【企业管理】针对人的过度管理往往会导致公司失败？

一、管理上的从众心理

中国人常有个特别的习性，就是从众。

我们经常发现，哪怕一个小吃，如果有很长的队伍，再加上一点点渲染，这个队伍就会越来越长。

我们自小接受的教育也好、父母的价值观传输也好，经常听到的一句话就是：“你看谁谁家怎么做的，结果很好，你怎么就不能学学他们？”

再看看我们的商业布局，也经常如是：一条街上，今年张家卖A产品，大赚！明年整条街的店面里好多都在进A产品售卖，然后大家都开始打价格战。

而有些老外的思路则是：你开个餐馆，我这里开个儿童乐园，你吃午餐的时候可以把娃放在儿童乐园，大人定定心心在餐馆享受美食……

综上，我们很多企业在管理上也是有这种从众心态，今天阿里上市了，大家都来分析、归纳、总结阿里的zheng委制度；明天华为火了，什么狼性文化、床垫文化都大谈特谈。

而从众最大的问题，往往就是从其形而忘其神。

举个简单的例子，华为的狼性文化、床垫文化，实际上是当时的局势所定，其所处的行业、当时的技术水平差距，使得华为不得不靠人力补短板，技术比不过人，我只有靠更拼、更多付出来争取客户。

然而很多老板引入狼性文化只是见不得员工摸鱼而已，很多嘴上挂着狼性文化的管理者甚至都没有细读过任正非的《华为的冬天》等一些文章。

时至今日，华为已经是技术界举足轻重的大佬，所谓的狼性文化和床垫文化，可能也已经迈向历史了，很早以前任正非本人就曾经在一些采访中坦言，其实自己本人并不喜欢华为被冠上狼性文化的代表。

二、管理第一关键：契合企业文化与价值观

常说企业文化就是老板文化，或者说，一家企业的“魂”。

冠以甲的魂，装乙的酒，怎么看也未必一定是好的。

作为管理者，要有管理吗？要有的，没有规矩不成方圆；要采取XXX管理、YYY管理或者ZZZ管理吗？这倒不见得。

其实，真正管理学的东西接触多了，管理的书籍看得多了，我们发现经典核心理论一直没怎么变过，也就是道基本没变，术一直在推陈出新：华为的、阿里的、小米的、海底捞的……

所以，在企业里从事管理工作，就势必在拿他山之玉时，想清楚，他和我之间的内核是否相同？内核相同的基础上才可以尝试引进。而且，就算内核趋同，在实际展现层面是否还是有异同？

这几个问题分析清楚了，把管理想清楚了，基本上也就是一些最末端的范文、表格可以“拿来主义”了。

举个例子，大家一直耳熟能详的“海底捞”，最初大家把张勇很多对服务员的管理方式变得神化，以致于很多餐饮业的服务员都走“海底捞”路线。但是真正深入了解的，基本上可以明白，张勇是一个很能够换位思考的人，他看待很多的问题，都是有很重的感情色彩，譬如：租商品房给员工住，其实只是站在为人父母的角度，觉得如果自己兄弟姐妹来打工，一定舍不得他们住得很差，如果能在住的方面管管好，员工就可以更加愿意做好工作；另如他首次去北京开店，三百万被骗，主管吓的都不敢回来，最后还是张勇主动联系对方，怕对方想不开，并且推己及人地安慰对方：人生地不熟的，自己过去也多半是被骗……

这些故事的背后，我们可以看到海底捞的企业文化的基石是善，善待下面的员工，员工被善待后，只是简单地想要报答这种善待，才会不计个人得失地服务好客户。

一将功成万骨枯，讴歌名将的诗人又有几人会看到下面卖命的个个士兵都是妈妈的好儿子、孩子的好爸爸？只是张勇想得多一点，所以海底捞能在火锅市场杀出重围。很多餐饮店老板模仿，是模仿的管理标准、服务标准，还是模仿的那种善意？

三、看清自己，读原作

管理方面的理论，无论是事的管理还是人的管理，大道趋同，所以，借我们大大的话来说，就是“读原著”：我们做管理的，真要好好学习，那还是要多读一些经典的管理学书籍，譬如彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇之类的。新兴的管理学理论知识不是不读，而是要在经典理论一定的学习基础上再来融会贯通。

同时，清楚企业本身的基因是什么，会更重要。

老生常谈的比喻，我们经常把管人与在家管小孩类比。小孩子完全不怎么管吧，老闹事也是很头疼的事；小孩子管得死死的吧，也会有人说眼神里没有灵性。这个度怎么掌握？没有一个绝对的说法，每家孩子不一样，爸妈多陪陪孩子，多了解了解孩子，就容易知道管到什么程度，而不是想着学个方法一招鲜。

同样的，对于管理的程度，还是要看清企业本身，以终为始。如果企业需要按部就班多于创造性的，那么建议制度要细一点；如果企业本身是偏创意吃饭的，那么就要营造更好的创造氛围，制度上可以更粗线条一些。

回到今日话题上来，人力资源的管理到底要到什么程度？本人观点，还是要看企业自身基因、老板风格以及业务现状来定的。

如果企业要冲业绩，那么对于业务员的管理要在控制大风险的基础上尽可能给予一定的自由；如果企业是红海竞争，那么就要管好成本；如果企业在转型，那么就要在容错成本上做一定程度的让步……

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对人可以“过度”管理，但决不是胡乱管理

——过度与否与收益的认知有关，企业成败与产品更相关

（本文2653字，逻辑不够好，整体阅读约需10分钟，请据需阅读）

学习思维：

企业管理，首在对产品的生产经营管理，然后才是对人的管理。这是企业存在的根本。只有人没有产品，你的企业自然无法存在。

有了能满足顾客需求的产品，自然就能聚人成企，不去做故意管理，个人也会做自我管理。

本文内容：

一、管理的成败定义在企业成败之后

学管理，我们喜欢学经典。而大多数的经典管理，基本都是成功企业的管理的总结复述。

也就是说，我们学的经典管理，其实不是该企业走向成功的当时管理。而是后期总结的别人家企业的管理。

而总结出来的这份管理，其实真的不一定就是促使该企业成功的那一份管理。

就如，前两天我在职场番外59《职场也只是人生，人生只为快乐》一文中说的一样：过去的痛再痛，但回味时其实都不再有当时的痛。

而总结出来的管理经典其实同样如此。

总结得再好，如果回到过去，用你总结出来的管理经典，同样不一定还能帮该企业走向成功。因为没有人能真正的穿越回去来证明。更何况我们这些学习、搬样来实施的企业。

所以，对企业的发展来说，其对人的管理理念，经典与否，过度与否，其实都不太重要。因为对人的管理，不是企业发展的根本，只有产品才是。将眼睛、资源盯在对人的管理上，其实不如将眼睛资源盯在企业产品的生产经营上。

一切的问题，在企业红火的时候，都不是问题。

一切精细或者粗暴的管理，在企业红火的时候，都会被总结成为经典的管理。

这就如今天我们学华为，学阿里一样。

要不要学？需不需要学？

要学，也需要学。

但我们学他们的管理，是为学来来，可以更有效的找到适合我们企业的管理。

所以，一切对于员工个人的管理来说，只要企业能够给予到他们想要的收益。他们都能适应。——人的适应能力无穷。

所以，一个企业的管理过度与否，其定义在于你的企业能否给到员工对应的收益。

否则，再放松的管理，再人性的管理，那也是过度的管理。

一句话：要啥没啥，你管我干啥？

所以，当你这有利可图，人自然会随利来聚，你就算不做管理，他也会依附利益而做自我管理。就算你对他做了过度管理，只要符合自我的投入产出心理，他也依然会配合你的管理。

二、适当的管理，能使资源性价比提升。

当然，上一点说那么多，主要强调的是企业发展的依靠和重心，不应该在人，而在于产品发展。也就是做好产品的发展经营，比做好对人的管理更为重要。

有人说，你的产品，不也一样要依赖于人吗？

是这样的。

但说到底，其目的还是在产品。所以，一般不要去杠语句。理解就好。

那么，我们是不是就不用在乎对人管理的过度与否了？

当然还是要研究企业管理中对人管理是否存在过度的问题。

毕竟，人才是第一生产力。

适当的管理，能让人更有创造性。而过度管理，短期内可能会让人暴发潜力，却会抑制人的思维，使管理没有长久的生命力。毕竟人的创造性，很随企业环境状况、个人心态意志等因素状况的而造成的偶发性。舒心、多感的环境和状态，更利于潜力的激发。

那么，什么样的管理是适当的管理呢？

一项工作管理过度与否，不在该管理规章或者手段本身。而在于所实施的企业是否适合该管理规章或手段。

这与企业的发展现状、员工知能结构有关。

毕竟，不同的企业需要不同的管理。

这就如国家管理是一样的。乱世需要重典，而盛世则要人性。就如今天的社会乱象，连社会的底层文明都受到严重冲击的时候，我认为就到了需要重典来规范的时候了。

而企业管理同样如此。

一般情况，企业管理的细致全面与否，与企业发展规模成正比。

因此，小微企业的管理，不宜过细。否则就容易形成过度管理。而成熟的人员众多的大企业，则需要管理全面且要足够细致。

这其实是企业体量决定的管理。

◆体量小，管理可以靠喊。以感情人性就可以实现较为有效的管理。

◆企业的规模足够大，人员足够多，管理则要靠机制。只有以制度的冰冷，才能实现管理的理性，以此实现面对众多复杂人性时管理的统一性。

所以，一个企业的管理只有适应企业自身的状态，才能使管理更为有效。可以使企业资源得到更有性价的运用。

三、过度管理，其实就是过度违背人性

说到过度管理，我们其实就更应该研究一下什么是管理，其管理的本质是什么。然后才能更好的判断管理是否过度。

那么什么是管理呢？

就字面意思。管人事，理事物。两者其实是并列式合成词汇。

都说管理出效益，其本质其实是管理在效益上的锦上添花。毕竟效益的大头在于产品成本与销售利润。

那么我们实施管理其手段或者落地点是什么呢？

就两个：约束与引导。也就是惩罚与鼓励。

也就是通过一些手段或者方法，让你最好不要去做什么或者不要怎样做。或者吸引你去做什么，诱导你怎样做。

无论是什么制度，我们回想一下，就都明白。无论是绩效管理，还是出勤管理，或者商务政策，薪酬福利，都是基于这两个目的在变花样。

因此，对人的管理是否过度，其实也很好判定：你所实施的管理手段或者机制是否影响了各业务岗位正常工作的开展。

正向影响，可以实施。负向影响则过度。

比如：

制度过于复杂。员工都不太理解，或者也没有时间来按流程执行。那就是过度。

要求过于严格。都说细节决定成败。这里细节是事关重大关键性的东西我们需要细节。而这种重大关键，其实与企业的发展需求、与对应的相关人事相关。

比如：质量，当社会化需求必须立即满足的时候，如果还执着于一些无关紧要的瑕疵细节，就是过度。但事关人身工程安全的质量，再细都不为过。

技术过度使用。有人喜欢在管理上不断的用企业来试错。这就是过度管理。要知道，任何一项管理只要能用就继续用。不要觉得你看到其他的都是更好的。管理要成本要土壤，试错更要成本耗人性。

所以，做管理，随着人性来，基本就不会过度。只是这里的每个人的人性，会随认知而变化。

即：让他感受到随着该管理的实施，有着更高的收益性价。这时的认知就已经让其人性在变化。

比如：

在甲企业他严格按法制得高薪高福利，所以，再严格的上下班，甚至是加班他都甘之如饴。

但在乙企业他的工资不高不准不说，福利没啥，加班费还没有。那么你还不让他准点下班，还要强制加班。这对他来说，你这个企业就是过度管理。

综上，企业对人的管理是否过度，其实是一种人性感知。其本质与管理所对应的责任义务下，是否有着对应匹配的个人收益相关。

而企业的生产经营管理是否失败，与企业管理是否过度关系不太大。影响企业成败的最大因素始终是企业产品的成败与否。

小结：

企业实施管理的本质在于约束与引导。而其手段就是禁止、惩罚与激励、诱导。

而管理的过度与否，更在于是否违背人性对于责任义务与个人收益的匹配度。

人对于管理的适应性，在于个人对自我投入的产出评判。

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（本篇计约1400字，阅读时长6分钟）

人力资源管理的理论发展经历了近百年的时间，针对人的管理也在时刻发生着变化。宏观层面上，人力资源管理和当时社会生产力发展的水平相适宜；微观层面上，人力资源管理应当和企业发展的阶段相适宜。

一、X理论和Y理论

对于人的管理，早在上世纪五十年代末，美国心理学家麦格雷戈在《企业中人的一面》一书中提出X理论和Y理论。这一理论对管理学中关于人的管理极具启发作用。

X理论认为，员工天生懒惰，尽可能逃避工作，没有抱负，宁愿被批评也不担责任。对于员工管理必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论认为，员工并不天生厌恶工作，愿意对工作负责，具有才能。对于员工管理，控制和惩罚不是唯一办法，通过人性化管理满足职工需要，达到提高生产率目的。

麦格雷戈认为，员工表现是由企业中的管理实践造成的。过度管理会使人产生病态的行为，他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生疾病的症状。与之对应的，是一种与人性相适应的管理实践。这种管理实践能够激发员工潜能和积极性，让他们乐于工作、勇于承担责任，具有解决问题的想象力、独创性和创造力。

二、过度管理存在严重弊端

除非自然条件极度贫瘠或发生病虫害，否则过度浇水和施肥是大部分花草树木死亡的主要原因。过度管理存在着严重弊端。

1、工作气氛紧张

压抑是过度管理的表征之一。工作气氛紧张，稍有不合理的地方便会导致员工情绪紧张，担心受到管理惩罚，公司失去活力，工作积极性降低。

2、产生信任危机

过度管理渗透到工作的每一处缝隙，上级领导对员工不再信任，员工的工作不论什么成色，上级领导都要进行干预。领导和员工之间不再相互信任。

3、造成沟通阻碍

过度管理会导致员工报喜不报忧。报喜不报忧，会有一部分信息不会出现在领导面前，导致领导无法全面审查问题现状，往往会导致决策的失误。

4、官僚作风盛行

过度管理也会造成官僚作风。领导人员往往权力集中，对工作也只是利用管理赋予的权力选择性的执行，导致老板的命令在传递的过程中越来越失真，最终无法执行。

过度管理存在严重弊端，员工受到影响如果没有办法去改变，将会选择用离职作为最后的抗争手段。

三、把握管理尺度

管理尺度的松紧并不是一概而论。如果X理论的刻度为0，Y理论的刻度为100，在选择管理尺度时就面临着多个选择。合理把握管理尺度，对公司和员工会产生重要形象。

1、强化授权管理

授权可以激发一部分员工的责任心。合理的授权代表着合理的管理尺度。通过授权，可以让管理人员更专注于重要事情，员工通过承担合理的责任也获得了成长。

2、建设企业文化

企业文化的范围比管理范围要大的多。企业文化和管理方法结合起来，相互补充，相互促进，形成螺旋式上升的状态。企业文化的建设，也会影响管理尺度。

3、做好职业规划

当一名员工有了自己的目标之后，即便不施加外部影响，依靠内生动力也会促使自己向前进。公司有一项重要的职能就是帮助员工做好职业规划。

说两句掏心窝子的话

一般来说，只要不是过分奇葩的规定，员工大部分情况下都能够忍受。现代企业管理面临着诸多挑战，针对人的管理是否存在过度管理也无法一概论之。总之要相信，人才是价值创造的主体，管理的目的不是管住人，而是理顺人，让人创造价值。

（本篇仅供参考）

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中国人做事将中庸、平衡、和谐，这是真正的智慧。凡事过犹不及，对那种恰到好处的把握才是真正体现领导水平高低的分水岭。但是有一部分领导，总是不放心下属，事无巨细都要插手过问，更甚者要亲自上手来做，沉迷于自我奋斗和付出的感动中无法自拔，最后还要给员工贴上一个能力不行的标签来标榜自己的优秀和英明。我想说这样的人就是典型的缺少领导力，也没有智慧，其实对于这样的领导也是有应对策略的。

母子公司之间的过度管控危害

采用集团化的母子公司制的单位，如果总部对于下属单位管控的过细过严的话，确实是一个灾难。我曾工作的单位，集团总部下属有20多个事业部和10个产业公司，我认为总部和产业公司之间的管控程度就是比较合适的。总部对于产业公司是弱管控，对事业部是强管控。比如，对于人才招聘、培训、薪酬、考核、干部任免、岗位等，总部对于事业部是采取直管的模式，由总部人力资源部统筹；而对于产业公司，总部人力资源部管工资总额、年度招聘需求、经营班子干部任免、组织架构调整等工作，其他人力资源管理工作都有子公司按照自己的制度规则执行。

反之，如果总部对产业公司也像事业部一样管理，将失去成立独立法人单位的优势，产业公司对于经营结果会失去把控，不论是对于总部还是产业公司本身都是一种伤害。当然，上述权责的划分和管理模式的变更也是经过好几年的磨合才形成的，大家千万不要低估了领导的对于权力的贪婪。过度管理和想要干预是人性，能够做到不该管的事情不管，或者直接甩手不管，更需要格局和胸怀。

领导对员工的过度管理的危害

我相信大家对这个层面的过度管理有更直观的体会。这样的领导就喜欢吹毛求疵。你提交个方案，从句子到标点都要指点一番；让你草拟个制度，恨不得每句话都按他说的写；时不时跑到员工的办公室转圈，看看员工有没有在偷懒；更有甚者不定时打电话到员工座机查岗。总之，给员工的感受就是自己无时无刻不被监控，像个机器人一样工作，得到指令然后输出，没有独立思考和自主工作的自由。这样的领导带出来的员工，大多都是唯唯诺诺，逐渐散失独立思考的能力，工作效率和效果可想而知。

面对过度管理我们该如何破题？

如果你是有过度管理习惯的领导，我的建议是给予员工更多的信任。把你的任务聚焦在选人用人激励人上面。对于具体的工作，如果你实在不放心，可以给出一个方向，中途和员工了解进度和困难，或者要求员工定期汇报工作进展即可。对于例行和常规的工作，大可以交给员工自行解决。你应该把时间用在更重要的思考业务布局、人才布局、干部布局、组织布局上面。

如果你是面临被过度管理的员工，我的建议是你需要对你领导进行一定的“训练”。当然这得有一个前提，就是你能从更高维度认识到这的确是领导在过度管理。这个时候你不要内耗，你需要做的就是凡事都请示，领导让干什么就干什么，他让怎么干就怎么干。但是你一定要随时准备两个方案，一个是老板要求的，一个是更符合实际的，需要救火的时候随时可以拿出更好的解决方案。通过这样的反复训练，慢慢领导会对你更加信任，自然就不会像之前一样对你事无巨细的管控了。因此针对过度管理的领导就是先展示听话和忠诚，再展示你有解决问题的能力，其他的就交给时间就好了。

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客观看待“对人的过度管理”

看到今天的话题，一时有点脑塞……

不妨自认为客观的聊一聊这个话题，如有不周全之处，还请斧正：

1，所谓的“过度管理”长啥样？

企业或单位里对“人的过度管理”，到底现在有哪些现象或行为呢，这个“过度”又是怎么衡量或有什么标准呢？

我想，这个标准是难以统一的，是看待者自己内心的一种感觉或看法；或者说，一切不合法的就列入呢，还是明显不合理不合情的就是，还是普通多数人认为“是”就是呢？

不妨大胆的简单举几个现象或例子如下，大家一起来评判一下，看我讲得是不是有点道理，比如：管理者动不动就大声喝斥员工，管理者总是以扣钱/不干就滚这样的东西对待员工，管理者想各种办法折腾员工或者给员工穿各种小鞋，管理者要求员工24小时手机必须开机或等候各种工作指令，管理者对员工的业绩要求高得离谱/超过平时工作能力范围内太多，管理者进行员工不感兴趣对提高技能帮助也不大的培训项目……

我是不是举得太温柔了，大家有没有更有意思的“过度”管理现象，欢迎分享一下啊。

2，过度管理根源探究

对员工的管理，表面上是各部门或管理人员在实施，各项制度表面上似乎是HR部门直接或间接制订的，有的还是HR在实施/监督和检查处理。

但是，这些做法/制度或潜在一些操作，我们可以摸着良心讲，有哪一项是HR可以“私自”为之的？恐怕是没有的，除非是个别HR同行为了自己个人的利益而进行的，但这不能代表HR界。

不管是制度/流程甚至表单，有哪一个不经过草拟/讨论和审核/批准，没有最大人员的首肯，任何东西都不敢落地，没有那些人员的大名，其他部门也不会认账的，如果私下搞什么东东，被发现了的话，后果也不知道是什么程度的严重了，几十年的职业经历，我还没有看到哪个同行有“这样的胆大”。

不管什么管理，过度也罢，人性化也行，规范或初级也好，最终都是体现的公司或高层意志，只是间接通过HR或各级管理人员之手罢了，那些意志，岂是HR能够左右的？

3，过度管理还需有底气

现在的员工，各种意识都强多了，重要的是“主管部M”职责职能健全了，员工有素求很轻松的找得到门路。

所以，我认为，在当今环境下，对员工能够“过度”管理的单位，是有一定底气的，这些底气，可以是：

参与国考的单位，大型国企，效益很好/工资福利不错的单位，工作环境不错的企业，求职者蜂涌想进入的单位，招聘难度小的单位……

除了以上这些单位，其他单位恐怕是不太容易有“过度管理”的普遍现象了，顶多存在于一些个别管理者的身上，这与管理者素质/习惯有关。毕竟这样的单位，留人/招人都难，还敢过度管理，除非不想干了。

4，辩证看待过度管理

“过度”两个字，是定性，没有量化，仁智互见。在我看来，还需辩证来看：

如果管理者严格按照公司/部门的规章制度来管理员工，即使员工第一次违反也不放过，管理时，并没有粗言脏语，有时声音稍微有点高，但对事不对人，能够公平公正的处理每件事，我认为这不是“过度”，是“正好”，是“严”，既不“松”，也不“过严”，是所有管理者都应该这样的，否则，一个单位，没有规矩怎么行。

如果员工在家习惯了小皇帝，走上单位还希望被领导捧在手上，还想让领导让着员工，员工不遵守制度都可以，或者说按照制度要求员工就认为是“过度”管理，那这样的认识是需要纠正的，是适合“职场”的，或者说还需要经历职场的摔打。

另外，说一个有些人兴许不爱听的话，在劳动法没有实施前，打工者想进公司，还要给HR招聘的人员送包包/献笑脸，各部门管理者对员工都是大话/粗话/脏话对待，有的还要动手，不然，就不要你上班，平时还要不断的给管理者请客送礼，否则，工作也不保。当然时代不同了，法制不同了，不要回头看，要向前看，但是，我想说：原来的打工者就不是人，现在的就可以“不严格管理”了？

5，多数公司的失败不是对人的过度管理

凭心而论，现在还存活着的企业或单位，多数是不存在“对人的过度管理”，即使有，也一定是小范围/不严重的状态或者是个别现象，毕竟法律环境/人们意识/监督检查/现实教训等都不太允许“过度管理”的存在了。

退一步讲，即使存在零星过度管理现象，也不太容易导致公司失败。而公司失败的主要原因，不用我们去分析或寻找，许多权威机构就做了周全的分析与调查，比如：竞争力的产品或服务，足够市场份额，足量资金，一定的人才，相对规范的管理等。

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有网友脑洞大开：

他们往往喜欢把人比喻成大自然的花花草草，并且进行了同比：

• 除非自然条件极度贫瘠或发生病虫害，否则过度浇水和施肥就会造成大部分花草树木死亡；
• 如果把管理比作烧水和施肥，“针对人的过度管理往往会导致公司失败”，“乱管比不管给企业带来的危害性更大”。

这位网友疑惑地问老刘：

现在企业的人力资源管理是否存在「过度浇水和施肥」现象，针对人的过度管理是否会导致公司经营失败？

人力资源管理就是药，是药三分毒

如果把人力资源管理比作水分和养料，估计财务、销售和技术部门不乐意了，甚至品管、仓管和采购部门都要站出来反对，尔等HR何德何能，就不能让大家雨露均沾么？

甚至审计部门直接跳出来指出，人力资源管理就是药，是药三分毒，比如表面上说是绩效激励，实际上就是变相扣工资。

当真如此吗？说HR们扣工资，老刘代表大家表达不乐意了，但是说人力资源管理是企业运营管理中的一味药剂，咱还是多多少少有点认同滴。

一、适度股权激励

当股权激励烂大街的时候，就连公司门口坐的前台美女也是公司股东之一，反正老板说了，公司上下都是股东，公司人人都是老板，现在全体员工都在为自己打工。

可是懂行的一看就笑了，这里的HR和老板太鸡贼了，居然招来员工当股东，在老板和HR的PUA下，员工们买下公司，都在帮老板抬轿子了，老板坐享其成了，以后也不用辛辛苦苦IPO了，可以直接套现离场了。

出现这样的情况可能会极端了一点，但坏人总会是有的，贪婪是往往很难观测和测量，曾经有网友半开玩笑地给我说，HR不就是「坏人」的缩写吗？

因此，除非贵公司IPO情况比较确定，且已经实行了股改，否则不建议HR们鼓捣着老板搞股权激励，而且股权激励也只是覆盖关键岗位和董监高等特定人员，一般员工就不要去覆盖和套路了。

能够激励和激发员工的工具和方法很多，合格的HR就不必去迷恋全员持股计划，当然了，你们要是深处国企，上面有规定之外，民营企业搞全员持股，大概率会吓跑不少人，甚至搞得天怒人怨。

真正的股权激励不是老板开出的空头支票，而是你们本来就是上市或拟上市公司，有确定的股权激励的来源和方式，是发行新股，还是回购库存股，或者是其它股东转让股份，有了标的物才能实施。

二、适度绩效考核

跟全员股权激励一样，全员绩效考核一样也要适度，就像保安、保洁、一线操作工，也非要搞个绩效考核，到月底还要进行绩效ABC评估，连续倒数就要降职降级和调岗，只会让下面串联造假或者干脆抓阄。

一刀切的进行绩效考核，是不值得提倡的，前几天有个嘉兴的HR朋友给咱说，他们公司的绩效考核中考核工资占90%，基本工资只剩10%，想问问咱的建议。

咱问他，这样的绩效考核能推行下去吗？他说可以的，基本上每个月大家都是打95分以上，每个人给自己的绩效考核都是意思一下，反正大家都把绩效考核当成福利，上面也是睁一眼，闭一眼。

咱赶紧问他，如果上面要是认真搞绩效考核怎么办，有没有特例？这位兄台说当然有了，要是老板有一天看那个谁谁谁不对眼了，直接把90%的绩效工资扣掉了，他就该灰溜溜走人了。

哦，原来老板让HR推行的绩效考核就是这样的，把绩效考核搞成了毫无意义的事情，这到底是老板的问题，还是HR的问题，可能都有吧，这个公司的人力资源管理中的绩效考核真的出了问题。

绩效考核也只是覆盖关键岗位和特定人员，一般性的的辅助性和生产操作人员，设定好计时、计件就可以了，工作定量定额，没有必要搞得那么复杂，一旦绩效考核搞成了形式主义，这个公司人力资源管理就可能「中毒」了。

三、适度企业文化灌输

上面说完了适度的股权激励和绩效考核，下面咱接着说企业文化灌输，咱到过湖州一家企业，老板细化搞图腾崇拜，新来的人必须是培训、考核和背诵，企业管理搞得像信什么教一样，下面的员工也很头疼。

关键是前几年咱在苏州也碰到过了类似的这样企业，简直就是青出于蓝而胜于蓝，企业文化标语贴得到处都是，比如在台阶上、车间的墙上、办公室的玻璃上，让人感觉这个公司就是在搞「文字YU」。

关键是标语贴在墙上还不算，还要念在口中，展现在动作上，这个公司的HR们根据老板的要求，发明了一套「正能量操」，每天上班之后，必须要做，HR在场，由HR带头做，HR不在场，有厂长带头做。

这个操，九九八十一式，伸拳、踢腿、弓腰、翘殿、仰头，一会左勾拳，一会右勾拳，白鹤展翅，猴子捞月，上山打虎，下海捉鳖，套路多变，要耍的活灵活现，新来的员工不适应，反正老员工已经麻木了。

咱曾经贴近问过这里的员工，人人皆摇头，都说不得已而为之了，反正就是为了点辛苦的工资，老板和HR们让咱干啥就干啥，对于已经适应了这样企业文化氛围的员工来说，他们只是在履行公事。

可是，很多新员工就不干了，一看搞得这样神秘兮兮的，看到一群人中了魔似的乱舞，心里怕怕地离开了，因此招工很难，曾经有人劝老板放弃这个古怪的企业文化方法，老板还偏不，还把「正能量操」搬到了月会和年会的舞台。

总之

凡事都要有个度啊，过犹不及都不好，人力资源管理也是如此。

上面列举了三种极端，确实都是客观存在，各家公司也都有各家的奇葩，不能详尽列出，权当抛砖引玉，当老板和HR们在进行人力资源管理的时候，应结合实际，量力而为，适当就好，别走极端，搞成了里里外外都知道的笑话。

如果把人力管理比作是公司的一味药剂，咱倒是觉得挺适当，人力资源管理，甚至是其他的专业性管理，都不能像花草世界的水和养料，最多就是一家企业里面老板管理员工的一种工具。

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一、何为企业针对人的过度管理？

        看到题主分享的题干，我想很多小伙伴对“企业对人的过度管理”的概念还摸不着头脑，那我我们先来看一下究竟什么是企业对人的过度管理呢？

        企业针对人的过度管理是指企业在管理过程中，对员工的行为和决策进行过度控制和干预，导致员工的工作积极性和创造力受到限制，进而影响企业的整体发展和运营效率。

        知道了企业对人的过度管理的概念，那企业对人的过度管理的外在表现有哪些呢？

        企业对人的过度管理通常表现为对员工的工作过程进行过多的规定和限制、对员工的工作成果和质量要求过高、以及对员工的不信任和过度监督等行为。以上列举的这些企业对员工过度管理行为可能导致员工感到工作压力过大、束手束脚，无法充分发挥其能力和创新精神，进而影响企业的运营和发展。

      了解完毕企业对员工过度管理的外在表现之后，我们就很自然的想知道导致这种外在表现的原因是什么？那企业对员工过度管理的背后的原因是什么呢？

       企业对员工过度管理的原因可能是多方面的，例如管理层对员工的信任不足、对工作的质量和效率的要求过高、以及企业文化的限制等。

        明了了企业对员工过度管理的背后动因之后，那后果是什么呢？

       企业对员工过度管理的后果很严重：可能包括员工的工作效率下降、工作满意度降低、员工流失率增加，以及企业的整体运营效率和竞争力受到影响。

        综上可知，企业对员工的过度管理是一种不健康的管理方式，可能导致员工的工作效率下降、工作满意度降低、员工流失率增加，以及企业的整体运营效率和竞争力受到影响。

二、透过具体案例进行个案剖析：

       因过度管理而导致严重后果的实际案例是百事可乐公司案例——百事可乐公司是一家全球知名的饮料和食品生产商，但在20世纪90年代，由于过度管理导致了一系列问题，使公司遭受了严重的损失。

        百事可乐公司当时企业对员工的过度管理表现在如下几个方面：

       （一）过度控制员工工作：

        当时，百事可乐的高层管理者过于注重细节和流程控制，对每个市场推广项目进行严格的审批和控制。这导致员工在工作中缺乏自主权和决策权，无法快速响应市场变化和客户需求。同时，由于管理者对员工的工作过程和结果进行过度的监督和审核，员工的工作积极性和参与度降低，导致市场推广效果不佳。

       （二）缺乏信任和尊重：

        由于百事可乐的当时高层管理者对员工的工作过程和结果进行过度的监督和审核，这使得员工感受到不信任和压力。这种不信任的态度导致员工的工作热情和投入度降低，进而影响到企业的整体运营效率。同时，员工也感受到自己的能力和判断力没有得到充分的认可和尊重，导致他们的工作动力和自信心受到打击。

        （三）阻碍创新和团队合作：

        由于高层管理者对每个市场推广项目进行严格的审批和控制，员工很难发挥自己的创造力和判断力。这不仅阻碍了员工的个人成长和发展，也限制了员工的创新能力的增长和由创新产生的市场竞争力。此外，由于百事可乐公司内部各部门之间缺乏合作和沟通，这使得企业无法形成有效的团队合作和协同作战能力。

       （四）管理层不作为和过度干预：

        百事可乐的高层管理者没有意识到内部对员工的过度管理对企业运营存在问题，也没有采取措施来解决这个问题，这表明他们在管理上存在不作为的情况。

        同时，他们对每个市场推广项目进行严格的审批和控制，也表现出管理中的过度干预问题，这些因素都导致了企业的运营效率低下，业绩受到影响。

       以上的过度管理最终导致了百事可乐的业绩下滑和声誉受损，但当时的管理者还对过度管理的危害全然无视，管理上确实存在不作为的情况，如果任由这种情况继续下去，后果不堪设想。
       三、如何避免陷入“过度管理”泥沼？

       看到过去的百事可乐深陷危机，再看现在的百事可乐仍然屹立不倒，大家可能很好奇过度管理危机之后百事可乐是如何转危为安的吧？这得益于百世可乐的一系列改革：

        危机发生之后，百事可乐进行了一系列改革，包括简化管理流程、提高员工自主权和决策权、加强部门之间的合作和沟通等措施，才逐渐恢复了公司的业绩，到今天还屹立不倒。

       那在现实管理中，企业如何避免陷入对人的“过度管理”的泥沼呢？为了避免对人的过度管理而引发的失败，企业可以采取以下措施：

       （一）建立科学的人力资源管理体系：

      企业应该建立科学的人力资源管理体系，明确员工的职责和权力，制定合理的招聘、培训、考核和激励机制。同时，应该注重员工的职业发展，为员工提供良好的发展空间和机会。

      （二）组织内部适度授权和自主决策：

       管理者应该给予员工适当的自主权和决策权，让员工能够在一定范围内自行决策和处理问题。这样可以提高员工的责任感和工作积极性，同时也可以减轻管理者的负担。

       （三）营造积极的、向上的企业文化：

       积极的、向上的企业文化可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度和效率，因此在实际管理中，企业应该注重员工的心理健康和精神需求，努力营造一个积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。

        （四）加强团队合作和沟通：

        在实际管理中，企业应该注重加强团队合作和沟通，促进各部门之间的协作和信息共享。这样可以提高工作效率，减少内耗和误解，同时也可以增强员工的合作意识和团队精神。

       （五）关注员工的成长和发展：

       企业应该关注员工的成长和发展、提供良好的培训和晋升机会、鼓励员工不断学习和提高自己的能力——这样做既可以增强员工的自信心、归属感，同时也可以为企业培养更多的人才。

        （六）建立有效的监督和反馈机制：

       企业应该建立有效的监督和反馈机制，对员工的工作进行合理的监督和指导，同时对员工的工作成果进行及时的反馈和评价。这样可以保证工作的质量和效率，同时也可以为员工提供有益的反馈和指导。

        Tips1:综上可知，企业对员工的过度管理是一种不健康的管理方式，可能导致员工的工作效率下降、工作满意度降低、员工流失率增加，以及企业的整体运营效率和竞争力受到影响。

       Tips2：通过百事可乐的案例我们知道了对于员工过度管理会带给企业重重危机，百世可乐的专为为安得益于它的及时变革才逐渐恢复了公司的业绩，到今天还屹立不倒。

      Tips3：企业可以采取建立科学的人力资源管理体系、营造积极的企业文化、加强团队合作和沟通、关注员工的成长和发展、并建立有效的监督和反馈机制等来助力企业避免陷入“过度管理”泥沼。上述这些措施还可以帮助企业更好地管理员工，提高工作效率和业绩表现，同时也可以为员工提供更好的工作环境和发展机会。

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