，我一下子懵逼了。人家给我解释，OKR其实很简单，就是管理目标+KPI指标。老板给我拉了一大堆OKR表格，咱一看就笑了，什么OKR呢？简直就是KPI的简化版，反正有个咨询机构就跟着老板瞎搞，一切以老板意志为转移，谈不上让员工撰写OKR指标，反正就是有一个OKR咨询师跟着老板的思路被动的东搞西搞。

回到了杭州城，居然发现滨江那边一个做袜子电商的企业也在搞OKR，反正就是天天晚上逼着员工写每日OKR报告，怎么进行指标转换与关键结果一一对应，每一个目标下面的每一组关键结果变成可量化、具有挑战性的里程碑，大家天天都在抓耳挠腮。 

第三，OKR不落地，被大家吐槽的根源是什么？

OKR不落地，遭到员工吐槽的根源很多，有个主要的原因就是目标与实际工作脱节，一个老板，一个生意人，只关心自己能不能赚快钱，他那管明年、后年和五年十年以后的事情呢？老板画饼就图一乐，让员工屁颠屁颠瞎忙，才是工作充实。

如果OKR设定未能充分考虑团队日常工作内容、资源限制、市场环境等因素，导致目标看似宏伟却无法与员工日常任务有效衔接，员工可能会觉得OKR只是纸上谈兵，无法指导实际工作。至于关键结果嘛？那一定是不清晰或不可衡量的，明确、量化、可衡量反面就是模糊不清、难以捉摸和难以评估。

尽管OKR本身并不直接与薪酬挂钩，但很有可能变成老板找员工不作为的借口，甚至很多企业OKR都是高层或少数管理者单方面设定，而非全员参与讨论和设定，KR应具备的可量化标准结果也会变得虚无缥缈，很容易让员工动力熄火。 

总之

OKR现在的存在感越来越弱，逐渐与007和996“沆瀣一气”，甚至成了绩效考核的贬义词，OKR也从当初的小甜甜变成了牛夫人，被众多人嫌弃，这不得不让大家反思。

OKR从一个好好的目标导向工具，变成了一个什么都能装的强制性绩效考核工具，甚至是一些企业罚款和淘汰员工的工具，让员工戴上紧箍咒，其运用效果难免让人唏嘘。

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洋货土货，符合才是好货

很早就知道鲁迅先生对洋为中用的“拿来和扬弃”观点，但今人，对洋货，似乎更多了些盲目信奉，而对土货则盲目丢弃，这两种相对极端的做法，都是不可取的，值得我们时刻反思：

1，任何优秀都是相对的，有其生长的环境

非洲狮群在非洲大摹称王称霸，但它们如果离开非洲来到亚洲森林，不一定能够较好的生存；海鱼来到淡水，存活也是困难的；习惯了温带亚热带气候的我们，去到非洲干旱沙漠，生存也是够呛的……，毕竟大家都长期适应和习惯了某种特定的生存环境/食物来源和气候条件等，一下子改变，是难以适应的，就难以过得舒服。

管理精华也是一样，在彼环境，在特定法规/人文/素质/利益驱使等条件下，是可以让某种做法发挥出强大的作用，即使其不断优化完善，在彼地彼人彼环境下，仍然有不可或缺的效用，但如果搬离彼地，来在此地，物是人非，文化/法规/素养/习惯/追求等都不一样，怎么可能不遇到阻碍，甚至走到绝境都是可能的。

曾经的城市包围农村差点让革M绝了种，正面硬钢和以弱胜强的理想，吃了太多苦头，游击战虽然土了点，也显得不够有底气，但确实是长期摸索出来的正确选择，是适合当时当境的，换到现在，又不一定是正确的了。

OKR也是一样，人家搞，肯定有其特定的环境和诉求/目的，跟着一窝蜂的上，适合实情吗？现在，人家在慢慢的拿下，你也跟着拿下来，又合适吗，不能想办法搞一些变通或优化吗， 人云亦云，老是跟着人家屁股走，多掉脸面啊，怎么可能超越人家呢？就不可以自己搞一套更有生命力的“土货”出来吗？

2，土货，不应当丢掉

洋玩意儿，不管是吃的穿的，还是玩的，比如游戏/电影等，现在不少人，都以“洋货”为奇，而对土生土长的土货不足为奇，不知是外来和尚好念经，还是一听一看一想到“洋”味，就失去主观判断失去理智，还是真的就土货不行呢。如果带着“先入为主”的观点，那失衡的判断责任就在于判断者了。

我们看到的洋货，只见其局部，不见其森林，只闻其广告作用，未见其真实过程，陌生的/没见过的，容易主观上“以礼相待”，甚至带着某种仰视，特别是来自“泮”的东西，由于习惯了这种态度；而对于土货，相对来讲更知根知底，没有用一些较为深奥的英文缩写来折腾人，也不是出自什么大家或五百强，便以为不值几个钱，殊不知，习惯不外露的国人，没有几斤几两的货，是不会轻易示人的，一旦示人，便一定是有斤两的，背后的真实作用往往更值得称奇，更有其长远而深厚的生长根基，更尊重国内大小环境和实情。

比如：海尔的日清日高，如果细心坚持并根据司情常加完善，一定可以发挥出强大的作用，对个人好习惯养成和公司管理规范化有直接的帮助。

3，管理思想，到了该出土货的时候了

改G开F快半个世纪，管理越现代化，各种管理理念相互碰撞，产生了许多有不错效果的做法。不管是理论界，还是企业界，几十年的积累，也有着许多值得传承和总结的东西。

不一定非得是大厂，那些短小精悍的单位，往往拥有自己独特有效的东西，如果好好梳理/提炼，是可以对他人有借鉴意义的。

这项有益于他人/提升自己的事情，当事人出于某种不太开放的想法，不一定愿意拿出来，更不想花时间再去提炼，所以，既需要有识之士挺身而出，也希望搞学问和做实体的大家们为苍生和长远着想，做一些功德之事，于已于人于今后都有好处，即使不那么完善，也是值得称道的。

你不出思想，大家就找不到根，就容易崇洋，一崇洋，就容易失去自我，更找不到土货的位置和价值，的确值得行内行外人士深思，是不是该咱们出手的时候了？

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OKR的逐渐衰落，主要有几点原因：

1.部分领导压根不懂KPI、OKR

他们常常把明明应该作为目标（O）的内容写成了关键结果（KR）。理论上，KR应该是具备量化标准的结果。

甚至有的领导给员工设置了跟工作毫无关系的O（即目标）：一月瘦5公斤的目标。

2.大部分企业的OKR只是换汤不换药

OKR不仅越来越没有存在感，还渐渐与KPI“沆瀣一气”，成了KPI的同义词，甚至被冠以“中华田园KPI”的称号。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书总结了谷歌OKR系统有别于KPI的有几项特征：

1）完整的OKR既要制定大的目标，也要制定易于衡量的关键结果。

2）合理的OKR，不仅要符合实际，也应该具备一定难度，有挑战性，并非要百分之百完成。根据谷歌内部的统计，完成OKR的70％是比较理想的数据。

3）OKR系统几乎人人可用，而且是公开透明的，最底层的员工也能看到CEO的OKR。

4）OKR需要打分，但分数不做考核。唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现。

根据谷歌的人力资源负责人拉兹洛·博克的说法，OKR在谷歌的绩效考核中只占比三分之一甚至更低。

OKR本身并不完全代表绩效，但在国内却变成了完全代表绩效。

因为宣贯和执行不利，以及很多HR自己都没弄清楚OKR和KPI的区别，最终让OKR就像是套了个壳的KPI。

同时，HR把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩，几乎所有员工都提出容易实现的目标，导致员工只看眼前的利益，企业内部甚至互相拆台，失去挑战精神。

3.OKR制度形同虚设

虽然HR每个季度仍然会例行公事催促OKR的回顾和制定，但很多人都是复制粘贴，草草了事。

因为OKR内容可以随时更改，所以员工总是在制定的时候随便写几条应付一下，然后在季度回顾的时候，重新修改成自己能达成的内容。

一些员工甚至用国产ChatGPT，来应付OKR的回顾和制定。

虽然公司规定说OKR可以不百分百完成，但员工还是非常担心，哪天要裁员的话，也可能拿这事儿卡自己。

4.变化是为了增效

制定OKR员工需要仔细思考自己的目标和关键结果，并将其与组织的整体目标对接。这个过程可能需要反复修改和调整，有些员工觉得写OKR是一项繁琐的任务，浪费时间且缺乏对工作的实际促进作用，希望将时间和精力放在具体的工作上。

例如：在字节跳动，要想制定出一个合格的OKR，实际上需要花一周甚至更多的时间才能完成，其中还要拿出差不多25%的时间用于和团队的成员们对齐。

2023年2月，字节跳动发布全员信，把双月OKR改为季度OKR。管理层解释，是因为字节现在业务相对成熟，双月变化不明显，回顾周期可以更长。双月改成季度，一些事务性的工作平摊到季度，对于他们来说，有更多的时间去处理真正需要落地的工作。

其实也是大厂在考虑，当互联网红利期结束，如何通过调整管理工具来真正高效地利用资源。

在冗杂和死板的制度中，原本高效的管理工具很容易成为一种形式主义。

纵观这么多年的管理史，各种管理工具都是在不断迭代的，就像某大厂曾说，先固化，再僵化，然后再优化，道理都是一样的。

从管理的角度来说，适合的才是最好的，KPI也好、OKR也罢，基于企业实际情况，无论是业务规模、市场行情，还是人员素质，找到适合企业当下发展的管理工具，才是HR需要去研究的，而不是一味的跟风大厂。

真正的胜利，不是你在生活中获得了什么，而是你如何面对生活的各种挑战。共勉！

 好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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OKR终于走下神坛了，这应该算意料之中的事。记得当时沙龙老师一再强调：OKR不与绩效挂钩，只是为了让目标与关键结果更关联，是员工想要做的事。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度……这符合中国国情吗？

最尴尬的是，虽然经常听OKR讲座，但与身边的人交流，几乎没有一家企业用OKR管理；甚至有朋友出版了一本OKR的书，但他也没有实操过……所有的人都在纸上谈兵，为了学OKR而OKR。

在我的印象里，OKR的‍目标往往是相对模糊的，‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。‍OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。‍‍OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了！

工资不变，谁愿意去设置挑战性的目标？这不是违背人性嘛。完成度这么低，万一哪天被作为辞退依据怎么办？试问，谁会去订一个非常有挑战的目标？

OKR只给出整体的目标方向，让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标，从而激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，‍‍最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。‍‍人都是有惰性的，期望员工自己跟打了鸡血一样向前冲，概率有多大？这样的状态能持续多久？难道要一直卷下去？

OKR本身并不完全代表绩效，不过互联网企业给OKR制度还是打了一个补丁：360环评。除了你的自评外，你的上级、平级和下级同事都会对你的表现评分。这样一来，OKR与KPI也没什么本质区别了。

互联网大厂引入OKR，部分目的是为了翦除导致大企业病的绩效主义，也就是把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩的唯KPI论。但因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的目标，导致员工只看眼前的利益，企业内部甚至互相拆台，失去挑战精神。

从现况来看，OKR并没有完成这个目标。因为部门之间利益不同，很多问题必然会敷衍，甚至处于对立，互相拆台。一个公司的管理模式，并不会因为OKR的出现发生本质改变。或者说，OKR并不具备改变这种管理陋习的作用。

大部分企业都容易犯的一个错误是，把OKR用成变相的KPI。避免这一点其实很简单，就是放权给员工。把更多的话语权交给员工自己，让员工自己来觉得该做什么，领导仅仅需要做出大方向上的指示。做不到这点的企业，领导主见太强的，还是老老实实用KPI。这可能也是OKR走下神坛的一个重要原因吧。

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管理工具何止千万，不加甄别，不加理解的盲目跟风使用，对于组织和员工来讲都是灾难。工具本身不存在好坏，它仅仅只是工具而已，关键在于谁使用，怎么使用的问题。每种管理工具的出现都不是凭空产生的，它只不过是某种管理思想或者思维方式的具象化存在，因此我们能否用好工具的前提是是否真正认识到工具背后的理念和思维方式。

工具的使用是让工作变得更加简单高效，而不是更加复杂繁琐

我对于管理者的建议是如果你想要在部门或者团队引入一个工具，那么一定是引入工具之后大家的工作变得更加清晰，简单，有效率。反之，则不如不要引用这个工具。比如OKR，中文意思是关键目标与关键结果，这其实是一个帮助员工清晰目标，提前思考关键行动和关键结果的工具，希望员工通过制定OKR的过程，让精力和时间分配更加聚焦到重要和关键的事情上去，最终达到提高工作成效的目的。但是不幸的是有的人把他当成一个考核工具或者工作日志来使用，员工更是把他当成完成工作任务，这样的引入显然不对。这样的使用方式除了给员工增加工作之外的额外负担之外，并无好处，不如不用。

管理是门艺术，是个复杂系统，不能用某种或某几种工具代替管理本身

 正确使用管理工具+管理智慧是可以对管理提升进行加持的。但是如果不去提升管理者的管理智慧，而是期待单纯用某种工具实现管理成效，这个很难。从某种程度上说这样的管理者是不合格的，也是不负责任的。管理的工作贯穿整个计划、组织、协调、控制等的全过程，又因为管理的对象是复杂人，那么需要就不得不把人性这个巨大变量考虑到每次沟通之中。即使是这样去做，要想实现很好的管理成效也绝不那么容易，更何况仅仅只想使用工具就获得管理成效，那更是不现实。

使用工具除了理解工具背后的管理理念和思维方式，还要根据管理对象斟酌使用

每种管理工作都不是普适性的，因此我们在选择引入管理工具的时候就应该充分考虑自己员工的实际情况。比如学历层次、素质能力、性格偏好、工作性质等因素。对于OKR这种工具，如果用在高层次科技人才团队可能效果就比较好。因为这类群体逻辑思维能力强，工作自律，以自我驱动型为主，这个工具的使用对于发挥他们的长处，更好拿到工作结果来讲是有用的。反之，如果是一个比较基础的团队，他们连基本逻辑和工作方向都把握不住，在这个群体使用OKR就是对牛弹琴而已，显然不会取得预期管理绩效。

作为管理者，我们要努力修炼的是通过持续的发现问题，解决问题中去增长管理智慧，充分把握人性特点，把管理融入到每个环节中去。在管理的过程中，结合管理对象和情境，适当的引入某些管理工具帮助员工理清思路，做好计划，跟踪闭环以提高效率是可以的。不要为了用工具而用工具，也不要跟风使用管理工具。

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    【摘要：本文第一部分对OKR进行了基础介绍和应用探讨，本文第二部分分享了OKR热度消退现象的分析和应对策略。】

一、OKR的基本介绍及企业如何应用

       1、 OKR的基本介绍

      OKR，即目标与关键成果法（Objectives and Key Results），是一种强大的管理工具和方法，旨在帮助企业或团队明确目标并跟踪其完成情况。通过设定清晰的目标（Objectives）和可衡量的关键成果（Key Results），它指导团队聚焦、执行并评估工作进展，从而实现整体战略目标。

      2、OKR与KPI的异同

      在讨论OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）时，经常会被与KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）相提并论。两者都是重要的绩效管理工具，但它们在理念和实施上存在显著的差异。

    （1）OKR与KPI的相同点：

• 两者都是用来衡量和评价组织、团队或个人绩效的工具。
• 都需要设定明确、可衡量的指标。

    （2）OKR与KPI的不同点：

      第一，关注焦点不同：

      KPI更侧重于衡量已确定的工作流程和业务成果，强调“做了什么”；而OKR更侧重于目标设定和如何达成这些目标，强调“要做什么”。

        第二，灵活性有差异：

       KPI通常是固定的、周期性的考核标准；而OKR可以根据市场变化和企业战略调整进行灵活调整。

       第三，驱动方式不同：

        KPI往往是外部驱动，由上级为下级设定；而OKR鼓励团队成员共同参与目标设定，更具内部驱动力。

        第四，视野不同：

        KPI通常是短期和结果导向的；而OKR结合了长期和短期的目标，更注重过程和结果的结合。

       了解这些异同点有助于HR更好地根据自身企业情况选择适合的绩效管理方法。

       3、何为“对齐”？

      在已经实施OKR的公司中，常常会听到“对齐”这一术语。在OKR的语境中，“对齐”指的是确保各个层级和部门的目标与公司整体战略保持一致。这意味着每个团队或个人的目标都应该与公司的总体目标相协调，以实现整体战略的有效执行。通过“对齐”，公司能够确保资源、时间和努力都集中在实现最重要的战略目标上。

      为了实现“对齐”，公司需要进行跨部门和层级的沟通，确保每个人都理解并致力于实现公司的整体目标。这通常涉及将公司整体目标分解为各个部门和团队的具体目标，并确保这些目标之间的协调和一致性。

       4、企业如何应用OKR

       当企业决定采用OKR作为其主要的绩效管理方法时，可以按照以下步骤进行实施，并特别注意目标的“对齐”：

     （1）设定明确、可衡量的组织目标

      首先，企业需要基于整体战略，设定清晰、明确的组织目标。这些目标要与企业的长期愿景相符，并且是可衡量的，以便评估进度。同时，要确保这些目标与公司整体战略“对齐”。

     （2）制定与目标相匹配的关键成果指标

       确定与整体目标相匹配的关键成果指标。这些指标应直接反映目标的完成情况，并确保团队的工作围绕这些目标展开，保持与整体战略的“对齐”。

      （3）定期进行OKR的回顾、调整与对齐

       在实施OKR的过程中，定期的回顾、调整与对齐是必不可少的。这不仅可以确保团队始终朝着正确的方向前进，还可以根据实际情况对目标和关键成果进行必要的调整，以保持与公司整体战略的“对齐”。

      （4）结合企业文化灵活实施OKR

      每个企业都有其独特的企业文化。因此，在实施OKR时，企业需要考虑到自身文化，确保OKR体系与企业的实际情况相匹配，并促进目标的“对齐”。

       5、具体案例分享：

      某业界知名私募股权基金公司为了提高投资回报率和风险管理能力，决定引入OKR管理方法。他们希望通过OKR的目标导向性，更好地驱动团队实现与公司整体战略的“对齐”。

      在实施OKR的过程中，该公司特别强调了目标的“对齐”。他们通过跨部门和层级的沟通，确保每个人都理解并致力于实现公司的整体目标。经过一年的努力，该公司成功实现了既定的目标，证明了“对齐”在OKR实施中的重要性。

       Tips1：企业在选择和应用OKR时，需要充分了解OKR自身特性及其与KPI等其他绩效管理方法的异同，确保OKR体系与企业的实际情况和需求相匹配——毕竟适合的才是最好的。

二、对OKR热度消退的看法

      近年来，OKR（Objectives and Key Results）作为一种流行的管理工具，曾受到众多企业的追捧。然而，随着时间的推移，一些企业发现实施OKR的效果并不如预期，其热度也逐渐消退。对此，我们应理性看待管理工具的热度变化，并分析其中的原因，以便更好地应对和调整管理策略。

      1. 理性看待管理工具的热度变化。

     管理工具，如OKR，都是为解决特定问题而诞生的。当市场环境和企业需求发生变化时，管理工具的热度也会随之起伏。这是正常现象，因为企业需要不断适应外部环境的变化，寻找最适合当前情况的管理方法。

       例如，当市场环境稳定、企业追求稳步增长时，OKR等目标管理工具可能更受欢迎。而在市场变化迅速、企业需要快速响应的情况下，其他更加灵活的管理工具可能会受到青睐。

     2. 分析OKR热度消退的原因。

      OKR热度消退的原因可能有很多，其中一些主要原因可能包括：

    （1）实施困难：一些企业在实施OKR过程中可能遇到了困难，如员工抵触新工具、管理层对实施过程的把控不足等，导致OKR的效果不佳。

    （2）市场环境变化：随着市场环境的变化，企业可能需要更加灵活和高效的管理工具来应对挑战。而OKR作为一种相对固定的目标管理工具，可能无法满足这种需求。

    （3）缺乏持续改进：任何管理工具都需要根据企业的实际情况进行持续改进和调整。如果企业没有投入足够的资源和精力来优化OKR的实施过程，那么其效果自然会大打折扣。

      3. 如何应对OKR热度的消退

      面对OKR热度的消退，企业可以采取以下措施来应对：

    （1）持续关注管理工具的发展趋势：企业应密切关注市场动态和最新管理工具的发展，以便及时调整自己的管理策略。

    （2）加强员工培训与沟通：通过培训和沟通，提升员工对管理工具的接受度和使用效果。这可以确保新的管理工具能够在企业内部得到顺利实施。

     （3）不断探索和创新：企业应根据自身的发展需求，不断探索和创新管理方法。这可能需要投入一定的资源和时间，但长远来看，这将有助于企业更好地适应市场环境的变化。

      4、从OKR热度消退这一现象引发的思考：

     从OKR热度的消退这一现象可以引发我如下思考：

     （1）管理工具需灵活运用：任何管理工具都不是万能的，需要结合企业的实际情况进行灵活运用。这要求企业在选择和使用管理工具时，要充分考虑自身的特点和需求。

     （2）重视员工反馈和需求：管理工具的实施过程中，应重视员工的反馈和需求。员工的积极参与和支持是管理工具成功实施的关键因素之一。

     （3）保持敏锐的市场洞察力和创新能力：企业应时刻保持敏锐的市场洞察力和创新能力，以便及时调整管理策略，应对市场变化。

      Tips2：OKR热度的消退提醒我们，管理工具并非一成不变，而是需要随着市场环境和企业需求的变化而调整。在面对这种现象时，企业应保持理性和开放的态度，深入分析原因并采取相应的应对措施。通过持续改进和创新，寻找更适合自身发展需求的管理方法。同时，重视员工的参与和反馈，确保管理工具能够真正发挥作用，提升企业的运营效率和市场竞争力。

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