【职场素养】每天加班到九点，还被老板说工作不饱和

如何事情做的少还能让老板满意？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

如果从人效配比来说，400人的规模，3个人力，足够了。

我一个HRBP的朋友，目前在一家互联网企业一个人负责三百多人的业务团队，虽然薪酬绩效做的少，但招聘、培训、员工关系、企业文化、业务支持全都做。

光杆司令，和你下面哪怕有一个下属帮你，那个感觉都是很不同的。

毕竟你还是有人的，而且还有两个。

So，你现在的目标是怎样让自己更轻松一些工作，同时还能让老板满意。

看是是比较矛盾的，但也有方法。

找到方法的前提，是先清楚自己的问题。

1、团队管理问题。

先看下下面两个人的分工是怎样的？这个分工的逻辑有两个：

一是基于工作内容的接近和性质的相似。

比如招聘培训可以放一块，薪酬绩效员工关系放一块。

你统筹把握，做好目标管理、进程管控、过程指导和资源支持。

二是基于下属的能力擅长和个人兴趣。

比如小王是老员工，目前是负责薪酬绩效，只是因为他做的久，而且只是熟悉，并不擅长，兴趣也不大。

而小李刚来，一般刚入职都会从招聘培训开始，但其实他可能更想接触薪酬绩效。

So，你不仅要看到当下的两个人的工作分工，也要考虑他们自己的职业规划和个人兴趣。

适当的做调整，或两个人互为搭档、互相配合，既能互助又能让他们学到东西，

一个人的做事动力是来自自己对这件事情的热爱和自主。

三是要对下属做评估

如果2个下属都是老人，你作为老大是新人，而且你发现这两老人能力能力不行，态度态度也不照。

所以你经常是那个补位的，导致你经常加班，那你就得考虑换人了。

正常老板是不会干预到你下面的人的，但你要有充分的换人理由，且对公司还有利。

以上三点是让你理清下属干什么，你干什么，人对不对？

让适合的人干事，你做正确的事，作为管理者你才会轻松一些，至少在事情上。

2、向上管理的问题。

我发现很多HR的困惑和难题和老板或自己的上司是有关系的。

如果你不会向上管理，你做起事情来不仅会很辛苦，还不被老板认可。

这或许也是你感觉委屈的原因。

我之前待过一家企业就见过这样一种情况：

同样是两位业务负责人，甲明明做的工作比乙要少，并且甲的能力也比不过乙。

但每次部门例会汇报上，老板对乙反而会有更高的要求，总认为他可以做的更好，现在做的还不够。

而对甲一些事情没做好，他却能做到却是睁一只眼闭一只眼，包容度更大。

这是为什么呢？

原因其实是和管理老板的预期有关。

甲很聪明，每次老板交代他一件事情的时候，他不会马上做出可以干好的承诺。

甚至有时候，还会提出一些客观困难来降低老板对他的期望。

然后在把事情做成之后，他又不并急着去邀功，等着老板来找他主动给他表扬。

这样，如果事情没干好，那我在一开始就有预判，如果事情干好了，那就是我的功劳。

So，同样的事情，但不同的做法，以及与老板或上级的沟通与相处，会决定你的事情好不好做，以及成效。

具体如何做好向上管理，关注下方我的课程，一起来交流学习。

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》-“搞定”你的上级

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用- 搞懂人性

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》-搞懂企业文化

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》-搞定工作

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

优秀面试官系列课：《企业面试官全技能提升课》-搞定面试选拔

招聘全流程课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》-搞定招聘管理

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总感觉工作永远做不完，团队成员都很累，经常加班加点，老板又不给加人，认为团队的工作量还不够饱满。这是中小企业的基层管理者经常面临的情境。建议从以下几个方面提高效率，快速推进工作。

亲自上阵，不要把自己当个只动口不动手的领导

首先从我个人了解的情况来看，500人左右的单位，人力资源团队的配置一般就是2-3人，很少有配置4人及以上的。因此，针对题主说老板不同意加编制，我个人认为还是合理的。这里我想说的是，对于三个人的团队，HR主管的定位与其说是团队领导，倒不如定位成HR大业务员更合适。事实上，这样的团队HR主管，自己是要具负责某个或者几个HR模块的，特别是规划制定，重要制度起草，关于干部选拔、薪酬分配方案制定这些核心工作都是要亲自操刀的。如果把自己定位成只动口不动手的领导，那确实是忙不过来的。

工作标准化提高效率

HR的工作效率还是有很多地方值得挖潜的。比如工资表的制作，绩效工资的核算，社保增减，考勤统计，员工入转调离等工作，都可以制作成标准流程、标准模块、标准公式，并在每月固定的时间集中办理。不要小看这些办公基本技能和标准化程序带来的效率提高，一个会VLOOKUP的工资员是一个excel小白工作效率的10倍不止。因此，平时就是注重团队员工办公技能的提升，并且把工作尽量做成标准化模板，从而节约时间，提高效率。

要会借力，发挥业务部门作用

我的HR管理理念是要做业务驱动型人力资源管理。那既然人力资源管理要和业务深度融合，那自然人力资源的工作也需要业务部门的深度参与。比如员工招聘中的面试，培训的组织，内部的考勤等等都可以卷入或者合理的分配给业务部门，让业务部门帮忙一起做。既加深了联系，又节省了HR团队的时间，一举两得。

抓住重点，事务性工作适当考虑外包

说实话，在400人的公司老板配置3个HR的团队，已经够可以了。如果要想再增加人数，我个人觉得很难。但是不增加人数并不是完全不能借助外力。一些事务性的工作可以与第三方合作或者外包是可以的。比如普通操作工人的招聘，可以找一家劳务派遣公司合作定期推荐即可，不用自己跑招聘市场亲自招聘；培训也可以与培训公司签订框架协议。当然，这里看起来有点像“何不食肉糜”，我想表达的是适当的业务外包比起直接像老板要人还是要更容易接受一些，毕竟外包聚焦的是问题解决，而不需要承担社保等成本，性价比是比较高的。

我的建议：

1.   1.小团队，主管也要上手干，不要太把自己当个领导。
2.     2.人力资源不是人力资源部门一个部门的事情。
3.     3.工作标准化是提高效率的有效方法。
4.     4.适当的外包可以让工作更轻松。

更多内容，欢迎关注。

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工作看不到，看得到的是你在休息和摸鱼

——工作负荷不能靠说，要靠实际的展示

一、为什么老板看到的都是闲人？

回忆一下读书时候，无论是上课还是上自习，如果有人开小差，偷懒，都会被老师快速的给发现。就算是假装在学都不行。

这是为什么？

其道理很简单。

一个真正在读书的人其表现，与一个假读书或者在搞别的人的表象，其实真的是大不一样的。

特别是在一个教室里，更是万绿丛中一点红。很是显眼。

你以为老师没有发现，其实只是老师没有理你而已。

你想想，别人都在低头读书，写字，作业。而你东一下西一下的。会不显眼么？

所以，一般情况，老师对于在读书学习的人会视而不见。但对于没有看书，做假读，搞小动作的人，其实是一眼即中。

所以，在企业里，老板看到眼里的往往都是那些在休息，在摸鱼的。而对于那些真正在工作的，老板在内心或者在眼里都是一掠而过。因为那是契约下的正常状态。

所以，不要怪老板觉得你很闲，工作不饱和，是因为考核看到的都是你在休息的时候，或者你在准备工作的时候。

那么，要怎样才能让老板觉得你的工作够多，负荷足够呢？

很简单。

让老板知道你工作职责是什么，你的价值在哪里，你现在在做什么，是为谁提供服务，向谁汇报；接下来你还要做什么，又是为谁服务，又要向谁汇报。

他就知道你的工作安排的都是有的，而且你做的都是有价值的。

二、如何才能让老板看到的工作负荷？

曾经说暗恋者：对方没有感受到的爱，其实就不是爱。

还有句话：单方面的爱，其实不是爱。

有人对暗恋者说：哪怕你在黑暗中肝肠寸断。不知道的人，依然只是不知道。

而一个在企业默默工作的人，如果你的成绩，始终无人知道。那其实就是不成绩。或者说你的成绩无关痛痒。

而如果连你在做些什么都不知道，你做的一切，哪怕再是惊心动魄，侠骨丹心。也同样只如单相思的暗恋者一样，又有何用？

所以，在企业要想你的工作有价值，得认可。必须要让你想要他知道的人能知道。否则一切都是白搭。

那么，怎样才能让你的工作有价值，被人知呢？

有人说要多沟通，多汇报，在总结里要多说工作，多说成绩。

这是对的。

但对于很多人来说，沟通，汇报，其实都是一个大问题。做总结报告同样不知道能写能什么，该写些什么，又该怎样写。

因此，要体现你的工作价值和工作负荷，其实需要做好两件事：

1、准确评估你的岗位工作负荷。——建立岗位工作年历。

也就是一定要在一个较为胜任的状态下来为你的岗位定一下一个负荷标准。换成在生产制造上就是要对一个产品确定一个标准的生产工时。

只有你的负荷标准，是一种常规标准，你以后表达出来的工作负荷状态，才会被他人所接受。

因此，做好岗位工作的清理与规划，是一个对自己、对工作负责的人首先应该要做的基础工作。

而这在我这里就叫做一个岗位的工作年历。客观的评估本岗位下，每个职责项下，每项工作内容的完成工时。以此形成自己的工作负荷标准。

2、要让人知道你的实际工作负荷。——忙不忙，不在你看到与否。

要让别人知道你的工作很忙，且忙的是正事，是有价值的正事。这需要我们做好三项工作。

一是计划。——课程表。

在很早以前上学读书其实是没有过课程表的。

但有家长觉得自己的娃娃读书几多年，却似乎还啥都不知道。认为老师根本没有教过学生啥。后来有老师就将自己要上课的内容都给直接列出来，让学生告诉家长，我们接下来要学这些。每堂课明明白白。才让那些家长知道自家孩子是学了的。

以前认为什么也没有学，只是因为学生没有讲，而家长自己也不知道该学习什么。自然也就问不到学习的内容上去。

所以，没有目标的沟通，不是沟通，只能是闲话家常。

而职场同样如此。只有你能将岗位时间都安排得明明白白的。并告诉他们你的工作计划，他们才知道，原来你有这么多事要做。

二是实施。——进度表。

现计划没有执行是等于零。而有执行没有结果同样等于零。

因此，如何告诉他们，你的工作一直在做，还需要什么资源，还要做多久，才能成功，就很重要了。

在很多企业都推出了两个看板。

一个是员工动态看板。一个是工作动态看板。

前者是表明不在岗位上的员工去哪了。后者是提醒自己，告诉他人你在做什么，为谁做，差什么，如何补，何时能完成。

这既是一种对工作的梳理，又是一种对自己的督促，更是一种工作的展示。这其实就是结构化能力的一种修炼。

而在计划里一定要体现两点：

一个是围绕企业的工作目标在做。二是为谁提供工作成果（向谁汇报）。前者说明工作价值，后者是人证物证。

一定要让自己的工作成果具有价值粘性。而有价值的都是企业现在在致力要解决的，或者当年主要推动的。

三是反馈。——表重视。

人会被杂事给打扰。有计划的人都会被打扰。而作为领导在工作上更是时常跳脱。

因此，做工作就算不能随时沟通。但也一定要做好及时反馈。总是默默无闻的工作，就可能会被人当成是没有过工作。

你不出声，领导就以为你没做事，以为你在摸鱼。

当工作中有不同的观点和困惑时，不要怕反馈，要让他们知道，你可以面对挑战，也能解决一些问题。只是一定要在问题中有着自己的见解和想法。

不然，就会适得其反。要知道，企业请你来，是来解决问题，而不是来提出问题的。而能提出问题，亦能解决问题，那你就会有更多的机会去面对问题。

这既是锻炼，也是机会。

因此，学会将有用的进行反馈，既是对领导的尊重也是给自己寻找机会。

四是汇报。——开好会。

如果企业没有组织周会，月会的习惯。那么你自己也一定要有开会的习惯。会议是一种很好的沟通方式。但是否是好会，在于你选择的参与人，是不是必须参与。

一个部门一定要开两个会。一个是内部的工作会。另一个是家长会。

内部工作会一般每周开。而家长会一般月度、季度、半年至少要开一次。（家长，指公司领导、其他部门领导，不一定要勤、全，但偶尔邀请一下是有必要的。）

这里的家长会，可以是有资源紧缺的时调度支持会。可以邀请多人参加。而更常规的是指不定时的邀请他人参加。这个邀请理由，一定是要找一个需要他协调或者需要知道的内容。否则谁没事，来参加你的啥会。

当然，遇有项目工作时，单独作一个工作进度报告或者总结报表也是需要的。

当然，所有的一切动作，有个前提：那是对企业或者对领导有用的动作。

而一定要想法将你的工作，与眼前对于企业或者对于领导来说最需要的工作想挂起钩来，你的工作才具有价值的粘度。你做的事，才是有价值的。

要知道，再苦的劳动，没有用处，都毫无价值。

小结：

工作忙而有效，在于你的工作能让人知道确实是忙而有效。

因此，通过制定详细的工作计划、制作工作展板、反馈进度、自问自答的提供报告、增强成果粘性和接受困难和问题挑战等步骤。

你就可以有效地向老板展示你的工作负荷和工作效率。而通过有序、高效，有用、有效。你的工作就能得到肯定。

而是否负荷过大，是否忙，就不需要说，看计划、看板，看上下游就知道了。

要想提升在组织中的地位和影响力。记住，无论你处于何种角色或职责，你都需要不断努力并展示出你的价值。

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工作，是有技巧的

每天加班到九点，还被老板说工作不饱和，是不是很郁闷？

简单问几句：老板知道你加班到九点都具体做了什么吗？考勤/工资/社保/入离职等这些细碎过程涉及的杂事/反复事/协调事儿，老板知道吗？信息不对称，可以优化的内容，如果不能做主，导致这样的局面，确实值得思考啊。以下是对本案的一些思考：

1，部门团结

虽然只有三个人，但也是很容易不一条心的，所以：

平时要沟通/交流，定期开部门会，定期找两个下属谈心，定期出去聚餐/郊游，经常对工作进行沟通，三人行，必有我师，不必一直以领导自居，可以多听听两位下属有什么合理的想法或做法，多发挥头脑风暴法。

总之，一定要想办法润滑同事之间的关系，做到求同存异，对事不对人，不打肚皮官司，有什么想法可以开诚布公的讲出来，不要打击报复。

当然，如果确实屡教不改，不服从，业绩差，也不勤勉的，可以按规定处理，或者想办法劝退，以保证团队的风清气正，一条心，如果这一点都做不到，也就不太称职了。

2，主动汇报

部门工作完成情况，领导交办事情进度，遇到的人或事的困难，相关费用，等等情况，一定要及时向上级汇报或请示，千万不要以为“领导知道”就不讲了。一是可能领导不清楚，二是领导可能在忙其他而记得不完整，三是自己一定存在需要领导支持和协助的方面，四是加强与领导之间的交流与感情。

一般来讲，下级需要主动找上级，而不是等上级来找你，如果是这样，领导会很不开心，今后就会慢慢减少找你的次数，如果要找你，可能就是找你问题或批评你了。即使没什么事情，也是可以找找领导聊聊天或说些今后打算之类的，领导也是人，只要有空，还是希望有人来一起聊天谈心的，只要时间不占用太多就好。

向直接上级汇报是必须经常及时的，有时也可以偶遇老板或其他大上级时汇报几句，这样有利于各级领导对你的充分认识，也减少一些别有用心的领导可能在某些人面前歪曲你。

本案题主，如果加强一下汇报请示工作，就会让上级和老板了解题主以及HR部门的工作更多更细一些，不至于随便将“工作不饱和”说出来，也让自己少一些误会或别扭或无法解释显尴尬。

3，计划与优化

HR这些工作，怎么计划好或者更加合理，是需要提前计划和不断调整的，包括：

今天下班前计划明天的工作，周/月/季/年计划并随时调整，不单题主如此，各位下属也必须如是要求，每位人员必须养成写工作日记的习惯，而且要在工作中不断摸索出经验并推广。

另外，临时事项，如果见缝插针或者挤进计划中去，是需要题主做统一的部门安排和协调的，而且要记住临时事项完成，要及时转向计划事项。

还有，每天加班到九点，到底是在干什么事情，将每周/月加班的内容整理统计一下，看看有没有可以优化的地方，包括整合职责/白天努力/制度不合理/流程有问题/其他部门或领导配合问题等，HR部门能够自我完善的就及时完善，需要其他部门或领导协助的就提出来协商。

管理优化，本就是一个持续深入的过程，不单HR部门如此，HR还需要牵头优化各部门以及公司的管理。

4，要谋福利

部门人员工作繁忙，经常加班，想办法让其他部门和领导知道这些，时间长了，还需要为下属谋取一些福利才可以的，否则，也是不称职的表现。

包括误餐费/加班费/津贴/加薪等，需要结合企业情况来争取，不能盲目，更要想办法让其他领导理解并支持你这样“谋”，形成一定合力，方可让领导或老板同意。

能够为下属谋得一定福利，自然管理下属就更有办法，下属也更能贴近和服从自己。

5，先做功课

题主要向上级提出建议或某些请求，一定要先做好充分的功课，不可唐突或没有扎实的事实和数据支撑。比如：

请示老板增加一个人员，那么，现在这些人员的工作情况怎么样，每天用在工作中的时间是多长，处理了哪些事情，可否有工作日记详细记录并统计整理出来，而且这样的日记至少得有半年以上的跟踪持续记录，才有一定的说服力，而且最好还要有其他部门的管理人员或领导参与进来，否则，没有帮你说话，仅凭你一个人说，领导是很难信服的。

还有，增加这个人进来，负责什么，工作饱和程度如何设置，工作业绩如何衡量，都必须提前考虑清楚，否则，是无法说服老板的。

达不到这些情况和要求，就不要提出来，就把事实和数据整详实了再说，而且老板可能会要求或问及“自己部门的工作计划好没有，优化了没有，人员技能和工作效率提升怎么样了”，等等问题，都需要站在公司和老板角度来反复思考，而不是站在部门或个人利益得失上考虑。

工作是有技巧的，不能只埋头做事儿，一定要抬头看路，既要看领导要求，也要看其他部门或人员的做法，避免只付出，而得不到认可或回报，另外，工作的优化与计划也需要持续做好，有条件要优化，没条件也要想办法创造条件来优化，不能等靠要，给领导提出任何要求，先找好事实与理由与数据，先说服自己，再行动不迟，否则，挨批就避免不了，还会被领导误会和不重视。

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      作为HR来讲，打铁还需自身硬，要树立典范，让老板看到HR的价值，调整好心态，内部做好工作量的梳理，优化工作流程，提升工作效率，通过数据来支撑你增加编制的要求。我认为需要做好以下几点：

• 流程梳理，提升工作效率

案例中提到人力资源部的工作内容大致基本就是，考勤、工资核算以及社保管理，外加招聘、培训、员工入职离职办理。对于现有的工作是否有进行梳理，进行流程优化，通过改进工作方式提升工作效率。毕竟考勤核算、工资核算方法得当，通过函数数据化管理，用掉的时间不会特别多，另外作为管理者应该更多是在核对及优化。对于社保而言人员流动率低的情况下，其实不需要多少时间就可以更新。

招聘及培训也需要看你工作达成率，或者说给到企业带来的价值，否则就是在做无用功，让老板看到的结果是没有给公司带来价值。所以作为HR的负责人，应该进行内部流程的梳理，做好分工，提升工作效率。做到这些，再去评估工作量是否饱和，如果还是无法满足公司人力资源的管理要求，在去增加编制。

• 工作饱和度分析，确保无人员浪费

对于工作饱和度，也就是我们所说的工作量，一定要进行分析，这是我们申请编制的前提。对于工作量分析的越细越好，可以让每个人写工作日志，通过一周或者一个月的时间，基本是可以非常清楚的知道每个人的具体工作量是多少。而且也可以发现，哪些人的工作是不饱和的，哪些工作是分配不合理的。对于自身而言，也可以非常清楚的知道，为什么会加班到晚上8点到9点，是工作效率低下，还是其他原因，只有这样才能帮助你进行改进，为增加编制提供依据。

另外进行工作分析，可以让你清楚的知道，你增加的编制用来做什么，否则你是没有足够的理由去支撑你增加编制，毕竟一个萝卜一个坑。案例中你只告诉了老板，你每天加班，但是具体做了什么事情，做这些事情需要多少时间，是没有事实作为支撑的。因为你在老板眼里可能就只是算算工资，做做考勤，没有给老板创造价值。

• 摆正心态，正确认识

在大环境不好的前提下，对于老板而言，增加人员无疑是给老板增加成本。所以当老板拒绝后，要学会正确对待。以此同时，也可以通过内部人员转岗的方式增加人力资源部的编制，毕竟在没有改变公司总成本的情况下，通过数据支撑后，来增加本部门的人员，也是一种方式。

案例中提到年龄较大，不敢跳槽，说明你自身的能力还是不足，缺乏自信，所以对于HR来讲，一定要先充实自己，提升自己的专业能力，否则我们就会面临案例中HR同样的困境。说服老板的前提是自身能够创造价值，否则只会让老板认为HR部门没有任何的价值可以，因此HR负责人，必须正确看待这个问题，你需要通过你的专业能力来影响老板，让老板认为HR是不可或缺的，通过一系列的事实数据，让老板改变对HR的看法。

      对于HR 而言，要学会帮助企业创造价值，而不是阻碍公司发展的障碍，只有内部效率提高的同时，才能为企业创造更多的价值，否则只会停留在事务工作中，无法上升到经营和战略的高度！

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有网友问老刘：

我们是一家工厂，力资源部包括我，也就3人，每月做完400多人的考勤、工资、社保都已经很辛苦了，还要再做招聘、培训、处理员工入离职等工作，大家经常要加班到晚上八九点，甚至周末也要来加班。

为此，我向老板申请多招1名人事，可老板不但不同意，还说我们工作不饱和，我因此感到很委屈。又因为年龄大了，不敢轻易离职。现在都不知道该怎么做了，希望刘老师们给我一些建议。

立志做一个有「自知」的HR

大家都快来围观一下吧，大家都来看看资本家的Z脸，也真是够险恶的了，都把HR小伙伴们逼成什么了？996还不行，关键是还以人力资源部的同事们工作「不饱和」进行拿捏。那么，职场的HR老鸟真的活该如此吗？老刘倒是觉得不一定，凡是职场问题一定都有「活解」，千万别钻职场牛角尖，甚至得了「职场抑郁症」。

第一，你有没有打通财务和运营部门？

很多老板不是不满意人力资源部门的工作，甚至对其他部门的工作也不满意，如果一个HR不关心公司的经营数据，只会关系自己的日常事务性工作，那么他在老板的眼里是没有价值的。作为企业内部管理纽带的人力资源部门，应该关心的营业营收和毛利，运营部门直接创造利润，财务数据提供数据参考和指南，人力资源部门需要进行数据分析和人效对照。很多企业，尤其是一些发展了十多年的老企业，里面有许多部门老大，他们的作风往往就是，我在这个企业工作了十几年，什么事情我不知道呢？知道了，又有什么用呢？当下，外部经济环境下行趋势严重，企业都有分分钟关门的风险，HR们却只顾眼前利益，不懂得为老板解忧，你还能让老板怎么样？

• 划重点：HR更应该关注企业的「材米油盐」，不能只是「面向大海，春暖花开」，很有可能，当明年春暖花开的时候，你们企业已经不存在了。过去我常说不懂经营的HR不是合格的HR，如今更觉得这样的说法无比正确，西方式的管理硬生生把完整经营管理给切碎了，原本企业经营就是铁板一块，现在搞成了各种各样的管理，什么财务、营销、IE、PMC、供应链等等，所有的管理包括人力资源管理都服务于企业的赚钱业务。

第二，你的工作有没有可替代性？

现在AI和信息化这么发达了，你“每月做完400多人的考勤、工资、社保都已经很辛苦了”，是不是交给机器做，只有半天，甚至几个小时就做完了。工作效率的提升，单单一个钉钉系统就可以解决很多“招聘、培训、处理员工入离职”等工作，作为HR你到底式视而不见呢，还是真的视而不见呢？莫说形势比人强，也莫讲你的岁数有点大，人增一岁更应该懂得顺势而为。举一个很简单的例子，电子合同、保密协议、竞业协议等，这些都是多么简单和便捷的事情呢？只要新员工和合同到期续签合同的员工进行电签就可以了，不仅仅省纸，还省事。还有哪些培训课件和考试内容，都可以移花接木到钉钉系统上，学习完之后，立马进行考试，简单、省事、高效，留底和存储也十分方便。

• 划重点：别抱怨你的工作很忙、很累、很糟心，很多事务性工作都是HR自找的，有工具不使用，能做高铁的去办理的，非要赶着驴车去，效率多低呢？在21世纪本来可以十二分轻松的你，非要把自己装扮成「堂吉诃德」进行自我糊弄。我实在是忍受不了你如此不作为，唯有嚼着牛肉干，忍不住用你曾经发表过的文章擦拭我的破鞋。如果还真要是这样，假如我是你老板，请递上你的辞职报告，我立马秒批。

第三，你的价值到底体现在哪里？

招聘和选拔，员工培训和发展，员工关系管理，绩效管理，薪酬福利管理，组织文化建设，没错都没错，你说的都是正确的废话，AI也会这样说，如果真的是这样的话，从事日常事务性人力资源管理的小伙伴们怕是要被人工智能淘汰了。在AI面前，论知识的存储能力，HR们即使脑容量再怎么强大，也赢不了人工智能。HR的真正价值不是引章摘句，而是要重构资源，最终是发挥员工的价值，说白了，就是激发员工赚钱的欲望，让员工为企业赚钱，这个事情，处于婴儿期的人工智能目前做不到，怕是以后很久远之后也做不到。今天，我们有那么多人力资源绩效考核工具，比如KPI、BSC、OKR、阿米巴等等，这是工具出台的目的就是让员工拼命为企业创造利润，当然了，你也可以说这些工作都是剥削工具。

• 划重点：近期不只有一个老板问我，“人力资源的核心价值是什么”？我都说的很直白，如果人力资源部创造不了利润，就不要设置人力资源部。从事人力资源管理的工作的小伙伴，很容易误入歧途，想当然的认为人力资源工作就是考勤、工资、社保、招聘、培训、处理员工入离职等工作，久而久之，就容易角色代入，认为自己忙不过来，认为自己很辛苦，甚至还自认为做了老板们的鹰犬，还要自苦996和周末加班。

当然了，事情可能真的如这位HR老兄说的，可能也不尽然，在VUCA时代，很多事情都不再那么确定了，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”，有些老板，尤其小微型企业老板估计混得也不必诸位HR好，经济形势不太好，「覆巢之下，安有完卵」。

HR若想不被淘汰，打铁还需自身硬。

备注：欢迎大家进行交流！

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在原单位，董事长每次都会安排大量工作，我并不会全盘照搬，而是经过筛选后，先安排一部分工作给各部门。

后来公司空降了一个董助，非常认真。每次董事长安排的工作，他就人盯人负责落实，每天都有工作进度台账。 

这样不到一个月，员工纷纷抱怨工作量大，很多还是无用功。面对员工的反馈，董助并没有放在心上。 

再过了一段时间，开始有员工离职。再后来，公司倒闭了。  

制造企业，我们人力资源部包括我只有3个人，每月做完400多人的考勤、工资、社保都已经很辛苦了，还要做招聘，培训，处理员工入离职等工作，经常要加班到晚上八九点，有时候周末也要来上班。 

从时长上看，三个人资也非常忙了，经常加班加点。 

从工作内容看，几乎都是事务性工作，并没有含金量特别高的项目。

 如果因此就向老板申请增加编制，并且顺利通过的话，公司职能部门只会越来越膨胀。 

实际上，老板看的是产值，是人效，经济指标没有实质性变化。 凭什么给人资加人？人资加了人，财务要不要加？  

这样的情景似曾相识。当年医院提成是财务核算的，据说每次都忙到凌晨两三点。财务一直想把这项工作交给人资。 两个部门为此展开了拉锯战，都不想接这个烫手山芋。

 恰好这时候我接刚来，就莫名其妙地接了。在我看来，这是个非常简单的工作，怎么人人谈之色变呢。  

我把这事安排给了薪酬经理。谁知道临下班时，她还在奋战。走过去一看，她在一个个地筛选数据。几十万的原始数据，要筛选到什么时候？她却振振有词：财务一直是这么做的。 后来我们用vlookup，不到半小时就做好了业绩匹配，计算提成就是一件非常简单的事了。  

有时候，不是工作量大，而是我们没有掌握更有效的方法，一直低效率坚持，自己感动自己，忙得天昏地暗。  

现实情况中，还有一种情况：老板强调工作饱和度，为了让自己忙起来，员工会做很多无意义的工作。虽然整天在忙，但对企业毫无意义。  

如果你忙得毫无价值，是不是要反思下自己的工作方法？ 考勤工资社保，有没有优化的空间？ 招聘选对人，员工关系就没那么多事；招聘应付了事，后续一大堆问题。你属于哪一类？ 至于培训，定位一定要清晰。你是组织，还是负责培训实施？  

从老板角度看，人资的大部分工作，都不在他的关注范围。因此就很容易得出工作量不饱和的结论。如果你不能证明价值，增加编制就是一件超难得事。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       看到题主在题干中的“抱屈”我深表同情的同时，我必须指出——正是题主的不会汇报工作造成了“干活累死、上司不知”的囧境。
        可能题主看我这么说，就会非常委屈：“我每天做什么，难道老板不知道吗？我都快累死了。”

        还真别说，题主，你每天做什么，老板真的不知道——老板每天事情那么多、给老板汇报的直接下属也不少，你不给老板主动汇报工作，老板怎么知道你做了什么？做了多少？是不是这个道理？

       题主：“那我该怎么办呢？”

       很简单，找到适合你跟你老板之间的汇报模式，让老板在恰当的时间、通过恰当的方式知道你做了什么、做了多少，相信老板对你的“工作不饱和”的印象必然改观。

       我给题主举两个我的不同时代的亲身例子，看我是如何给我的上级来汇报工作的：
      （一）学生时代的小案例：

       初中二年级的时候，因为我初一代数成绩很好，于是被班主任任命为班里的几何课代表（不是班干部，就是个帮几何老师收作业、发作业、收卷子、发卷子的工作）。

       我们的几何课一般都在上午进行，于是我中午回家吃完饭，利用午休的时间就抓紧时间把老师当堂布置的几何作业做完，下午上课的时候，我会提前到学校，找到几何老师请她批改，每次差不多都会全对——通过这种方式，几何老师就知道她的课代表掌握了她当天讲授的知识。

        如果把几何老师比成领导，我是下属的话，我这种第一个完成作业找几何老师批作业的方式就是一种“变形”的工作汇报。

        几何老师对我这样的表现是相当满意——老师曾经在我们班和她代课的另一个班级举我第一个完成当天作业为例就能看出几何老师对我的满意。

       有的人可能会问：“你当天作业都完成了，回家干什么呢？”说句实在话，我每天的作业都差不多能在学校里完成，回家就自己找题做题，我喜欢代数、几何，做题对我来说就是一种享受，做个一两个小时的题，就差不多该休息了。

      俗话说“马无夜草不肥”——可能正是我的这种对几何的额外的努力，中考数学成绩（代数+几何）差2分满分（话说我智商不高，勤真可以补拙）。

       （二）现在工作小案例：

        去年年初老板就开启出差模式，这种工作模式的改变，让很多我负责的人力、行政原来面对面汇报的事情，都改为线上汇报完成，那也只是重大事项的汇报与沟通。

       静下心来我想，老板天天飞在外面，我做了什么，老板都不知道，如果哪天问起来，我该怎么跟老板汇报我都完成了什么工作呢？

       于是从去年年初开始，我就把每天的工作日志由纸质版变成了线上版本：

       每周一个Word文档，把每天我工作内容及完成情况、感悟如实记录下来，每周能写个2000字，多的时候能写个4000多字，每天都写，其实也没感觉增加多少负担。

       以上就是我的电子工作日志的部分文档截图。

       记得大概是去年夏天的某一天，老板跟我在微信上沟通完一个大事之后，突然问我——他离开北京出差这段时间，我的工作饱和度怎么样。

        我二话没说，打开我的“工作日志”文件夹，把从老板离京那周起到他问话的当周的工作日志文档的截图发给他，并问：“您想看哪周的工作日志，我发给您。”

        老板没想到收了我这样一张截图，那边迟迟没有回复，我接着说：“这样，我随便发两周的，另外，从本周起，我会每周给您发我的工作周报。”

        我随后立即把两个word文档打开之后转成PDF版本，再转成图片格式，给老板发过去，这样老板直接就可以通过图片看到我的工作日志内容，几分钟后，老板回复：“ok。”

       当周的周五，我把本周的工作周报做成PDF版本通过邮件发给老板、做成图片版本通过微信发给老板，这样确保老板不管从邮件、图片都可以看到我的工作汇报。

       这种工作汇报模式一直持续到现在，工作周报中除了汇报我的工作进展之外，很重要的一部分是汇报工作中遇到的问题、我想到的解决方案以及公司层面需要协调的资源、下周的重点工作计划，这对工作效率的提升很有好处。

       关于工作量的问题老板再也没有向我提出质疑，老板还邀请我去迪拜参加了全球骨干年会——从这一点看，老板对我的工作应该是满意的。

        我自认为自己不是一个善于口头表达的职场选手，但是我有一条原则：“让我干活没问题，但是让我往坑里跳那是万万不可以的。”如果这个坑是自己给自己挖的，那更是不可以，所以，我采取了适合我及让我的领导适应的“汇报”方式——不论是学生时代的老师，还是工作之后的老板，用适合我跟我的老师、老板之间的汇报模式，让老板或老板在恰当的时间、通过恰当的方式知道我做了什么、做了多少，提升老师或老板的满意度的同时，还为下一步的学习、工作做好了铺垫。

       Tips1：老板雇佣你来就是要让你为组织提供价值的，工作汇报是没有写在岗位职责里的职场人的一个必修课，希望题主可以对照你自己过去的行为、找到自己在工作汇报层面的不足之处到底在哪里？

       Tips2：老板不是神，老板每天事情那么多、给老板汇报的直接下属也不少，你不给老板主动汇报工作，老板怎么知道你做了什么？做了多少？是不是这个道理？

        Tips3：我给题主在文中举了两个我的不同时期的小例子，希望能够对题主有所启发，下一步，于题主很简单——找到适合你跟你老板之间的汇报模式，让老板在恰当的时间、通过恰当的方式知道你做了什么、做了多少，相信老板对你的“工作不饱和”的印象必然改观。

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    在一个400多人的企业，老板给人力资源部配置3个人，这3个人在老板看来，工作是不饱和，尽管经常有加班到晚上八九点的情况。这时候，因为经常加班而提出申请招一名人事，老板一定是不同意的，原因很简单，因为部门人员经常加班就加人，这个理由不充分，部门要考虑的应该是如何优化工作、提高工作效率，如果哪个部门就因为部门人员经常加班，那么人员配置多少都是不够的。所以，既然老板否决了加人申请，那就需要从以下四个方面去把工作调配好：

    一、分工协作：既要分工明确又要相互协作。

    人力资源部3个人，在400多人的企业，如果配合得当，工作是可以正常运转的。人力资源部3个人，配置上是一个人力主管，外加两个人力专员，人力主管负责培训、人力资源规划和制度完善工作，两个人力专员，一个负责薪酬、绩效管理，另一个负责招聘和劳动关系管理。在做赶做工资的时候，负责招聘和劳动关系管理的人力专员可以协助薪酬和绩效管理的人力专员做工资，当招聘旺季或人员入职比较多的时候，薪酬和绩效管理的人力专员可以进行协助。人力主管培训工作多的情况下，两个人力专员可以全力协助配合人力主管工作。在这种分工明确又相互配合的部门工作氛围下，人力可以得到高效运用，部门也就是3个人，如果按照只分工不配合，或者3个人分工不明确，很容易出现经常加班的情况，即便再配置一个人，也是会存在加班的情况。

    二、提高效率：优化流程提高效率。

    部门人员经常加班，要去了解经常加班的原因，然后再通过分析研究，采取有效措施解决经常加班的问题。因为人力资源部门就3个人，可以采取4个举措提高部门工作效率：一是简化流程。要梳理一下部门目前的工作流程情况，能简化的尽量简化，简化的目的是为了让工作变得高效，减少不必要的工作环节和签字。简化不等于把工作去掉，而是采取更简单的流程去完成，不需要按复杂的工作流程做。二是上人力管理系统。人力资源部们3个人管理400多人的企业，需要上人力管理系统，通过系统化管理，可以提高部门的工作效率。三是部门工作要安排好。人力资源部门承担了考勤、工资、社保、招聘、培训、员工入离职等工作，很多工作是固定的，有些工作则是临时性的，有些工作是限期完成的，有些工作则不限期完成，这就需要把部门工作安排好，什么时间段做什么工作，3个人要行动一致，默契配合好。四是高效利用时间。时间对于所有部门来说，都是一样的，只是在利用上会有差异性，这主要取决于部门负责人的工作作风和时间观念。作为部门负责人，布置工作任务的时候，要跟两个专员明确什么时候完成，部门会议尽量简短高效，多在平日沟通中去解决。

    三、工作计划：按轻重缓急做部门工作计划。

    部门存在经常加班，有一个原因就是部门工作没有计划性，导致一些工作压在一起，然后就忙不过来而加班。所以，既然部门只有3个人，那么部门工作还是要有计划性，作为部门负责人要提前制定工作计划，可以按轻重缓急来定工作计划，为每项工作安排一个合理的时间，按周、月、季度来做工作计划，每周要做哪些工作，提前做出来，月和季度的按固定的工作安排做，临时性的则安排在周的工作计划中。正常来说，每月1到15日是工资核算的时间，这个时间段以工资核算为主，在这个时间段，不急的工作如人员培训、入职面谈、社保核定等可以安排在15日后，这样的工作安排才不影响部门工作的正常开展和工资按时发放。最好的方式是，做一个部门工作计划表，以电子表格的形式罗列出来部门工作进度，而3个人的也可以做岗位的工作计划表，按工作计划来展开工作，已完成的工作就打钩，关注未完成的工作，这样多少工作已完成，未完成还剩多少，就一目了然。对于比较急的工作可以先做，或者比较容易工作先完成，很难完成的工作先放一放，第二天再去做，不要在难的工作耗时间，待容易的工作做完后，在集中精力去攻克难的工作，这样就不会耽误时间。

    四、工作总结：总结经验改进工作方式和方法。

    对于每周、每月、每季度工作结束后，人力资源部门3个人可以一起碰头开个小会，对过去工作进行一个总结，对工作存在的问题进行反思，然后采取有针对性的措施改进工作方式和方法，从而下次遇到类似问题能及时规避。其实，工作如果有好的方式和方法，往往能提高工作效率。比如明天有20个人过来面试，负责招聘管理的人力专员，一下子在上午约了20个人过来面试，因为准备工作没有做好，导致手忙脚乱，一个上午都没有时间喝水。但如果换一种工作思路，如早上约10个人面试，下午约10个人面试，然后提前准备好笔、《应聘登记表》、面试提纲、熟悉面试者简历等，那么就不会手忙脚乱，还有时间做其他的工作。

还有就是社保核定，会出现人员离职后，忘记停社保情况，导致其社保没及时停，最后还得联系人社部门做重新核定，或联系当事人进行解决，等于增加了工作量。最好的办法就是，每次有人员离职，做一个离职人员停保电子表格，有人员离职的第一时间做好记录，包括部门、姓名、身份证号、手机号、离职时间等，待做社保核定的时候，打开电子表格一次性全部停离职人员社保，就不会出现漏停离职人员社保的情况。

    当你还在抱怨做400多人的考勤、工资、社保很辛苦，以部门人员经常加班为由，跟老板申请加一个人事，肯定是会被老板拒绝的。理由很简单，400多人的公司，配置3个人是忙得过来的，部门经常加班一定是工作没有安排好，或是人的能力问题，所以，老板才说工作不饱和。当老板拒绝后，就需要进行反思，如何把部门工作安排好，3个人如何分工协作，不要再考虑加人的问题，加人对于老板来说，意味着增加成本，对公司销售起不到任何作用。与其申请加人，不如改变思路，从部门内部去找找原因，为什么部门人员总是经常加班，是否与人的能力和工作效率有关，还是因为临时性工作增加而加班。从部门自身去找原因，要比一味要求加人要好的多。

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       看完案例中的描述，确实对题主的遭遇感同身受。首先说，不轻易离职的想法笔者是很赞同的。当下的经济环境真的很差，各家企业面临的困难越来越大，很多企业都在发愁怎么生存，不可避免的是很多人会失业，这种大环境下咱还是先踏踏实实待着吧，更何况咱年纪也不小。除非是专业能力很强，而且机会又特别好且特别稳，否则真的不建议轻易离职。

       关于工作不饱和，咱要想为啥老板会觉得HR的工作不饱和，找到原因之后才能对症下药。笔者认为老板之所以认为HR工作不饱和，可能有以下四个原因：

       1、事实如此。可能公司其他部门更加忙，加班都到十点、十一点，所以老板会觉得HR八九点下班已经是早的，对比起来工作就是不饱和。当然制造业来讲，应该不太可能。

       2、这只是拒绝的借口。老板只是不想给HR加人，所以故意说工作不饱和。

       3、以偏概全，首因效应或近因效应。很大可能是老板某几次刚好看到HR很早就下班，而其他部门都还在加班，所以老板通过有限的观察得出工作不饱和的结论，并且形成固有印象。这种情况现实中是很多的，尤其是那些老板平时接触少的部门和人，老板只能通过有限的观察去判断，往往就会出现这种认知的谬误。

       4、工作价值感低。也有可能HR忙活半天都是那些在老板看来鸡毛蒜皮，无啥大价值的事情，所以在老板看来，HR的工作不饱和。

       针对以上四种可能的情况，HR的对策也可以有以下四种：

       1、如果确实是跟其他部门相比，HR的加班时间算短的，那就没啥好嚷嚷的，该干嘛就干嘛吧。

       2、如果这只是老板拒绝的借口，那老板很可能是出于人工成本或者不想打破现有各部门人员平衡的考虑，此时我们尽量还是先别着急去推加人的事儿，等回头想好如何能影响老板的想法之后再慢慢尝试影响他。

       3、如果老板因为几次刻板印象形成结论，那HR部门就要把加班加到点上，也就是在老板眼皮子底下加班，让老板看到的情况下加班。只有老板经常发现你在加班，久而久之才可能改变之前形成的刻板印象，之后你再去提加人的想法才有被采纳的可能。

       4、如果老板是觉得HR的工作价值太低，那就真的是HR自身的问题，很可能你在苦哈哈地加班，老板看来你只是在做低价值的工作，给你加人也是继续饱和攻击低价值的工作。那你先想想老板眼里高价值的工作应该是什么，找到之后再去往这个方向多做，逐步改变老板的判断，也才有可能让老板接纳加人的事儿。

       那咱就说现在工作确实忙，不管价值大小，也不能不做是吧，老板又不同意加人，怎么解决眼么前的事儿呢？笔者认为可以从以下几点想办法：

       第一、对外而言，曲线救国。如果老板不同意加编制，那咱可不可以退而求其次招个实习生来打杂，帮帮忙，解决劳动力短缺的问题，此时没有加正式员工，也解决了人手问题，成本也小，老板同意的可能性稍微大一些。

       第二、对内而言，提升工作效率。老实讲，如果HR部门只做纯人力的事儿（不做行政、信息化等），人均服务比1：100也差不多。案例中3个人虽然服务400人，比标准高一些，但如果只是初级的人事管理，还处于可承受范围内。当然另一方面来说，也要对工作进行优化，比如尽量标准化、在线化、不必要的工作可以删减的删减，这样也能提升效率；同时人员合理分工，比如一人负责考勤、社保、工资和员工关系，一人负责招聘，一人负责培训、绩效和其他，这样分工相对合理一些，有紧急情况也能互相补位。

       第三、长远来看，还得靠客户关系和产品力。所谓客户关系，这里重点是指和老板的关系，只有老板信任你，器重你，你才好去影响他；产品力是指HR工作的价值，HR只有提升自己工作产出的价值，得到老板和业务部门的认同，才有可能真正在公司内站稳脚跟，腰杆硬气。（本文完）

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