【招聘技能】如何赋能面试官，提高其面试中的提问和追问水平？

面试官对公司选人用人的重要性不言而喻。因此公司选择什么样的人作为面试官，并且如何培训培养面试官就尤为重要。对于面试官本身来讲，具备正直的品德素质，做事有公心，能够容忍和欣赏比自己更优秀的人，这是最根本的。如果不具备上面几个素质，建议不列为面试官人选。另外，作为面试官还应该掌握一定的识人技巧，两者都具备的情况下，才可以代表公司开展识人用人。

开展面试官认证，保证面试官本身素质过关

面试官本身的素质决定招聘质量的水平和效果。不是谁都适合做招聘面试官，公司要经过严格的筛选、培训、资格认证，获得面试官资格认证才能代表公司作为面试官选人用人。在资格认证分为两个环节：一是人力资源部和公司领导推荐面试官候选人，选择连续年度考核优秀，带领团队成绩突出，愿意推荐优秀下属帮助其成长成才，为人处世有公心，认同公司文化的资深干部和骨干，作为面试官候选人参与公司的面试官专项培训项目；二是掌握面试流程、结构化提问方式、行为面试技巧、无领导小组讨论设计等具体面试及知识和技巧，获得相应学时且成绩合格才能获得资格认证。获得面试官资格认证的学员才能参与校招和社招等面试工作。

成立招聘委员会，集体决策提高选人准确性

招聘也是权力寻租管控的重点环节。因此，除了对面试官本身人品有前期的验证和要求，还应该从机制上确保招聘的公正公平。招聘过程中，应该避免一个人就能决策是否录取一个员工，部门经理也不可以。毕竟人都是有私心的，这里的风险点除了招聘能力不足的关系户之外，还有一个风险就是有的干部为了自身地位巩固，喜欢招聘比自己能力弱或者好驾驭的员工，这对于公司的长远发展是非常不利的。防控这个风险最简单实用的办法就是成立招聘委员会进行群体决策，除了老板之外，没有人可以单独决策留用员工。对招聘委员会成员的挑选要有标准：比如，该成员不能直接介入过本岗位的招聘，没有推荐过该岗位候选人，也不是来自该岗位所在部门，之前没有面试过该候选人，等等。

开展结构化面试，确保招聘高效公平，提高候选人应聘体验

在结构化面试、非结构化面试、无领导小组讨论、文件框面试等众多面试方式中，我比较推荐结构化面试。虽然看起来中规中矩，不够“炫酷”，但是从实际操作和效果来看是最好的，同时也是应聘者体验比较好的方式。

建立结构化面试流程的关键主要有三点 ：

1.使用与面试岗位相关的高质量面试问题。持续地使用一套标准的高质量面试问题，而不是每个人在招聘过程中去随心所欲地问问题可以显著提高招聘效率（时间和质量）。HR部门可以开发招聘面试题库，不同岗位序列和岗级对应相关的面试参考问题。在面试之前，HR 将问题发给面试官，每个面试官分工不同，分别考察候选人身上不同的特质。

面试问题一般分为两大类。第一类是行为性问题，主要集中在候选人的过往经历，考察其是否匹配正在申请的职位。比如，你是如何通过影响你的团队最终做出了一个困难的决定？或者，告诉我你最成功的一次说服客户的经历？根据这些问题，再深入提问，包括了解候选人在解决这些问题上都采取了哪些步骤？动用了哪些资源？如果现在让你重做，你会在哪些地方做得不一样？

第二类是假设性问题，即候选人会如何解决未来岗位上存在的一些实际问题。对于高科技企业，你可能会遇到在其他地方从未遇到过的问题，这对候选人的开拓创新能力有很高的要求。比如，如果你在开发客户的过程中，遇到了一个很难对付的客户，你会怎么做？假如你所负责的项目很长时间推动不顺利，你会怎么做？

2.对候选人的回答按既定标准评估。先建立一套问题回复标准，然后以此来评估每名候选人的回复，这样做有几个优点。首先，可以确保面试官客观稳定地评估候选人的回答。其次，可以确保所有候选人在面试中被公平对待。最后，可以准确地预测候选人在未来工作中的成功可能性。面试问题分为一般、合格、较好、优秀四档，凡是评定为一般等级，基本上属于被淘汰的类别。

比如，考察候选人的项目管理能力，对于初级岗位，如果候选人不能优先安排好自己手头的工作，就会得到一个低分 ；相比之下，如果一个候选人既能优先安排好自己手头工作，还能安排好其他团队成员的工作，就会得到一个高分。

如实记录面试反馈，包括面试官对应聘人员的评语，以及候选人具体给出的答案。每次面试结束后，招聘委员会成员聚在一起，汇总并仔细阅读每个面试官的书面报告，然后对照前述的问题回复标准，最终给出评估意见。通过这种形式可以最大程度地避免因为某个面试官的个人因素主导一个候选人的入选。

3.每次面试结束后对面试官的表现进行反馈校正。如前文所述，所有的面试官都必须在参加第一次面试前接受面试专项标准培训。新任面试官可以先去现场观摩资深面试官的面试。HR还会尽力给面试官大量的反馈意见，并经常组织面试工作坊，反复练习，提升大家的面试水平。面试后，HR还可以让候选人对面试官给出反馈。每次面试结束后，HR会发问卷让候选人对面试官给出反馈意见，然后把回复整合后以匿名的书面报告形式发给面试官们。

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面试提问技巧，在探讨中提升

面试，就是想办法弄清楚求职者相关实情，达到公司或用人部门想要的目的，为此，面试官的提问水平或技巧，就显得比较重要，起到主动和控场的作用，可以采取如下提升办法：

1，共同提升

一般来讲，HR部门或者负责招聘的HR者，由于长期从事面试工作，积累了较为丰富的面试经验，相比其他部门的面试官，掌握的面试技巧会多一些，也就是说，各部门承担面试工作的人员，在面试方法/技巧等方面需要提升的空间还比较大。

但是，作为HR部门的相关人员，并不能说明面试水平不应该再提升了，由于求职者/公司要求等都在不断的变化，要更精准的识别与岗位要求相匹配的候选人，面试方面的技巧也应当不断提升，不能只认为只有其他部门的面试官才应该提升，只给他们赋能，这种思想和心态是需要纠正的，否则，在赋能其他部门相关人员的时候，就会出现沟通上的障碍，甚至方式方法不太准确。

如果采用共同提升的思维，没有谁更好谁不怎么好之分，没有主动与被动之分，而是平等相待，那么，改善或提升面试水平的合作顺利程度和机会就要大得多。

2，探讨中提升

面试中，想了解求职者某方面真实情况时，提问可以有多种方式，封闭式/开放式或让求职者自我讲故事的形式，都可以，那么，到底哪个方式更适合呢？或者说谁可以更准确/快速/全面清楚了解呢？谁可以让求职者更乐意配合和接受呢？谁更不容易引起求职者反感甚至还略有快乐呢？

HR可能在众多的面试实践中早已有了比较和结论，但是，与用人部门面试官沟通中，不能先入为主式的拿出结论，而是采用探讨式的分析。

比如：如果问求职者“你会不会**”，如果对方回答“会”或“不会”时，怎么办？是继续追问还是就此打住，是认为对方“确实会（或不会）”，还是带有一定疑虑需要核实呢？或者采用其他直接相关的内容来检验或让其操作一下？“会”或“不会”的程度以及表现是什么样的呢？或者如果让求职者自我陈述相关技能以及目前所处水平/会操作哪些具体的工作或事务，或者问求职者“你对**的掌握程度是怎么样的，请结合具体工作案例来描述”。

只问一次或一层，与多追问一下，得到的信息区别还是比较大的，面试官所了解和掌握求职者的情况相差也比较多。

这样一比较，到底怎么问问题或追问，就有一些感觉了。

当然，与用人部门面试官的探讨，并不是HR唱独角戏，别的面试官也一定有不少“发现”或“感想”，也一定要想办法让他们讲出来，共同探讨和分析，取长补短，相互借鉴与成长成熟，说不定也可以从他们的面试经历中发现不少可以吸取的经验教训啊。

3，合作面试

其他部门面试官是怎么面试的，怎么提问和追问的。如果不是HR在现场，是无法准确掌握的，特别是一些细节方面。

所以，HR如果能够与用人部门共同面试求职者，就尽量安排一起面试，这样既节约时间，也可以合作愉快，还能相互促进，还可以对今后其他工作的合作打下感情基础。

如果面试时的一些方法方式欠妥或者可以改进改善，如果对结果影响不大，可以面试后再沟通和探讨，如果影响较大，可以暂停一下面试，让求职者单独处一会儿，HR可以与其他面试官沟通几句再进行面试，也就是有问题处理交流，防止对面试结果影响较大的问题出现，或者可以让面试更准确的识别出求职者的真实情况。

有问题，及时处理和探讨，效果更好更及时，只是需要掌握好沟通技巧/控制好各自的情绪与语言，防止过激语言的出现；这种方式，是值得谨慎使用的，不但可以现场就处理问题，还可以提高面试效率，更能实战式的培训或提升面试技巧。

4，积累模版

作为招聘HR，要减轻面试方面的压力或基础常规问题的频繁沟通，比较好的一种方法就是自己不断总结积累面试模版，将一些问题/提问/追问甚至其他方面的问题总结成“经验之谈”，在语言/行为/流程等方面形成相对一致的标准，供面试官们面试时借鉴或使用，让那些即使面试经验不多的面试官也很容易上手。

这样的模版，越多越好，需要在实践中总结提炼，更应该在实践中检验和完善，多倾听大家的意见。

模版，其实与所谓的“话术”是一个道理，梳理/总结准确到位，就能起到很好的面试指引，如果起到的效果不好，就需要反复总结/实践和提升，只要用心，是可以总结出很好的面试指引模版的。

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【面试问题的来源】

不同的公司规模，可以采用不同的方法。例如集团性公司、上市企业，可以花钱请咨询公司来构建胜任力模型；中小企业则可以从网上搜集素质模型卡来构建胜任力模型。然后，再通过各岗位胜任力模型来开发相关面试题目。但是，开发相关面试题目，费事费力，最好的方法还是要简单、易操作，推荐使用行为面试法，熟练使用STAR提问法来解决面试精准度的问题。

01.从专业角度来说

从专业角度来说，面试问题是基于岗位胜任力要求来开发的，而胜任力的理论基础是冰山模型。即胜任力=知识+经验+技能+基本潜力+基础工作能力+专业能力+管理能力+个性+价值+兴趣+品德。

（冰山模型）

而胜任力的构建需要获取大量的效标样本有关胜任力的数据资料，一般情况下，通常会采用归纳法、行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法等来获取数据。而常规情况下，为了省事，会用能力素质卡片建模法。

即从网上搜一堆能力素质词典，进行筛选、优化，然后组织个研究小组进行筛选。例如：50个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。这种方法虽然最终效果一般，但还是相对省事、省钱的。

最后，针对每个岗位的胜任力，开发相对的面试问题。例如：团队领导力。请描述你最有效的领导团队的一次经历。你是怎么做的？你的团队和组织从中有哪些收益？请描述你领导一个特别有挑战性的团队项目的经历。你是如何克服你所面临的困难的？

02.从常规角度来说

实际中，大多数企业是没有做这些的，毕竟胜任力属于重火力级别。因为做这些对企业目前的阶段来说是否有必要，能否起到想要的效果，或者说现在公司的HR是否具备这样的能力、有这个时间精力，再或者老板是否愿意花这个钱来请咨询公司做，都是个未知点、难点。

所以大多情况下，HR设计面试题库都是从网上搜各种面试题目，然后结合公司目前的岗位JD，来设置通用类面试问题、专业类面试问题和测试工具。通用面试问题即价值观、能力一类（沟通能力、组织协调能力、管理能力等），专业类面试问题即专业需求的技术（PS技术、SolidWorks、Bim等，专业类主要由用人部门设置），测试工具一般以性格测试为主（行为风格PDP、性格及能力DISC、职业性格MBTI、领导力LASI等）。

无论是否设计问题，是否用测试类工具，最终目的都是要准确识别简历信息的真假、水分的多少、面霸级人物，提升招人的精准度，实现人岗匹配。所以建议大家，主要还是做好几方面事情。

1.招聘前，与用人部门充分沟通，用人需求，明确需招岗位的核心能力、素质要求，需要来解决什么问题，要聚焦这个岗位价值贡献点、核心条件，不要大而泛。在招聘过程中，如果出现市场上这类人员稀缺或压根没有，那么要和用人部门再次沟通，重新调整相关要求。

 2.在面试的过程中，更多的是要挖掘候选人所说内容背后的行为逻辑、所处角色、负担的责任、做出的贡献，以及内容的真实性。因此，要熟练运用行为面试法，并通过STAR提问法来深度挖掘一个事件的全部。

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

       STAR法提问：    

       S：情境（Situation）“遇到的情景或当时的背景”

       1）请描述当时的情景、背景。

       2）为什么你当时要…….

       3）当时的环境是什么样的？

       T：任务（Task）“在上述情景下与需要完成的任务”

       A：行动（Action）“怎么做的”

       1）请描述这个项目的分工、职责，你担当的角色？

       2）请具体描述你当时是怎么做的？你首先做了什么？然后你又做了什么？为什么这么做？

       R：结果（Result）“上述行为带来的结果”

       1）结果是什么？

       2）事情是怎样结束的？

       3）这事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功经验？

提问要注意：

相似性，候选人所说的情景与所面试的岗位是否有关？

影响程度，候选人所说的情景或结果有多重要？

时间性，候选人描述的行为是什么时间发生的？

【如何提升面试问题合理性】

大家都知道，每个面试问题的背后都是带着目的性的，不是无的放矢，而目的的来源是企业需求、岗位需求。想探究的无非是通过对候选人呈现的过去行为，去判断其背后所蕴含的知识、经验、技术、能力、特质等，想达到的是提升招聘的精准度，实现人岗匹配。

而要想提升面试问题设计的合理性，则需明确要招聘的岗位胜任力到底是什么，需要这个岗位解决什么问题，上级领导的风格需要什么样的候选人进行匹配等等。明确了这些从而倒推对候选人的具体各项要求，经验、履历、学历、技能等等，也即构画出这个岗位的人才画像。

而通过人才画像，我们可以推导出几个维度的问题：（以下维度的问题，都需要与各个部门的负责人、骨干员工或高绩效员工，进行深入探讨，共同设计。）

1.专业问题

即胜任岗位所需的核心技术、关键历练经验是什么，由此推导出问题。

示例：项目经理专业问题

1）项目竣工验收及竣工结算达成的前置因素有哪些？

2）设备到货滞后影响合同工期且会受到业主方处罚，如何解决或将损失最小化？

3）10KV电气安全距离是多少？CT、PT是什么？

2.能力问题

能力问题一般包含主动性、逻辑思维能力、抗压能力、沟通表达能力、分析应变能力、持续学习能力等，根据不同岗位的需求，进行组合使用。

示例：抗压能力

1）请谈谈你的工作或生活中遇到的最大挫折，你是如何克服的？

2）如果你的领导给你布置了一项你从未触及过的任务，你打算如何去完成它？

3）你有没有过失业或暂时待业经历，请谈谈那时的生活态度和心情状态。

3.岗位认知

即判断员工对岗位的熟悉程度及可能胜任的程度。

示例：

1）对这份工作，你觉得有哪些可遇见的困难？

2）假如我们录用你，你准备怎么开展工作？

3）对于这份工作，你觉得自己的优势、劣势分别是什么？

4.自我认知

即员工对自己的了解程度，挖掘员工的个人特质。

示例：

1）你原来的上级领导如何评价你的？

2）生活上你的朋友通常如何评价你的？

3）你认为他们这样评价你说的对吗，那你认为自己是个么类型的人？自己评价一下。

5.稳定性

即通过影响员工稳定性的因素，来推断员工未来的稳定性。一般有通勤距离、家庭环境及家人对其工作的期望、个人薪酬期望、个人职业规划、求职动机等。

6.职业特殊性

一般和岗位性质有关，例如：需要经常加班、出差等。这些会影响员工是否愿意入职及后期稳定性。

除了面试问题的设计，紧接着就是面试流程及面试方法的设计。

目前，比较流行的是结构化面试，即根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

【关于结构化面试】

01.什么是结构化面试？

结构化面试（Structured Interviewing）为根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

结构化面试在公务员面试中出现的频率比较高，相比于筛选合适的人才，更重要的是为了解决考核标准不统一的问题，尽量达到公平面试的目的。而企业面试则不同，企业除了统一标准，更重要的是识别合适或者精准的人选。

以我个人的看法进行定义：在企业中，结构化面试本质就是明确提问方向、流程、标准和答案范畴。即在工作分析的基础上，特别是高绩效员工需具备的核心素质和行为呈现，来设定需考察的维度，再分维度精心设计对应的问题，并按规定的顺序由浅入深的提出。期间，面试官根据被试者回答的速度、内容、质量等对其作出客观评价。

02.结构化面试特点

（网上总结的较好，直接拿给大家分享）

1.流程和步骤结构化

结构化面试应严格按照程序进行，时间一般为30分钟，具体情况视面试题目的数量而定，同时对每道题目也应限制时间，一般每道题的问答时间约为5分钟。

 2.面试考核要素结构化

结构化面试是根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在每个面试题目后，给出该题的测评要素（或考察要点）和答题要点（或参考答案），供考官参考。

3.面试试题结构化

对于同一个目标岗位的所有应聘者，面试试题的内容、种类，以及如何给应聘者呈现考试内容都是一样的。

  4.评分标准结构化

评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

03.结构化面试问题开发

 结构化面试问题的结构就是招聘岗位所需的人员素质结构，除了基本条件外，主要涉及经验、技术、能力、特质四个要素。这个需要协调各部门负责人，针对岗位职责、工作内容进行分析、设计相关问题。每个问题点，至少要设计3个问题，并配置面试要点参考或者标准答案范围。（下面面试问题供参考）

04.结构化面试实施流程

实施流程大家直接看表格，需要的拿去，不谢哈！

生活中要用羡慕的力量，激励自己拼搏实现梦想。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了要解决用人部门面试官提问和追问水平这个问题，谁是主责人的观点；本文第二部分分享了“专业面试官培训+建立提问题库”两步走的思路来解决业务部门面试官提问和追问能力不足的问题。】

        一、专业事情专业做：

       在管理中有一双善于发现问题的眼睛对于题主来说是好事，但是在这里我想提醒题主的是，千万不要把“好事办成坏事”。

        题主可能会问：“我发现业务部门面试官面试欠缺专业度难道不对吗？”

        我：“你发现这个问题当然是好事，但是反观你在题干中第二段的表述，如果把这样的想法在贵司中表露，题主不仅会得罪一大票人、还会展露你自己工作的不足！”

         为什么我会做这样的结论？因为对于业务部门的面试官来说，他们本来就没有HR专业的知识背景或受过专业的面试培训，在面试中的“业余”表现理所当然，不知道题主是不是已经在自己所在公司里对业务部门的面试官这方面能力的不足进行了“抱怨”？即便题主“抱怨”了，这风传进了老板的耳朵里，信不信老板或者业务部门最后批的是题主？道理很简单，本段一开始我就告诉了题主答案！

        如果这风没传到老板耳朵里，传到了业务部门面试官的耳中，他们会如何反应？他们的反应也许对题主更“致命”——他们大可以去老板那里明着告题主的状：“老板，咱们公司的招聘负责人做事不专业，我们面试不专业那是正常的，因为我们不是专业的HR，谁知咱们公司的招聘负责人在背后吐槽我们的面试不专业，还抱怨我们，一点办法也没有——如果TA对我们进行专项招聘，我们在面试中的表现也不会那么'水’。”众口铄金，后果细思极恐。

        由此看来——抱怨解决不了任何问题——指出业务部门在HR方面的不专业除了给组织上下留下题主无能、抱怨的印象，还很有可能给题主招来杀身之祸。

        题主可能会问：“那发现问题难道就不能说了吗？”

       当然可以说，但是要看你怎么说，说话是一门艺术，如果没想好怎么说，那就先不要说，着手解决好问题比嘴上痛快来得更有力。

       Tips：发现问题，解决问题即可，没想好如何表述问题之所在之前，那出口得罪人的“恶言”请不要说，不仅凸显不了题主的专业，更可能给题主招致杀身之祸、得罪一大票人。如果题主发现了问题，没想好怎么说，那就先不要说，着手解决好问题比嘴上痛快来得更有力。

        二、培训赋能授好“渔”：

        如何专业的把题主发现的这个问题解决掉呢？在本文第一部分我已经表明了我的观点——抱怨或者指责业务部门“面试不专业”显然是不明智的做法，那如何解决这个问题呢？授人以鱼不如授人以渔，关键是要把非HR专业的各业务部门的面试官在面试方面领进门、扶上马还要送一程。

        那具体如何做呢？具体的解决方案是：“对业务部门面试官进行‘金牌’面试官”的专项培训+专业HR指导之后建设贵司各业务部门面试题库。

        （一）对业务部门面试官进行“金牌”面试官系列专项培训：

        因为业务部门面试官不具备相关HR的专业知识和技能，在面试方面不知道如何进行、不知道如何精准识人等表现都是正常的，题主看到了不会通过培训这个工具把自己的知识迁移到各业务部门面试官身上，那就是题主的不专业了。

        “金牌”面试官的专项培训可以由系列培训课程进行，我给题主一个列表，题主可以根据自己企业的实际情况来对相关课程进行开发：

       1、素质冰山模型专项培训：
       建议题主现对业务部门面试官就“素质冰山模型”进行专题的分享及面试中如何实操的案例解析。

        分享“冰山模型”的主要目的是，通过这个专项培训，贵司业务同事能够明确面试的目的及本质，并对如何在面试中更好的识别候选人的“冰山”下的部分打下理论基础。

        2、精准识人的专项培训：

      组织这个专项培训的目的就是请题主教会自己的业务部门的面试官如何通过短短的45分-60分钟的面试时间来精准的对候选人进行识别和判断，看这些候选人是不是“对”的人。

         3、识别动机和期望培训：

        这是“素质冰山模型”的专业落地课程，通过本课程的专项培训，题主可以教会自己的业务部门面试官如何通过面试来准确识别候选人求职的动机和期望，以便更准的筛选“对”的人。

         4、专业面试如何准备：

        通过这项专项训练，题主可以教会自己的业务同事，对一场即将到来的面试如何做好准备——从如何“准备简历并分析简历结构”、到“安排面试时间及地点选择”、再到“面试框架及问题清单准备”、最后到“准备记录工具，注意自己形象”等。

        不仅知其然，而要之所以然，对于“问题清单准备”这个可以强调自己会在带着大家建设业务部门面试题库的时候来展开细讲。

        Tips2：通过系列培训课程的开发，题主一方面可以对自己所掌握的面试的知识和技能进行复盘及系统性的整理，并在此基础上进行系统性的输出，另一方面，题主此举当然可以看作是“发现问题、直面问题、解决问题”之举，填补了公司的管理空白，是个很好的业绩点，当然还有第三方面，那就是系列课程可以作为贵司专业管理培训的一部分填补贵司的培训空白，又是一个业绩点。

      （二）题主引领业务部门建设贵司各业务部门面试题库：

       这一步可以拆解成为以下步骤进行：

        第一，对业务部门面试官进行“如何做一个会提问、有效提问的面试官”进行专项培训。

      通过这个专项培训，题主要教会题主的业务部门面试官何为封闭型问题、何为开放型问题？为什么要在面试中多提开放型问题？面试中专业面试问题应该如何设计？

       这相当于题主对业务部门面试官进行面试提问方面的启蒙，在培训中要多举例，多演练，让业务部门的面试官在培训现场就能掌握设计面试问题的精髓。

        第二，请各业务部门面试官建设本部门面试所需的“子题库”。

       第一步培训进行到尾声的时候，题主可以把“请在场各面试官回去开列本部门面试题目子题库”作为培训作业布置下去，要求他们在规定时间把经过各部门主管领导审核后的面试字子题库提交到人力资源部招聘负责人（题主）处。

       如果参与的各业务部门的面试官对于建设“子题库”兴趣不大怎么办？好办！题主要明确告知建设“子题库”的好处——这是填补公司管理空白，是在坐各位及业务部门对公司招聘管理建设的智慧输出及业绩点。言下之意就是不仅可以填补管理空白，人力资源部还会感谢各位的配合，这个工作做好了，面子有了，里子也有了，试问谁不愿意做呢？

       第三，汇总并上报领导审核确定公司的面试“大题库”V1.0版本。

       题主对于各业务部门提交的“子题库”进行人力资源部专业审核之后进行汇总，形成《***公司各业务部门专业面试题库_V1.0》作为附件配合“关于****公司面试中推行题库选题进行结构化面试的申请”（题目仅供题主参考）上报公司领导进行审批。

      这个上报过程，其实就是把人力资源部及题主发现问题、解决问题并填补公司管理空白的行为用低调、不抱怨的方式呈现在公司领导面前的艺术性的解决思路。

        Tips3：管理是一种艺术，管理者虽然以解决问题为己任，但是如何“顾全大局”、“智慧”的对解决问题全程进行周全布局、考虑，并让全体参与者都对组织管理问题的解决有贡献是对管理者的管理智慧的考验。

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招聘之137——赋能业务面试官？要赋的是流程

——怎样才能成为一名合格的面试官？

一、业务领导做面试官，缺少的到底是什么？

说到做面试，都应该知道要面目的与过程是什么。

招录时的初面，面的是资格。是否符合书面要求的知识与技能，与基本的个人状态。以文凭、经历、个人表征来论证。主要由人力HR进行的初次筛选。

通知时的二面，面的是胜任。是否符合岗位结果要求的能力、素质的全面论证。是基于其知识、技能、经验与品质的验证，并往企业发展方向去做简要的匹配。

而如果有三面，面的是发展。这一般属于对企业的某些重要岗位才会发起的终面。这是岗位工作结果，会较大的影响企业生产经营发展的业务板块才有的待遇。往往由企业高层进行。一般称作招面的三堂会审。表达企业对人才的尊重和能力的重视。

而知道了这些基础的东西，想来一个面试官就应该知道自己应该做什么才对。

而对于来面试考证其业务能力与业务素质的业务面试官。作为对应业务的个中里手，会不知道如何寻证其对应岗位的能力？

显然，一般情况下，能来做业务能力面试的人，是一定知道自己来是需要面试论证什么能力素质的。

毕竟，大多数企业都不会单独设立面试官这一只负责面试的职位。毕竟企业不是学校，不会设立单独的考试管理老师或者辅导员。

只是由于业务领导或者对于面试流程，面试内容的递进等显得没有循序，不专业。想到一处就问一处，想到一出就问一出。这样会使得面试的效率低下。

甚至会有遗漏而考证不周全的地方。

会导致业务面试官总感觉有哪里需要考证的没有问到。甚至有的内容会出现重复发问的情况。

因此，我们HR，对于业务面试官的赋能，其实要做的就是事前的沟通管理。

——理清面试考证的主要项目。确定论证的标准与论证的秩序。

◆岗位目标需要拥有什么样的能力？能力程度要达到什么高度？

怎样才算拥有这种能力？是靠以前的经历与业绩来佐证？还是以现场实操来验证？还是以情景模拟来推演？

◆需要拥有什么样的素质？其参考的对标是什么或者以哪些要素来明确？

什么样的品质才算符合业务上想要的素质？

什么样的品质，才算能匹配一定时期企业发展的品质要求？

......  ......  ......

这其实就是一种结构化。只是在面试的答案上，没有完全的标准列出来，而是要由来面试的业务领导对候选人的答案做评价。

毕竟，业务领导通过自己管辖并做过的业务，一定知道本部门要招聘的岗位是做什么的，需要责任人拥有什么样的知识和能力，需要什么样的工作态度和责任心（或称为业务品质）。

关于如何做好结构化面试，可以参阅我的招聘系列第12《从卖鸡蛋到结构化面试》（5万多阅读量）一文中对于结构化面试有着较为详细的分享。有兴趣者可点击阅读。

因此，如何对业务专业人员进行面试赋能？

其实就是在招聘前，需要与业务领导进行深入的沟通。确定面试方案就可以了。

◆有序罗列该岗位的能力素质需求及对应的考证问题，确定论证的方式方法。

◆然后在招聘中，对候选人循序执行验证。然后由业务领导来判定结果就可以了。

想来作为能参与面试的业务专业人员，其按方案执行的能力是必然拥有的吧？否则，就是对面试官的乱点鸳鸯了。

二、怎样才算一名合格的面试官？

按道理，上面一点，其实就已经完成了对于本话题的回答。

但还是再加点字数。

要成为面试官，其实并没有那么复杂。这也是大多数人的看法。不然也不会有那么多企业用HR小白新人去做招聘，也不会有那么多人将招聘作为切换HR职业的跳板。

其实之所以有的企业的对于招聘HR的要求低，见人就可以让其上。是因为做招聘很辛苦，真正懂的人不太愿意来，所以才要求低。

但对于招聘HR的要求低，并不意味着招聘就不需要你专业。

恰恰相反。招聘面试作为企业的人才关，更是需要慎之又慎。

因此，作为一个要当面试官，说难又需要事前真正的重视和关注。说轻松，又觉得有时只需要聊聊天，问问话就搞定了。

但并不是所有去面试的人都是专业的面试官。包括我们这些HR。

因此，掌握面试的“核心面试方法”就很有必要了。

什么是核心面试法？

其实就是字面的意思。永远抓住该岗位需要的核心能力素质去论证就可以了。

为了论证这个岗位需求的核心能力（其他的辅助能力素质，应该较易于培养或者要求）。采取以下三个步骤就可：

一是事前做好工作管理，明确岗位的核心事项或者主要责任是什么。

二是确定岗位胜任标准。找到明确的能力素质标准，并明确其胜任元素有哪些，其值是多少。

三是练习并应用一些论证方法。比如定向行为事件访谈（FBEI）；引入问题的OBER原则（Open（开放式问题）、Behavior（围绕行为的事例）、Easy（问题简洁易于理解）、Related（与岗位需要考察的内容高度相关）；追问STAR法。

具体这三大核心面试法方法如何去操作，那就是另一份内容了。

但总体来说，

要想让HR与业务部门配合做好招聘面试，并实现面试的高效。需要做好两件事情：

一是观念要准。一定要让业务部门明白，招聘面试不只是HR的事情，更是他们业务部门的事。业务部门的角色应该占主体，而不是帮HR的忙。这就是“谁用人谁招人”。

二是标准要立。凡事预则立。一定要构建每个岗位的人才画像。对任职资格与胜任模型要从基础往明细上去建立。

只有工作管理到了位。招聘面试才会更有效。

小结：

做招聘面试，一定要从目的出发，明确核心。才能有效的去寻找、论证核心。而有循序的去设计目标、问题与方法，明确答案就是面试的专业标志。也是结构化的正确应用。

当然更高阶的金牌面试官，他们可能从沟通中就可以得到业务胜任的内容，那是另一种面试技能与人生阅历的升华了。

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先讲个段子吧，我在做求职辅导的时候遇到一个自我感觉爆棚的销售总监，

这货竟然给我说：其实我很想找一个销售领域的面试辅导官......

我问他：为什么？

他说：我参加过好几次面试，都是HR给我谈的，他们除了问我简历信息，离职原因，期望薪水外，没有什么实质对话，纯属浪费时间......

当时我就心想：管中窥豹，不知天高，太膨胀要倒霉呀....

我告诉他，你把你意向面试单位和职位发给我，咱俩谈20分钟，如果你能接的住，代表你不需要辅导，如果接不住你给我付费。

拿到他的意向单位和岗位要求后

第一个问题问他： 你过去是城市总，现在要面大区总，你能不能告诉我一下，城市和大区的管理区别，以及大区里不同业务成熟度城市之间的管理要点？

他有点懵逼，一句没说点上.......

第二个问题问他：大区的业务份额是你单体城市的几十倍，客户不能靠一个个谈，你能不能给我说下，针对这样的业务场景，市场和品牌的开拓建设思路?

他又懵逼了,除了开发渠道外，同样一句没在点上......

第三个问题问他： 刚才你也说到了渠道，姑且算一个有效市场开拓方式，那你能不能告诉我一下对于渠道商/分销商的管理，激励、考核方式？

他懵逼三连.......

我都没好意思再补一枪，你知道营销和销售是啥区别么？

其实很多求职者对HR的专业性都是存有质疑的，但这也是事实，很多的要素你不太会去评判，就比如：

• 跳槽频繁就代表不稳定么？
• 被辞退就不是好员工么？
• 过了35就没竞争力么？
• 没做到管理层就代表能力不行么？

管理的细则就是靠流程和机制，如果没有这些，永远都是看人下菜，跟着感觉走；这是一种不靠谱；

面试就是评估和测量，评估是评估能力结构是否完整，测量是测量细分能力能否达标，如果没有这个结构化思维，这是另一种不靠谱；

两个不靠谱加在一起，你就失去了存在价值，这就是面试题库建设的必要性。

重点来了，建设面试题库，总共分三步

第一步，建立衡量标准，用HR的话讲就是任职资格，你要先知道面啥

把这个岗位下要求具备的因素提取出来，然后在提取衡量标准，建设完了，它大概就长这个样子：

如果有你不知道到底该面什么的问题，你可以去跟业务部门共同磋商，如果有的问题你不知道，你可以让业务部门给你出答案，这是了解业务的最佳途经呀

第二步：你要知道具体怎么测评，也就是怎么面试，怎么衡量？

这一步其实是真正的难度，尤其是对于素质类的面试，比如说：

啥叫学习能力？

啥叫团队意识？

啥叫成就导向？

没点专业技术，你自己都会蒙叉了，不过你不用担心，我告诉你这些都能既定的衡量方式，你照抄就行，简单不？ 它叫胜任素质词典，就长这个样子

会告诉你每个素质的定义是什么，纬度有哪些，怎么去衡量，简单不？

你拿着抄就行了，千万别在外面丢人

如果你没有就找我来领，我的主页可以找到我，敲门暗号：我想要词典

第三步，是题库在面试场景的应用设计

得先补充个基础知识，你知道怎么将一个人面清楚么？ 看准一个人，来自四方面

四种面试方法，考核的纬度和深度各不相同，四种组合起来完成对一个深度洞察，是一点毛病都没有。

重点来了，我用四张图告诉你，在这四个纬度下如何具体开发面试题：

01：知识类的题库开发

02:技能类的题库开发

03:文化环境匹配题库开发

04:仿真性面试题库开发

我是专门研究战略型HR成长的，期待和你多交流，

我们一起做思想的朋友，深见远虑。

留个言再走吧，不花茅豆的～

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       根据学习金字塔，我们知道光靠课堂的培训，参训者能掌握并记住的内容极少，只有5%左右。据此，题中已经明确是赋能业务部门的面试官，那我们尽量不要讲太多的理论，因为大部分面试官对其他职能专业的理论并不是很感兴趣，光自己专业都够他学的，此时我们就简单地告诉他几个要点即可，重点是加上具体的实操和演练来加深他学习的印象，也就达到了赋能的目的。

       一、赋能要点要简单好记

       如上所言，业务面试官的赋能尽量不要展开讲太多关于胜任力模型、人才画像、岗位说明书这些HR的专业术语，这些一笔带过，快速进入操作的层面赋能，从面试技巧里总结出几个最重要的要点，好记又好用的。

       笔者之前给公司的业务部门负责人开过非人人的课程——管理四大件之招人、培养人、考核人、开人；其中招人课程赋能面试的提问、追问技巧就总结提炼出两句话“提问切记一问三不问，追问万事不决用STAR”。一问是指提问要问行为问题，三不问是指提问不要问假设性、引导性、理论性问题。

       1、关于提问

       假设性问题是指问了一个未来不一定会发生的问题，更多情况下会听到一些理想化的回答，无法辅助判断。举例如果你面对某某困难和冲突，你应该怎么做？

       引导性问题是指促使候选人提供他认为你期望的答案。这种提问方式暗示了一个正确回应，鼓励候选人做出这种回应。 举例你认为你自己的工作积极性如何？

       理论性问题主要询问候选人对一个问题的看法，或者他们“一般”会怎么做，而不是具体情况下做了什么。举例你觉得项目定位该怎么做？ 

       行为性问题是询问过去发生的一件具体事情的问题，举例你在完成这一次项目提案过程中遇到的最棘手的问题是什么，最后通过什么方式解决的？ 

       2、关于追问

       追问就用STAR原则即可，这个大家都很熟悉就不展开，具体举例如下。

       以上就是赋能业务面试官最简单好记的要点，就两句话，面试官也很好掌握。

       二、课堂安排视频和演练

       我们除了给面试官赋能好记的要点之外，还要进行视频案例学习和情景演练。前面的学习金字塔我们已经知道，纯知识学习是很容易忘的，所以赋能中要加入视频案例的学习，并且学完视频后，当场找人来角色扮演进行演练，这样大家的印象就会比纯知识深刻的多，方便训后的转化。

       三、课后及时安排实操

       除了课堂上的知识、视频学习、情景演练之外，更重要的是一定要让业务面试官进行实操。在赋能结束之后一定要在接下来较短的时间内安排业务面试官进行实战面试，并在面试中提醒我们的面试官运用赋能所了解和掌握的方法。只有他自己去切身实践了，才可能真正掌握提问和追问的技巧。所以此时HR一定要陪同面试，并观察业务面试官的行为是否有地方还不完善，面试结束后再反馈给面试官，这样教学相长，业务面试官肯定会有较大的提升。

       总之，我们需要记住的是我们赋能的对象不是专业HR，而是业务面试官，咱们讲授的知识点一定不要多，而要精简，要好记，要切入重点。宁愿面试官就掌握三板斧，也不要洋洋洒洒把完整的从人才画像建模到岗位胜任力，再到面试的理论，评估的量表这些讲太多。题外话，作为HR的招聘人员，我们除了自己的专业工具外，也要了解业务，自己总结形成专业上的题库，久而久之你也知道了专业的问题，最终即使没有业务面试官你也可以考察面试人的业务能力（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

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错误提问大汇总，看你中标了没有？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

关于面试中的提问，面试官的普遍困惑可能集中在这3点：

不知道问什么？

尤其是对于一些不太熟悉的岗位，或比较复杂的岗位，不知道问哪些问题更能有效判断候选人的能力和经验。

不知道怎么问？

知道问什么，但如果提问或沟通方式不对，不仅获取不了具体准确的信息，甚至还会导致面试现场谈崩，发生冲突的情况。

不知道如何解读？

也就是候选人给了你回答，但是你不知道如何解读他的答案。

比如你问对方，你能接受加班吗？

对方说可以接受，那你如何解读？

是真的能接受还只是应付回答？

比如你问对方，你的学习能力如何？

对方巴拉巴拉讲了一堆，你又如何因此判断其学习能力是优秀、良好，还是一般呢？

So，不懂提问和追问，怎么可能招到适合的人？

提问和追问技能对于面试官来说是一门必备技能（我有专门该主题的课程《面试官提问与追问宝典》可以进行系统性学习。

因篇幅有限，这里先讲提问出现的典型问题有哪些，只有了解自己的问题在哪，才知道接下来如何改善。

1、不相关的提问比较多

比如问简历上已有的信息，问与岗位无关紧要的信息，问无法被证实或靠面试无法证实的信息等。

面试时间是有限的，如何在有限的面试时间里掌握候选人更多具体和真实的信息，是面试官的挑战。

So，面试中要问的问题也是要进行挑选和斟酌的。

除了特别明显的优或劣的人选之外，为什么大多数面试官会出现为什么聊了一个多小时，最后对于这个人是否合适，为什么合适？有哪些与岗位匹配的优势，以及有没有不足或风险依然不清晰，最终依然拿不定主意呢？

往往就是把面试当成聊天，聊天是一种感受，通过主观感受来判断。

而面试需要通过结构或半结构化的、与岗位胜任力相关的问题，通过有效的提问和追问才能做出精准判断。

尤其是重要岗位或优秀的候选人，如果问了不合适、不相干的问题，会造成候选人不好回答、不想回答的情况。

而且一个关键的问题如果一次没问好，二次再问，都会影响候选人的面试体验，有损企业雇主品牌。

2、提问原则未把握

即使你知道你问什么问题，但问题也需要界定，比如大问题和子问题，子问题是由大问题延申来的。

举个例子，你需要招一名“招聘经理”，如何了解和判断其招聘能力呢？

你会通过哪些问题去判断呢？你又会怎么问呢？

因为如果方式不对，要么对方会很反感，或不适，或不太配合。

只有正确的提问方式才能让候选人乐于配合、愿意分享、袒露自我。

关于一项能力的评估，一般至少要问3个及以上的问题才能问清楚。

那这3个问题是有关联的，可以按照”从易到难、由浅至深、从点到面“的方式来。

3、提问方式不精准

不精准提问的6大表现方式：

过于生硬的情况：

常见的提问方式：“请问你上一份工作拿多少工资？”

优化后的提问方式：“能了解一下您上一份工作年薪/月薪大概在多少呢？”

过于平淡的情况：

常见：“请分享你过去成功的例子？”

优化：“请您分享一件工作上让你印象深刻的最让你有成就感的一件事情是什么？请您说说当时的情况”

过于笼统的情况：

常见：“请你谈谈你上一份工作的情况”

优化：“请谈谈上一份工作让你收获最大的是什么？为什么？”

以上，如何纠正自己不正确的提问方式？比如：

如何将“封闭式问题”转化为“开放式问题？”

如何将“假设性问题”转化为“行为示例问题？”

如何掌握不同类型的候选人面试提问要点？

以及如何运用提问工具来帮助我们更有效精准的提问和追问？

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