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【向上管理】面对喜欢双标的老板,HR应该如何站队?

2023-11-22 打卡案例 56 收藏 展开

员工加班想要加班费,不可能;员工有事想要提前走,不请假不准走,不然算矿工。.要辞退的员工,想0赔偿让人走,而且必须当天办妥手续;员工自己离职,要等到招到合适的人才再放行。.说是双标,其实都是在考虑自己(公司),很少考虑员工,所以老板(管理者...

员工加班想要加班费,不可能;员工有事想要提前走,不请假不准走,不然算矿工。
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要辞退的员工,想0赔偿让人走,而且必须当天办妥手续;员工自己离职,要等到招到合适的人才再放行。
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说是双标,其实都是在考虑自己(公司),很少考虑员工,所以老板(管理者)和员工常常对立,在这样的企业里做HR,该如何平衡双方关系?

【向上管理】面对喜欢双标的老板,HR应该如何站队?

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HR在职场,要站的永远是工作队

阿东1976刘世东
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HR在职场,要站的永远是工作队做好工作与现象分析,才能找到问题与行为本质看到本话题,粗一看似乎这个老板不太好啊。但细一看,其实就是一个正常的老板。没有什么问题啊。有问题的是我们被带入了题主所描绘的语境中。当然,也可能是题主没有将其他的内容给说出来。但只是就题干中的内容,真的可以推断这个老板也就是一个正常的老板。而真正有问题的是这个企业的管理团队,或者说提出这个话题的HR本身没有做好工作管理的意识。在我看来,本话题中所显示的内容,根本就不是什么站队的问题,也不是什么向上管理的问题,而组织建设与岗位工作管理才是问题的本质。先看看题主说的问题。是不是我说的都是工作管理不严,工作质量没有标准的原因。1、员工加班想要加班费,不可能。为什么不可能?这里的加班,我们一定要搞清楚,是不是属于正常的加班。也就是说,你加班是真正的因为正常班次内已经够负荷够效率,而还没有完成...

HR在职场,要站的永远是工作队

——做好工作与现象分析,才能找到问题与行为本质

 

看到本话题,粗一看似乎这个老板不太好啊。

但细一看,其实就是一个正常的老板。没有什么问题啊。有问题的是我们被带入了题主所描绘的语境中。当然,也可能是题主没有将其他的内容给说出来。

但只是就题干中的内容,真的可以推断这个老板也就是一个正常的老板。

而真正有问题的是这个企业的管理团队,或者说提出这个话题的HR本身没有做好工作管理的意识。

 

在我看来,本话题中所显示的内容,根本就不是什么站队的问题,也不是什么向上管理的问题,而组织建设与岗位工作管理才是问题的本质。

 

先看看题主说的问题。是不是我说的都是工作管理不严,工作质量没有标准的原因。

1、员工加班想要加班费,不可能。为什么不可能?

这里的加班,我们一定要搞清楚,是不是属于正常的加班。

也就是说,你加班是真正的因为正常班次内已经够负荷够效率,而还没有完成;或者是突发情况必须要来加班作业完成?

否则,都是属于你的正常工作任务,为什么要给你加班费呢?

做加班申请与审核,为的就是杜绝将工作留在下班以后来做的啊。

无论在什么时候,都会有人加班其实不是为了工作,而是为了打发时间或者为了加班工资。你们信吗?

 

而就算是要形成加班,但我们是否想过,这其实不是老板的原因,也不是员工的原因。而是在做组织设计、岗位设计时对工作职责、工作内容及工作负荷没有设计到位的原因。

不然,都能在8小时内完成的工作,就自然不会形成加班了。能8小时内完成的,你还需要8小时外来完成的,没有向你要求支付公司的能源耗用,其实就已经可以了。还能有勇气去要加班费吗?

你都应该问问自己是否胜任该岗位了。

 

2、员工有事想要提前走,不请假不准走,不然算矿工。——企业不能当市场,说走就走

这个就更没有说的了。

一个企业组织,自然需要组织纪律的。不然,大家都当成自由市场,还有何战斗力可言?还谈什么协调、协同,说什么步调一致得胜利?

要知道那是上班时间,是付了工资请你来工作的。自然是需要你在其位谋其政的。

试想想:

你上班时间,你不请假就要擅自离开工工作岗位,擅自不工作外出,你还有理了?

这样不尊重工作岗位,不遵守公司作息的人,企业还需要吗?

 

3、要辞退的员工,想“0赔偿让人走”,而且必须当天办妥手续。——辞退的都是不想要的

这其实也是非常正常的想法和正确的作法。

想一想,为什么是辞退?而不是劝退?不是裁人?

因为辞退的人都是工作不合格的或者是严重违反了制度,或者是造成了重大负面影响的人。(而一般工作不合格,人际只要还过得去都会给一定时间来要求其提升知能或者其他调岗什么的。)

所以,对于辞退的人其实就一句话:在企业已经严重不合适了。

这样的人,自然是越快让他走越好。不然还需要执行提前一个月的通知来解除合同?要让其留下来给你添堵吗?

而按有关劳动法规,对于造成严重负面后果的人来,是可以立即解除合同的。

 

而是否赔偿,对于给企业造成较大恶果的人来说,一般情况是不应该获得赔偿的

而本话题中更只是说的“0赔偿让人走”。估计最后还是给了一定的经济补偿的。

所以,这样的人,是否能获得经济补偿,真的要看其为什么被辞退?其负面后果有多严重来看的。

所以,对于该老板来说,其实真的是正常的想法和操作啊。

 

4、员工自己离职,要等到招到合适的人才再放行。——员工自离,本就需要提前申请

员工在试用期自动提出离职,需要提前三天,正式员工自动离职要提前30天。这不是法制规定的吗?

而这也是必须的啊。

企业是一个整体。其业务从来都不会一岗双人。你负责的,自然需要善始善终。这是职品也是道德,更是对自己的一份尊重。

人与人之间的尊重都是相互的。劳资之间同样如此。

所以题主说的要等到招到合适的人才放行。这是完全正常的。只是这个时间,企业需要把握好。也就是在相应的三天或者一个月内招到人。但这个已经是业务或者HR的问题。不是老板的问题了。

 

所以,我们可以看看话题中说的老板,是否有多不堪?

这个老板的要求,不都是正常的运营管理吗?

 

所以,不是老板双标。而是自我对于自己的工作职责认知不到位。

 

因此,要想改善这些问题,我们一定要做好两点:

一个是要做好企业的组织建设,做好岗责管理。——让加班成为有效益的加班。

对于岗位职责,工作内容要做详细的业务线区分。对于工作内容做负荷分析。争取将工作时间都能优好的利用起来。

这样,有效率的工作下,如果有加班,想来老板自然会同意,并给付加班费。

毕竟有效率的日常工作,有必要的加班工作,都是能带来更多的工作效益。为什么不愿意用一点加班费,换来更多的企业收益呢?

而如果你的是将正常工作时间的工作内容,拿来当加班,其实等于一货多卖,在欺骗老板。你说老板是傻子么?

 

二是要做好工作的认知。——只认工作,不认队伍。

在企业犹如在江湖,在团队犹如在朝政,似乎一定要选团队。其实真的没有必要。

我们一定要记得自己在企业去工作是为了什么。你凭什么来获得你想要获得的成长或者薪酬收益。

那只有工作成果。

所以,做好工作,站在能让你好好工作的队伍,就必然没有问题。

而一切拖你后腿的,都是你不需要理会的。

所以,做好自己的工作,管他潮起潮落。在企业,任何队伍都是需要工作完成,成果提交,才能报酬的。

没有人会拒绝一个优秀的能完成岗位工作,还不会去搞什么山头的人。

 

所以,本话题,根本就不是什么站劳资双方队伍的问题,而是要更好的做好组织管理,岗责管理,工作管理的问题。

 

小结:

人在职场,一定要学会客观的看待问题,要习惯从事务的本质去看问题的表象。

只有知道其本初在哪里,你才能更有效的找到解决问题的根源。

而人在职场,更重要的是工作职责的履行否,与工作成果的合格否。这才是你立足职场的前提。

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双标背后的本质,更值得我们思考

曹锋
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老板逢人就说喜欢同频的员工,但很多时候所谓的同频就是听话照做;听话照做出问题的时候,老板说该坚持的一定不能妥协。这算不算双标?员工加班想要加班费,在很多公司想都不用想。员工在职时可能相安无事,但员工离职时,提出的经济赔偿中,加班费算的清清楚楚,累计下来小十万。最后该给的加班费,员工一分也不少拿。其他员工也纷纷效仿,这时候老板还无动于衷?一般HR,都想从源头上解决问题,如何避免加班,因为不加班就没有加班费。现实中,不支付加班费的公司,反而是加班的重灾区。有加班文化的公司,却没有支付加班费的习惯,这是不可调和的矛盾。HR其实也没什么选择空间,支付加班费不是向上管理能解决的。但让员工义务加班,隐患也无法排除。HR可以换一个思维,支付或不支付并不是关键。现在不支付,以后可能会支付。长期看,企业成本并没有额外增加或减少;短期看,可能会导致人效降低。怎么选,就是老板的...

老板逢人就说喜欢同频的员工,但很多时候所谓的同频就是听话照做;听话照做出问题的时候,老板说该坚持的一定不能妥协。这算不算双标?

 

员工加班想要加班费,在很多公司想都不用想。

 

员工在职时可能相安无事,但员工离职时,提出的经济赔偿中,加班费算的清清楚楚,累计下来小十万。最后该给的加班费,员工一分也不少拿。其他员工也纷纷效仿,这时候老板还无动于衷?

 

一般HR,都想从源头上解决问题,如何避免加班,因为不加班就没有加班费。现实中,不支付加班费的公司,反而是加班的重灾区。

 

有加班文化的公司,却没有支付加班费的习惯,这是不可调和的矛盾。HR其实也没什么选择空间,支付加班费不是向上管理能解决的。但让员工义务加班,隐患也无法排除。

 

HR可以换一个思维,支付或不支付并不是关键。现在不支付,以后可能会支付。长期看,企业成本并没有额外增加或减少;短期看,可能会导致人效降低。怎么选,就是老板的事了。

 

员工有事想要提前走,不请假不准走,不然算旷工。这和加班有本质区别。HR有些原则还得坚守。

 

大部分公司还是有考勤制度的。加班知道要加班费,提前走为什么不能请假?这次双标的好像不是老板。

 

实际上,很多HR对考勤总是睁一只眼闭一只眼,对员工的无理要求一再退让,给员工打掩护,或者拿这个做为讨好员工的筹码。

 

这个事是怎么扯到老板双标的?这是HR定位不清,谁给你发工资,你就为谁服务。即使为员工服务,最终目的还是为了老板的利益。
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要辞退的员工,想零赔偿让人走,而且必须当天办妥手续……这是妥妥大厂的作风啊,但零赔偿,实操难度有点大。

 

员工自己离职,要等到招到合适的人才再放行。我当年离职的时候,公司也是这样操作的,换位下也不难理解。公司就几百号人,很多岗位上都没储备,工作量又趋于饱和,想找个合适的交接人还真不容易。

 

作为HR,面对这种情况你能做些什么?很多老板不会主动支付经济赔偿金,除非走仲裁。但仲裁走到底,支付了经济赔偿金,又会认为HR没什么价值。

 

小公司没有人才储备,甚至三个人干五个人的活拿四个人的工资,还被升华成一种薪酬模型。面对这种情况,除了等到招到合适的人才再放行,HR还有更好的办法吗?

 

我们都知道,用人单位不存在《劳动合同法》38条的情况,劳动者书面提出解除劳动关系30天后可以立即走人,不需要用人单位的批准,但现实中操作难度很大。

 

老板完全可以把压力给到HR这边,不能在一个月内招聘到合适的接替者如何负激励,但就是HR当月绩效为零,也不能避免企业的损失。为了公司正常运行,只能让离职员工承担更多。

 

如果这算双标的话,这种原因是谁造成的?HR招聘不力,还是企业人才梯队建设不到位?

 

作为HR,不要给老板随意贴标签,你眼里所谓的双标,除了外界因素外,本质都是HR工作不到位造成的。不要想着去改变你的老板,有能力你就换平台,没能力就在现有条件下体现自己的价值吧。
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健全制度不站队、首鼠两端不可为

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【摘要:本文第一部分分享了题主所在公司出现题干中问题的根本原因就是制度建设方面有欠缺,如果有制度,那就不会给老板瞎指挥的机会的观点;本文第二部分分享了HR做事要有自己的原则,想要在老板、员工利益之间搞平衡、首鼠两端的想法不现实的观点。】一、制度健全不站队:题主在题干里的描述让我对题主的进退两难的困境有了初步了解,但是,话说回来,这种进退两难的境地谁造成的呢?没别人,有且只有题主及题主所在人力资源部。为什么我会得出这样的结论呢?大家不妨看一下题主在题干中的例子,但凡公司制度健全一些,这些都会有章可循,完全不会给到老板瞎指挥的机会。我就不给题主举我们公司的人力资源方面的案例了,我给题主举一个财务制度的例子,这件案例非常经典:我们公司有位外籍合伙人X总出差回来报销,给到财务部的单据总也不...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

      【摘要:本文第一部分分享了题主所在公司出现题干中问题的根本原因就是制度建设方面有欠缺,如果有制度,那就不会给老板“瞎指挥”的机会的观点;本文第二部分分享了HR做事要有自己的原则,想要在老板、员工利益之间搞平衡、首鼠两端的想法不现实的观点。】

      一、制度健全不站队:

      题主在题干里的描述让我对题主的进退两难的“困境”有了初步了解,但是,话说回来,这种“进退两难”的境地谁造成的呢?没别人,有且只有题主及题主所在人力资源部。为什么我会得出这样的结论呢?大家不妨看一下题主在题干中的例子,但凡公司制度健全一些,这些都会有章可循,完全不会给到老板“瞎指挥”的机会。

        我就不给题主举我们公司的人力资源方面的案例了,我给题主举一个财务制度的例子,这件案例非常经典:

        我们公司有位外籍合伙人X总出差回来报销,给到财务部的单据总也不合格,我们公司出纳L很耐心的跟外籍合伙人解释了不合规所以无法报销的原因,无奈外籍合伙人无法理解,一气之下就找到了我们公司大Boss,意思是请大Boss出面协调。

        本来这件事我是不可能知道的,巧就巧在大Boss在一次我也参与的会上跟我们财务合伙人说了这件事,Z总:“你就给他处理一下,你们财务也别卡太严,业务人员的时间紧张。”

       因为与会的人比较多,财务合伙人当时表示:“行,Z总,我知道了,我先回去了解一下情况。”注意,财务合伙人没有跟大老板解释具体的来龙去脉,只是说回去了解一下情况。

       后来的后来,我去财务合伙人那边,聊起来这事,好奇后续,财务合伙人跟我说:“X总出差住酒店提供不了水单,我们无法具体了解他的具体消费——就想让他去给酒店交涉一下,要一下水单,出纳退单子就是因为没有这个水单。

       我出面协调,X总要来了水单,又发现不能报销的费用,比如洗衣费,我给X总解释,他不听,老板私下又找我,我就一句话——不符合财务制度,这谁找我,我们财务部也不能报。”

        我:“后来呢?”

        财务合伙人:“报了能报的部分——这就是结果。X还跟我喊,喊也没用,只要不符合财务制度的,那我们这边是审不过去的,明年人家审计公司来审计,谁替我们跟人家审计解释?你说对吧?”

       我:“嗯嗯,我明白。”

       Tips1:凡事依据制度去解决,以制度去管理公司财务而不是靠人治来管理公司财务是我们财务部门可以在事实面前坚持原则、一视同仁的底气——如果题主在题干里的相关问题都有相关人力方面的制度做为解决依据,相信题主在公司里行走的也会有别样的底气。

       Tips2:人力资源部就是一个定制度、给工具的部门,本身制度有空白,才把题主自己逼到了谁说貌似谁都有理的“墙脚”,人力工作不能缺位,缺位最后为难的不是别人恰恰是自己。

      二、首鼠两端不可取:

      在一个组织里面,诚如题主所言老板、员工代表着不同的利益,那如果遇到的事情是人力制度没有规定的呢?是不是就存在HR在老板、员工之间找平衡的空间呢?

       说句心里话,人力如果想既不得罪老板、又不想得罪员工、和稀泥、当好好先生、首鼠两端、犹豫不决,这在现实的职场里非常不现实,也是不可取的做法。

       我给到题主一个我遇到的“超纲”题的解决方法,看我是如何来解决的。

       时间回到2020年,因为众所周知的原因,我们公司的业务遇到很大的困难,当时老板决定要全员降薪,老板一开始的想法就是单方面通知,同意降薪的留下,不同意的那就给补偿走人——老板在管理层会议上说了他的想法。

        等老板说完,我当场就说了我的想法:“薪水是劳动合同很重要的条款,要对薪水进行更改,相当于对劳动合同进行更改,单方面一纸通知的做法不符合法律规定,合规的做法就是一对一的跟员工就降薪事宜进行协商,如果同意降薪,那就签订《劳动合同》补充协议一式两份,签字盖章,公司和员工各持一份,如果员工不同意降薪,那就跟您说的一样,协商一致解除劳动合同,给员工N+1补偿走人。”

        老板:“那Carol(我英文名)你这边的工作量很大啊,考虑到减轻你这边的压力,各位与会合伙人先跟自己的下属先谈一轮,摸完底,Carol你再跟员工一对一地谈。Carol你还有什么样的补充吗?”

       我:“首先感谢Z总对我的工作的大力支持,拜托各位合伙人谈第一轮,相关第一轮结果我们保持联系;其次,需要法务部门起草标准版本的《劳动合同补充协议》,便于员工同意降薪之后签署,《离职协议》模板是现成的,那就不需要法务部门提供了;最后,不管是《劳动合同补充协议》还是《离职协议》都需要盖章,还需要财务部门同事配合——现在我们都居家办公,这个需要财务鼎力支持。”

        老板:“那就这样,各位合伙人、法务、财务有问题吗?”

        各位合伙人、法务总监、财务合伙人都表示没问题。

        Tips3:当人力资源管理遇到制度没有涵盖的“超纲题”的时候,不要忘记最终的依据是我国现行的法律、法规——《宪法》、《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》等,在合规大前提下,遭遇“超纲题”也不会让HR陷入首鼠两端的境地。

 

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情理法与欺软怕硬

秉骏哥李志勇
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情理法与欺软怕硬面对喜欢双标(主要是考虑自己利益,很少考虑员工利益)的老板,HR应该如何站队?这其实是非常简单的问题,但要适当拓展开来说,还是有一些可以说的:1,屁股决定脑袋这是一句很俗但确实属于经验总结的大实话。老板喜欢双标,或者今天搞这个怪,明天出另一个妖,朝令夕改等等,各种喜好/偏好/怪脾气/故意折腾人的老板都有,公司是他的,他要怎么弄,不管犯不犯法,确实是他的自由,除了主管部门,别人还真管不着,顶多可以背后议论几句。但是,作为其下属或公司的一员,面对这样的老板,如果自己个性鲜明,不愿意为五斗米折腰,是很难待下去的;如果想拥有这份工作,不管处于在什么职位/面对什么事情,恐怕难以违背老板意愿的,要么顺着老板,要么劝员工忍下去,要么自己想其他办法解决,除非达到真的忍无可忍的地步,才会拍屁股走人。屁股决定脑袋,端人家的饭碗,在人家屋檐下,岂有不低头之理...

情理法与欺软怕硬

面对喜欢双标(主要是考虑自己利益,很少考虑员工利益)的老板,HR应该如何站队?这其实是非常简单的问题,但要适当拓展开来说,还是有一些可以说的:

1,屁股决定脑袋

这是一句很俗但确实属于经验总结的大实话。

老板喜欢双标,或者今天搞这个怪,明天出另一个妖,朝令夕改……等等,各种喜好/偏好/怪脾气/故意折腾人的老板都有,公司是他的,他要怎么弄,不管犯不犯法,确实是他的自由,除了主管部门,别人还真管不着,顶多可以背后议论几句。

但是,作为其下属或公司的一员,面对这样的老板,如果自己个性鲜明,不愿意为五斗米折腰,是很难待下去的;如果想拥有这份工作,不管处于在什么职位/面对什么事情,恐怕难以违背老板意愿的,要么顺着老板,要么劝员工忍下去,要么自己想其他办法解决,除非达到真的忍无可忍的地步,才会拍屁股走人。

屁股决定脑袋,端人家的饭碗,在人家屋檐下,岂有不低头之理,所以,大前提下,面对喜欢双标的老板,HR大概率是一定会站在老板这里的,想办法来共同对付员工,话虽然说得直白了一些,但事实上/现实中/道理上确实是这样的存在着。

2,老板只要结果

面对老板处理员工这样那样奇葩的要求,HR没有三头六臂之躯/三个臭皮匠之脑,恐怕是难以顺利胜任,更别说让老板满意了。

许多老板,只给HR提各种要求,不管法律规定,也不在乎情理,只想自己利益随时最大化,而且过程不想过问,就要求HR“处理干净”,不要留任何尾巴,如果引起法律纠纷或员工过激行为带来公司影响,老板都会找HR的麻烦,面对越来越牛叉的员工,在前后夹击之下,HR只能想尽各种办法来解决,以下的一些做法,也是被逼的,只是实话实说,如果不认同,欢迎指正:

1)接招

老板吩咐的事情,站在HR角度看来,可能很离谱,但不要马上就反驳或拒绝,可以先接过来,也顺便说一句:一定全力以赴。但不能说“尽力而为”,二者的区别很大,那些喜欢纠结字眼儿的老板,就比较在乎了。如果不接过来,在那里讲一大堆理由,以及法律规定,或者以前某某单位吃过什么亏或打过什么官司之类的,只会把老板惹怒,对HR是百害而无一利的。

2)情理

可以先全面了解员工的基本情况/要求等,与用人部门负责人/直接上级/工会/员工师傅等一起轮流劝说,可以先碰一下头,说明老板安排的严肃性,达成怎样怎样步骤和方法的劝说,主要围绕与员工的情谊/私交/时间成本/好名声/有利找工作/拥有好的心情等多方面来展开,当然需要结合引导者与当事员工的实际关系以及相关的事例来进行,争取达到三人成虎的效果,如果只需要一两轮就搞定,那是最好的。

大家可以排一个顺序,一般来说,直接上级先去,然后是当事人关系比较好的人或师傅/部门负责人/工会/HR/公司高管等,也要根据员工的级别/岗位等区别对待。

3)请示

这么多人轮流上阵之后,如果解决好了,需要及时向老板汇报,以让其知道不容易的过程;如果没处理好,也要说明卡在哪里,大家做不了主,如果达不成一致,当事人口头上说可能会有哪些进一步的行为,虽然给予了明确的引导,但效果不好,能否有一定程度的让步,比如什么什么情况等,然后再找当事人沟通,但需要领导认可。

也就是说,那么些困难的要求和处理过程,不能每次都太花心思去“顺利”按照老板的要求完成,否则,老板会认为以前的事情不够难度,多半会提出更苛刻的条件或要求,这样下去,如何是好呢?所以,一定程度的努力后,不能完成的,也要及时汇报老板,让老板感受到难度以及大家的付出,员工并不是逆来顺受的,也有个别或少数不太好调叫和听话的,关键是员工并没有违法,所以,硬来或采取其他手段也不太容易,做企业,还是和气生财重要,毕竟还要继续面对在职的员工和今后招进来的人,看长远一些,只要员工不太过分,还是可以答应的。

当然,类似的请示或说词,需要结合老板的脾气和平时习惯来判断做出,如果老板根本就是一言既出/驷马难追/绝不改变初心的人,以上劝导的话就算了吧,但还是可以将情况进行如实汇报的,最终怎么办,还得老板定舵,仔细听好并按照其新的要求执行就行了。

4)推荐

按照老板的要求处理员工,规劝员工息气接受是一个方面,也要做好谈崩的可能,这时,就会涉及离开的事儿。

公司要处理或推开员工,员工无疑会死活主张补偿甚至其他费用,HR联合其他人在中间做了许多工作和开导后,可能员工的初始要求会有适当松下来,这时,如果给予及时推荐新的工作去面试,而且待遇福利等还更好的话,员工接受那些处理就会更容易一些,毕竟员工会想到:与其在这里耗下去,或者与公司折腾,搞得成天郁闷,还不如离开为好,毕竟新工作更好一些。

总之,一推一拉式的行为与引导,员工离开或接受的程度就会高一些。

5)欺软怕硬

多数情况下,HR是必须按照老板的要求完成的。那么:那条“欺软怕硬”的铁律,就不得不用上了。

先全面细致了解员工方方面面情况,包括一些社会关系/背景等,做好软硬兼施的步骤与策略,这里面的文章很多,可以大家头脑风暴商量出来。

对那些涉世不深/胆小的,HR如果来硬一点的话,可能立即把事情办成,员工就签字搞定了;那些职场老江湖,就需要慢慢磨/用耐心来泡,或者适当放低位置/把话说客气一些/把他抬高一些,甚至搞一些称兄道弟的义气之举,也是可能搞定的。

职场是复杂的,社会是现实的,如果HR处理不好这些事儿,或者说当事员工“好过了”,老板就不会让HR好过,权衡再三,HR只能让员工“难过”,是不是这个理儿?

3,守住底线

由此屁股决定脑袋,但HR一定要保持清醒头脑,守住一些不可越过的底线,比如:

法律:不管是劳动法或其他法律,在与员工的应对过程中,不可以有明显的违法,包括语言/行为等,坚持一条:本着协商/规劝的原则,任何决定由员工做出,然后签字认可,不可有任何强制的意思表示。

过分:不管是老板的过分,还是员工的过分,这是他们的事儿,HR无法左右,但HR是明白人,不能做出过分的事儿,不管是对人还是对事儿,只要保持冷静和思考,就不容易犯这些错。

无力:HR不能万能的,是无法完成老板提出的所有要求的,所以,全力以赴后,也可能是完成不了的,这时,不要自责,要坚信自己已经用尽全力了,在向老板汇报的时候,甚至可以声泪俱下,以表示自己已经穷尽所有办法与手段了。

自掏:有些HR朋友,为了达到完成老板安排工作的目的,不惜自掏腰包给当事员工,或者动用自己的物质/情感/人格等来完成,这是不妥的,会让自己失去很多,更助涨老板的某些更不合理的要求。

 

总之,HR在处理“劳资对立”这一对老对头的时候,可以大致守着“二八开”的原则,也就是八分替老板考虑/助老板完成他的要求,两分替员工考虑/也算偶尔促使老板适当改变主意,这个度怎么把握,真只能在实践中不断摸索。

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什么样的领导做不好向上管理?

黄兰兰
8010人已关注 关注
什么样的领导做不好向上管理?文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者HR成长教练、管理咨询顾问(文章一律原创,抄袭必究)如果以上描述属实,这样的老板可以炒了。在这样的企业做HR,你干的就不是人活,更别说专业的事情了。把自己的时间耗费在这样的企业,不知道案主图什么?难道就只是每个月那点工资吗?如果你说的是事实,这样的老板开出的工资,我想也就一点点。我之前写过一篇文章,观点是:老板的理念决定了一家企业的人力资源管理方式和水平。而且,老板是这家企业的天花板,公司的发展离不开老板的能力和思维认知。如果老板是苛刻且眼光短浅的,对员工就会苛刻,对人才的投入只看当下,不会投资其未来。所以,不值得你向上管理的上司,不要期望他能被你管理,甚至你还会被他带偏,甚至产生自我怀疑。那什么样的领导不值得你花心思去做向上管理呢?1、没有格局比如案例中的老板,说句实话是没有什么...

什么样的领导做不好向上管理?

 

文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

(文章一律原创,抄袭必究)

 

如果以上描述属实,这样的老板可以炒了。

 

在这样的企业做HR,你干的就不是人活,更别说专业的事情了。

 

把自己的时间耗费在这样的企业,不知道案主图什么?

 

难道就只是每个月那点工资吗?

 

如果你说的是事实,这样的老板开出的工资,我想也就一点点。

 

我之前写过一篇文章,观点是:

 

老板的理念决定了一家企业的人力资源管理方式和水平。

 

而且,老板是这家企业的天花板,公司的发展离不开老板的能力和思维认知。

 

如果老板是苛刻且眼光短浅的,对员工就会苛刻,对人才的投入只看当下,不会投资其未来。

 

所以,不值得你“向上管理”的上司,不要期望他能被你管理,甚至你还会被他带偏,甚至产生自我怀疑。

 

那什么样的领导不值得你花心思去做向上管理呢?

 

1、没有格局

 

比如案例中的老板,说句实话是没有什么格局的,过于斤斤计较。

 

这样的上司,会把个人的利益和感受排在第一,而不是公司的利益。

 

你可能会问,公司不就是他的吗?

 

公司利益,是要有团队齐心协力,一起做贡献,企业要舍得才能创造更多的利益的。

 

但个人利益和感受,就是谁和我作对,我就干掉谁,这是不成熟的表现。

 

不成熟的人,不讲理的人,你觉得你和他提建议有用吗?

 

只有听从其命令,做执行就行了。只有你做的不好,没有他指示的不对。

 

所以,没有格局的上司,你再怎么做向上管理,也做不好。

 

2、没有能力

 

这里的能力是多方面的,比如:

 

专业能力、业务能力、情商、资源整合、战略格局,甚至一个待人接物。

 

也就是,跟在他后面能够学到一些”好东西“的。

 

这里,是”好东西“而不是能学到东西。

 

我们说”三人行必有我师“,哪怕马路上一个扫地的大爷,可能也有值得我们学习的地方。

 

但职场上,我们经常相处的无非就是上司、下属和身边的同事。

 

这些人是很容易影响我们的工作习惯、方式甚至思维的,尤其是职场新人。

 

优秀的人会喜欢和优秀的人在一起,差劲的人也会把工作环境搞得乌烟瘴气。

 

所以,你会发现,如果你的上司是一个非常暴脾气的人。

 

你大概率会经常受到他的批评,不是你不行,而是这是他和别人一贯的沟通方式。

 

你的情绪也会经常受他的阴晴不定影响。

 

所以,不要把别人差劲的一面来惩罚自己。

 

我可以把你当上司一样尊敬,但我真的没有必要被你影响甚至同化。

 

所以,如果他给你的更多是负面的东西,这样的上司不要跟。

 

因为这样的人,从来不觉得这是自己的问题。

 

以上这些类型的老板或上司,是做不好向上管理的,别耽误那个时间。

 

反之,如果是值得追随的领导,向上管理则是非常重要的。

 

因为上司对你不满意,你怎么可能升职加薪和长远发展呢?

 

而根据我的观察,很多hr习惯默默做事,不习惯借力。

 

导致很努力很辛苦,却很难做出成绩,很难达到领导的期望。

 

这就很可惜了。

 

领导不是完人,也有缺点,也有软肋。

 

做好向上管理的目的是什么呢?

 

是让你更懂你的老板,更懂他需要你帮他什么,是让他更愿意和你说明他的真实想法,是让你的工作更好推进和达成好的结果。

 

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向上管理课程:《HR向上管理的5大技法》-“搞定”你的上级

心理学课程:《心理学在HR工作的实战场景运用- 搞懂人性

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三观不正的领导,不值得追随

Jason盛杰
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感谢国家让我们生在一个好时代,拥有自主选择工作的权利,大家千万不要低估了这个政策的重大意义,在什么样的公司,跟什么样的老板,和什么样的人共事,这是我们自己可以选择的。换句话说,你要同流合污还是做一个坦坦荡荡、正直的人,你先不用抱怨环境,这是你自己的选择。做事之前先做人,想清楚自己想要成为一个什么样的人很重要我在三茅问答区回答过一个类似的问题。背景:楼主问如何才能得到领导重用?他说,他在公司两年多,目前感觉工作只是些基础工作,想要往上提升,已报考人力资源管理师,领导属于阴险人物,报考专业课程的消息也没有跟领导说,目前工作不是很忙,怎么做可以让领导重用,分配重要工作呢?我的回答是:为什么你要争取获得让一个你自己都觉得阴险的人的重用??你还是好好想想你往上发展的初心再说其他的吧。事实上,在我看来,你做着和你领导同样的行为,但是你并不觉得自己有问题,这才是问...

感谢国家让我们生在一个好时代,拥有自主选择工作的权利,大家千万不要低估了这个政策的重大意义,在什么样的公司,跟什么样的老板,和什么样的人共事,这是我们自己可以选择的。换句话说,你要同流合污还是做一个坦坦荡荡、正直的人,你先不用抱怨环境,这是你自己的选择。

 

做事之前先做人,想清楚自己想要成为一个什么样的人很重要

我在三茅问答区回答过一个类似的问题。背景:楼主问如何才能得到领导重用?他说,他在公司两年多,目前感觉工作只是些基础工作,想要往上提升,已报考人力资源管理师,领导属于阴险人物,报考专业课程的消息也没有跟领导说,目前工作不是很忙,怎么做可以让领导重用,分配重要工作呢?

 

我的回答是:为什么你要争取获得让一个你自己都觉得阴险的人的重用??你还是好好想想你往上发展的初心再说其他的吧。事实上,在我看来,你做着和你领导同样的行为,但是你并不觉得自己有问题,这才是问题本身。

 

我始终认为,做事之前先做人。事实上,我的修炼顺序一直秉持做人做事做学问。如果没有想清楚自己想要成为一个什么样的人,那么你的人生就像浮萍一样没有归属,随波逐流。今天跟着这个人,觉得这样很对很好;明天跟着另一个人,又觉得那样很对很好。不知道别人怎么看待这样的人生,就我来说,我觉得这样的生活毫无意义,跟死去又没有什么分别。“修身齐家治国平天下”之所以流传几千年,可见这个修炼法门的群众根基之深,要知道集体潜意识的力量是非常大的,基本接近于规律本身了,要发展,顺应规律,顺应人心才是大道。否则,自己穷其一生还在底层徘徊,怨天怨地就唯独没有反思自己的发心都是错的,结局是什么也就显而易见了。

 

解决好了发心,那么衡量一个领导是否值得追随的标准就是你的工作和生活是否自洽

如果你有了正确的发心,那么在考量什么样的领导值得追随的时候,其中最重要一条标准就是你活的是否自洽。什么叫自洽?就是你的管理思想、工作思路、管理举措和处事风格和领导基本是一致的。他可以从更高的层面和维度对你指导,你感受到的是工作开展的越来越顺利,工作成效越来越明显,岗位也在逐渐的提升。这样的领导说明你跟对了。

就像题主说的“双标”情况,能感受到题主并不认同领导的这些做法,照着指示做内心煎熬,不照着做领导要甩脸,这样的工作确实太拧巴,太煎熬。显然这样的领导是不值得追随的,趁早换下家,他配不上你的时间和精力。

 

人性最大的恶就是手里拥有一丁点权力,都要极致的去为难人。这句话用在题主领导身上就再恰当不过了,一个小小的HR主管,偏偏要千方百计为难员工,何必呢?何苦呢?但是更可怜的是还有千千万万像题主这样陷入同样窘境的人,苦苦思索着怎么“迎合”“讨好”“巴结”他们,美其名曰“向上管理”。但是,道阻且长,行则将至。我希望看到我文章的人,都能有所反思,让这样的“领导”无所遁形才是。这样的人配不上你的“向上管理”,更配不上你的时间和精力,他只配滚出你的圈子。

 

        你思想的形状,就是你人生的形状

关于发心,关于成长,我强烈推荐大家要去读《资治通鉴》。太阳底下无新鲜事,你身边发生的事,未来要发生的事,都曾经在历史中出现过。读书,读好书,读经典好书,让你不枉此生,觉得人间值得。我通过读书,改变了命运、改变了心性、改变了对这个世界看法,不管你信不信,读书还改变了我的长相。我们一起发心,做一个正直有温度的人!

 

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做爪牙,还是做智囊

刘不是
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有网友跟老刘吐槽:员工加班想要加班费,不可能;员工有事想要提前走,不请假不准走,不然算旷工。要辞退的员工,想0赔偿让人走,而且必须当天办妥手续;员工自己离职,要等到招到合适的人才再放行。说是双标,其实都是老板在考虑自己,很少考虑员工,所以他们公司里面老板和员工经常对立那么,面对喜欢双标的老板,我该如何站队?做爪牙,还是做智囊?进入职场,喜提双标老板,大家都会感到无可奈何,老板们骨子里面的自私往往私利面前表现得淋漓尽致。作为一个HR,你总会面对各种困惑和种种无助,向左或向右,个人利益的天平往往容不得自己站在员工一边,往往充当了老板们打手或者爪牙。可事情真的是这样吗?你就那么愿意做一个员工心目中的异类,永远站在群众的对立面,可能另有解药。咱为何不去尝试做老板的智囊呢?一、摆明利害,让老板放弃判断题,该做选择题HR是整个公司人力资源管理的法务专家,从员工招聘、...

有网友跟老刘吐槽:

员工加班想要加班费,不可能;

员工有事想要提前走,不请假不准走,不然算旷工。

要辞退的员工,想0赔偿让人走,而且必须当天办妥手续;

员工自己离职,要等到招到合适的人才再放行。

说是双标,其实都是老板在考虑自己,很少考虑员工,所以他们公司里面老板和员工经常对立……

那么,面对喜欢双标的老板,我该如何站队?

做爪牙,还是做智囊?

进入职场,喜提双标老板,大家都会感到无可奈何,老板们骨子里面的自私往往私利面前表现得淋漓尽致。作为一个HR,你总会面对各种困惑和种种无助,向左或向右,个人利益的天平往往容不得自己站在员工一边,往往充当了老板们打手或者爪牙。

可事情真的是这样吗?你就那么愿意做一个员工心目中的异类,永远站在群众的对立面,可能另有解药。咱为何不去尝试做老板的智囊呢?

 

一、摆明利害,让老板放弃判断题,该做选择题

HR是整个公司人力资源管理的法务专家,从员工招聘、留用到解聘、离职,这些节点的风险必须充分把握。高压线在哪里,红线在哪里,需要HR们明确地告知老板。可以根据《劳动法》、《劳动合同法》中涉及的薪资计算、劳动和休息时间,跟老板进行明确沟通,摆明厉害,多提供几种解决方案,避免老板脑子一热进行犯罪。

HR是整个公司首席人才官,谋划人才战略地图,制订人才画像,人才选用育留,要分分钟门清。想要的人才在哪里,想淘汰的人员是谁?人才的绩效表现优劣,人才能不能对标,岗位能否胜任,是否人岗匹配,这个问题,你要比老板更加清楚。整个公司的人才战略谋划,你应该全部了然于胸。

越是到年底,HR们的压力就越大。年底不仅要兑现奖金和奖励,还有进行人才盘点和人员优胜劣汰,来年的人事安排和干部聘任都需要先行,面对企业内部的人力资源管理问题、难题,老板需要你拿出解药,而不是不作为或者开出一副毒药。因此,你的选择题里面,尽可能是不定项的多项选择题,避免单选,丢弃判断题。

 

二、打入群众内部,做个说实话的锲子,不做叛徒

面对双标的老板,最好的办法是深入群众,了解员工的真实想法,并快速准确地反馈给企业老板,协助老板进行精确地决策。作为HR,你第一步的的工作就是要走入群众中去,感同身受员工打螺丝的辛苦和物流搬运的劳累,这叫接地气。比如员工的薪资计算是否合理,是计时工资还是计件工资,加班费的系数怎样?都要仔细核对和了解。

第二步,每天至少抽出2小时,到车间,到发货场地,到原材料仓库,在脱离办公室深入群众的过程中,能够运用自己的职权范围为员工解决一点点问题,比如员工子女就近读书、发动员工进行内部招聘推进和介绍、帮助员工提交优化成本的合理化建议和小发明等等。这是才能显示HR的灵气,帮助一线员工解决实际问题,这叫有生气。

第三步,如何反映一线员工存在真实问题和合理关切,花小钱办大事,能在老板面前适当坚持,这叫有骨气,当然也是HR的硬气。碰到双标老板,适当硬杠,必要时候对喷一下,你可能就是老板心中的那个魏征。当然了,别做霍去病,勇猛没用,毕竟短命。HR工作从来就做谋略的工作,做老板的智囊肯定不能逆来顺受。

 

三、确定方案,保持讨喜,做稳枢纽,让老板集中决策

HR们一定要慎重地记住,没有必要不站队,尤其是面对双标老板的时候。除非,老板的双标行为确实戳穿了职业底线和自己的三观,甚至危害到公司的根本利益,才有必要站出来进行勇敢的表达。如何让老板不越线、不越位?咱少扯向上管理,因为向上管理没用,咱就被某老板怼过——究竟你是老板,还是我是老板,咱只谈方案。

没错,面对双标老板,就是跟他提供方案,让他白纸黑字画押签字,说白了,就是让他签合同,履行承诺和约定。做方案的过程就是保持上下沟通的过程,下面的期待和希望是什么,老板的要求和目标是什么,HR要进行双向结合,必要持续经过询问和沟通,避免方向走错。你永远是一个人力资源管理的枢纽,请记住,你不是棋子。

老李做了那么多HR项目,直到现在才终于明白,真正的合理化方案,老板的满意要占70%以上,员工的满意至多占30%。在劳动关系中,老板的优势地位是很难撼动的,正像苏州一个老板当着他300多名中层以上干部所说的,“你们决定不了任何事情,但是你们的建议我要倾听,你们可以先民zhu,最后到我这里进行集中。”

 

总之

面对双标老板,HR应该习惯他们的人格分裂,毕竟老板都是逐利性动物,老板追逐利益最大化和利益的最大占有,这是资本的本质。HR只是职业分工的一环,虽然拿的工资多那么一点点,但同众多的一线员工一样,只是分工不同。建议你尽量不要做老板爪牙,能做老板智囊更好,毕竟升级换代以后的你不再是酒囊饭袋。

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不同的老板,不同的HR

David江维
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老板双标,考虑自己多,考虑员工少。笔者认为这样的老板其实根本不是双标,而是单标,他的标准只有一个就是最大程度上地考虑自己的利益,这是他的原则,所以他的行为方式是很好预测的,不会让你摸不着头脑。故此他不是双标,只是单标。说句玩笑话,在这样的公司里,HR应该高兴才对,因为老板不是阴晴不定,喜怒无常,而是如此地始终如一,你不用去过多揣摩。其实现实中,这样的老板不要太多,尤其是大部分的小企业,老板们认为自己是成功者,企业都是自己的能力干起来的,员工应该感恩自己有这份工作,所以员工应该勤勤恳恳,兢兢业业,回馈这份福报。回到问题本身,我们不妨把公司简化地看作是一个系统,其中老板、员工、HR是三个要素,其中老板是这里最大的要素,HR处于中间,一头连着老板,一头接着员工。那我们考虑问题的出发点上限是让这个系统更加顺畅高效,当然下限是我们HR也要考虑自己的利益保命。因为这个系...

       老板“双标”,考虑自己多,考虑员工少。笔者认为这样的老板其实根本不是双标,而是单标,他的标准只有一个就是最大程度上地考虑自己的利益,这是他的原则,所以他的行为方式是很好预测的,不会让你摸不着头脑。故此他不是双标,只是单标。说句玩笑话,在这样的公司里,HR应该高兴才对,因为老板不是阴晴不定,喜怒无常,而是如此地始终如一,你不用去过多揣摩。其实现实中,这样的老板不要太多,尤其是大部分的小企业,老板们认为自己是成功者,企业都是自己的能力干起来的,员工应该感恩自己有这份工作,所以员工应该勤勤恳恳,兢兢业业,回馈这份福报。

       回到问题本身,我们不妨把公司简化地看作是一个系统,其中老板、员工、HR是三个要素,其中老板是这里最大的要素,HR处于中间,一头连着老板,一头接着员工。那我们考虑问题的出发点上限是让这个系统更加顺畅高效,当然下限是我们HR也要考虑自己的利益—保命。因为这个系统里员工和HR这两个要素都是方便更换的,而老板这一最大的要素大概率是不能换的。

       基于此,笔者认为我们的处理方式肯定不是一味地听老板的话,变成东厂;也不是一味地做圣人,考虑员工;当然也不是简单地理解为做老板和员工的润滑剂,两头都想落着好的结果大概率可能是——风箱里的老鼠,两头受气。我们就围绕老板这一最大的要素来看,笔者认为至少可以有三种策略。

       1、面对小家子气型老板,HR的策略是—听老板的话

       小家子气型的老板特点是格局和认知较小,对企业的规划更多是守住现有业务,而不是大力开疆拓土;更多只看到自身的利益,不太考虑员工;注重成本节约,注重严刑峻法,严格管控。HR面对这样的老板,你就算给他讲再多的以人为本,长期发展等等,他也是听不进去的,此时为了保住HR自己的利益,还是尽量听老板的话,执行好老板意图即可,只是过程中自己适当注意方式、方法,别让自己和员工太对立面即可。当然这样的公司和老板是不值得长期跟随的,HR也要早做打算,有机会就另谋高就吧。

       2、面对平凡型老板,HR的策略是—引导加执行

       平凡型老板可能是时下中小企业里最大的群体,其特点是格局和认知一般,对企业有一些规划,想要把公司做大做强,尝试基于长期发展的措施,但是又容易畏缩不前,瞻前顾后;看重自身利益的同时,也会适当考虑员工;注重管控的同时也有一些人性化考量。面对这样的老板,HR可以在面对具象的用人问题的时候,多提提好的意见,用大局对老板进行引导,当然如果老板拍板后也要果断执行。这样的公司和老板是普遍的,HR在这样的公司工作重点要加强学习提升,如果外面有好机会也可以考虑。

       3、面对大局型老板,HR的策略是—共创、辅助、成功

       大局型老板是比较少的,他们的格局大,认知也深刻,对企业的发展有清晰的规划,也有较强的执行落地的能力;看重企业整体的利益,把员工当作公司的一个部分,视公司发展和员工的发展为己任,注重效率。面对这样的老板,HR可太有福气了,这时候要多考虑的是HR本身是否具备和老板能够对齐的认知和专业能力,当老板想要大力开拓发展的时候,是否能够给他辅助,在自己的专业上做好承接。同时HR更多要和老板一起共创,共同打造组织和团队,最终一起成长,也助力公司的商业成功。回到案例重员工的问题,老板可能想得也很成熟,HR就做好辅助和执行就行。话说回来,这样的老板是不多的,HR在这样的公司只能不断成长,以免自己的能力跟不上组织的发展。(本文完)


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