【管理实战】平庸员工不愿走，优秀员工留不住？

重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

        平庸员工不愿走，优秀员工留不住。提到这个话题，很多HR都有感受。怎么解决呢？

        要解决问题，先找原因。离职与留下，说到底，是选择的问题，优秀的员工有其他更好的选择，平庸的员工没有更好的选择。那让公司成为优秀员工更好的选择，或是外面的选择没有那么大的诱惑，是不是优秀的员工就能稳定了呢。可是我们公司薪酬没有竞争性啊，员工发展也没有那么好，怎么能成为员工更好的选择呢？从个人经验来讲，可以从以下几个方面解决：

        一、将层级/岗位/甚至是人分类，不同类别采用不同的薪酬策略

        薪酬没有竞争性，甚至是市场50分位以下的薪酬水平，怎么能吸引人呢？我所工作过或找我求助的HR所在的企业，薪酬水平大多数也都不是高分位值的，毕竟薪酬走在前列的企业是少数，那就没办法了嘛，答案是否定的。公司的薪酬水平代表的是整体，我们完全可以根据重要性，按层级或按岗位区分，不同层级/岗位采用不同薪酬策略。如图：

        每个层级，还可以分不同岗位；同一岗位，也可以做出宽带薪酬，如：

        如此设计后，公司认为关键的员工，优秀的员工，即可以拿到较有竞争性的薪酬，而平庸的员工，只能拿到一般甚至是偏低的薪酬。

        二、优秀的员工，不仅薪酬，其他方面也要优待

        薪酬是影响员工稳定的重要因素，但绝不是唯一因素。想想我们自己，留任在一家企业，原因都有什么呢？可能是领导好、可能是同事好、可能是好玩、可能是公司有发展、可能是受重视等等。去和这些优秀的员工多聊，了解他们的主要诉求和关注点，在他们认为重要的因素上下功夫。员工关系管理人员的大部分时间要花到优秀员工的身上。

         总之，不管是财力，还是精力等各类资源，都要多用在优秀员工身上。

         三、站在长远角度，我们还能做什么

         解决问题，不是一朝一夕的事情，当公司知名度不够、薪资没有优势的情况下，我们人力资源还能做什么，能让我们的企业能吸引、留下优秀人员呢。

         1、较公平和有激励性的薪酬体系，解决优秀员工和平庸员工拿一样薪酬的问题。

         2、初见雏形的职级体系， 解决小公司平台不足的问题。

         3、较优秀的部门管理人员，越小的公司，经理级的影响力越大，据我的经验，一般中小型公司，经理级一般都是业务能手、人员管理者、企业文化官的多面手，如果他不能带给团队业务上的帮助、价值观的正确引导和公平合理的考核，这个团队对公司的贡献就会大大折扣。所以在聘用部门管理者时，一定要慎重，在业务能力、管理能力、价值观方面都要找到符合公司要求的。并采用以上第一点和第二点，吸引他，留住他。

         好的管理体系和环境能够良币驱逐劣币，坏的反之。望我们所在的每个企业都能实现良性循环，我们也越来越好。

查看原文

中小企业留人，还在于钱给的主动

一、人才的管理，还是要靠钱来管理。

今天的时代，大部分人的快乐大多还是与钱成正比。

而一个人在一个企业里工作，能否快乐，除了钱，还有情怀。但这个情怀，一定是在还能基本说得过去的钱的基础上。

否则，啥情怀都没有。

所以，在企业做管理，最重要的还是管理钱。

无论是现在的钱，还是未来的钱。都一定要具有可视的实现性。否则，谁与你谈留与否？

这也是为什么好的平台会前往好的大学去招聘好的学子，且获得好的响应。就是因为在大部分人眼里，好企业大平台，其现在和未来都会更大概率的要更好更稳定一些。

就算是大平台瘦死了，其基础也比马大不是？

因此，大多数中小微企业就往往自觉的没有去那些清北名校做招聘，甚至就连自己本地的高校也感觉没有竞争力。

所以，中小微企业，本就没有多少人才。有两个稍能干的，不是短视的看你给的现钱，就是暂时在你那过渡一下，在骑驴找马。

所以，用什么留住人才？

真正的人才，在你这，其初心本就不在。

要想留住他的心，只有一个字：钱。

一是现钱给得就高。让他舍不得走。

二是未来的钱看得见。让他有着较高的预期。

二、人才往钱多的地方走。

有人说，老板与人才们交心，真诚的共赚大钱。也能留住人。

这话，你信吗？

如果你和你的团队是一群真正的人才，是靠实力，而不是靠运气获得的现在，并且你和你的团队，能让人才相信你的这个小平台，只是暂时的小，有着明显的向好未来。

或许，他会相信。

就如杭州湖畔的18罗汉一样，一群有志之士的奋斗，就会让他们团队自己能相信。但这个士，一定是士子，是人才。

问问自己企业：

你的团队，是否都象一个干大事的？还是在那靠的偷鸡吃红利？

所以，大多数的中小微企业都长不大。

不是运气不好，不是机遇没有。而是自己的组织和团队就没有能力抓得住。

能活到现在都是运气使然。

而很多老板，却并不相信自己的现在是过去的运气。而是觉得那是自己的眼光与格局，所以自己才得以富贵。因此，往往还妄想着能留住人才，以期自己的想法还能顺利实现。

但一个给员工钱都不大方，还在努力向内抠钱的老板与组织。何来的格局与胸怀？

没有格局与胸怀，又怎么可能会有一路的好运气？

而这就是为什么中国的小微企业往往寿命只有三五八年的原因。

而真正努力、稍有格局的小微企业老板，往往会凭借自己的大方，慢慢的由小变大成规上企业。成长得还算能入得郑府（政）各局的眼。但大多数也会因为能力、格局、人才、资源等问题，往往就在中型企业的规上，不上不下，一直磋砣。

所以，大多数的真正的大平台，基本从来不是由小微企业成长起来的。而是由资本捧起来的。

看看某宝某讯某多的真正历史，你就会知道，企业的成长要有机遇，但更讲真正的资本实力。

因为，钱往热乎的地方流。而人往钱多的地方走。只是真正的人才不仅要你现在的钱，还要你未来的钱。

三、中小微企业如何给人才钱？

上面说了这么多，似乎中小微企业就天生留不住人才了？

留不住的可能是最大的。

但并不是说，就不能去尝试用钱去管理人才。

还是上面说的用现在的钱与未来的钱去管理人才。这样他们才会有机会继续留下来为你工作。

曾经毛大爷说，与天、地、人相斗，其乐无穷。

其本意，其实就是在告诉我们：人的本性，其实喜欢折腾。

不喜欢折腾的人，其实是知道他的折腾起不了作用。或者说自己已经折腾不动了。

而在职场的折腾，是什么？

其实就是自己的在钱上的提升（在能力的上的提升，无论是专业还是职务，或者创业，到最后其实也终归于钱物）。

因此，一个中小微企业，需要做好自我的分析，然后有所区别的给予人才折腾得钱的机会。才能让人才觉得自己的付出能交换的钱，可能可观的在可控之内。他才会留下来。

一是搞清楚自己获得现在的本质因由是什么？

◆如果你以前的获得靠的真是能力（团队能力也算）。那么恭喜你，你可能可以收获一队人，他们愿意随你的能力而随风起。所谓一人得道鸡犬升天。——你是否能得道？

◆如果你的现在是靠的机会与红利。那么你还想要有机会和运气。那你就应该明白。你的机会和运气，其实已经基本用完了。不然，你也不需要在此考虑要留下人才了。这时你想留下人才的潜在的本质原因，可能并不是你想的要靠人才的创新和管理，其真实的本质或许是想依靠新人才的机会和运气。而这才是潜在的、隐形的真实期待。只是你可能并不明白而已。——所以，你是否运气不再？

二是要知道给人才钱的“机会”到底是些什么？

给人才的钱，除了现在你开给他的高薪酬，除了你给他展现的团队、企业蓝图。其实你还可以给他机会折腾。自己的劳动成果自己最爱惜。而自己的劳动成果能换钱，更是成就感十足。

所以，要留下人才，就要用人才，你一定要相信人才。给他做决策的机会，让他使劲儿的折腾。这样他的机会和运气，才会转移到你的企业里。——所以，你敢让人才折腾吗？

也就是要让人才坐重要的岗位，做重要的事，可能会影响你的企业前程的。

绝大多数老板都是不敢的，甚至有时连建议都不会采纳。

所以，中小微企业要想留住人才，真的很难。难在老板放不开。难在各层级领导放不开。

小结：

中小微企业要想留住人才，最终还是要靠钱说放话。

但要短期还是长期的留住人才，就需要看你是否舍得给机会，给长钱。不然，为什么不去追逐更好的能得更多钱，更多的能力提升和展示机会呢？

查看原文

普通的企业，与平庸员工很匹配

不管是企业，还是员工，除了优秀和很差的以外，其他的都差不太多，可以列入普通或平庸之列，何必五十步笑百步，何必再挤兑对方呢，相安无事到永远，也算匹配，不是吗。

1，企业要优秀很难

正如本案所言，题主所在企业，在薪酬待遇/晋升通道/个人成长等诸多方面，很难与那些优秀企业相比。

也就是该企业属于一般或普通类型的，即使可以罗列一些比较“傲骄”的方面，但也一定存在不少不如人意的地方，甚至是不太能够吸引和留住人才的方面。

其实，这也十分正常，一家企业，只要拥有自己立足或生存的主要本事就行，何必在意一定要十全十美，何必要与那些标杆企业相比呢。比如，有的企业有拿得出手的拳头产品，有的拥有不错的客户和市场，有的在管理和经营上不错，有的在人才方面占据了优势。

当然，如果企业在更多的方面都比较好的话，那就更优秀了，这也是不少员工期望的，其实也是企业想达到的，但是，理想与现实，总是不那么友好，真正各方面都能够非常优势的企业，确实是凤毛鳞角。

毕竟企业要面对变化的对手和市场，产品/服务/技术/价格/政策/人才/管理等各方面因素叠加在一起，要各个方面都处理协调好，本就非常不容易了，要求都非常优秀，那确实是太难。在现实中，确实也是这样的现状：真正优秀的企业很少，多数企业都是一般或平庸的。

2，员工要优秀也难

人类社会金字塔结构，同样适合企业员工的优秀与平庸的结构。

这就是所谓的20/80原则，优秀或很差的员工，一定是少数，而多数的员工则是一般或平庸的，不管现在大家多么内卷，这个规律也是适合的，而且很多领域都适用。

要想人上人，不但要加倍努力，还要有几分运气，差不多就是贵人帮助。环顾任何单位的员工，突出的优秀员工，就那么一些，其他人，如果不是特别意外的话，是很难优秀的，当然，如果那些优秀的员工不再努力，也是非常容易变得平庸的。

一个人要优秀，不管是哪方面，包括身体/智力/工作或生活，一定要不断努力进步，而且要非常自律，更要有过人的技巧，还有他人赏识，有人拉，还得有人推，缺少了哪一条，都难以持续优秀。

3，企业与员工匹配

具体的人，总是要处在具体的环境中，具体的企业，总是要与具体的员工在一起。

我们设想一下，如果一个非常优秀的人，长期处在较差的环境中，周围的人都比他差劲太多，这样的人，是不是也十分难受，总是要寻找新的更好环境，如果不是这样，用不了多久，他也会变得平庸起来。

同样，一个平庸的人，如果将他放到一个周围都是十分优秀的人的环境，做的事/说的话都比别人相差不少，他同样是不是也难受得很，总想离开这样的地方。

一个我们平时就容易碰到的例子：一个考入清北人数非常多的高中，如果一直处在班上最后一两名的同学，是不是非常难受，往往不容易融入大家，成绩跟不上，老师不高兴，自己也会慢慢失去信心，就容易退学；相反，一个有考清北潜质的同学，如果在很平庸的高中，即使一直是全年级第一名，最终也很可能考不上清北，毕竟受到教风/学风的影响太大了。

同样，在企业里，如果业绩非常优秀的员工，在平庸的企业里，是难以找到存在感的，企业给不了不断追求的高薪，这样的员工是很容易有二心的；优秀的企业，如果员工的业绩一直不好，也是难以被容忍的，即使企业不主动开掉，自己也会从各个方面感受到难以“容身”。

即使平庸的企业有相对优秀的员工，或者平庸的员工暂时待在相对优秀的企业里，但这里的优秀，一定是相对的，无法与真正优秀的企业和优秀的员工相比，一旦走出现在舒适的圈子，才真正感受到自己的渺小和无知，没有比较，就没有伤害，有了比较，就有了难堪。

所以，平庸的员工，不愿意离开一般的企业，一般的企业也无意处理掉平庸的企业，这是一个愿打一个愿挨两相情愿的事儿，凭心而论，平庸的员工，离开了，又能找到什么样的企业呢，平庸的企业，开掉平庸的员工，如果再招聘，又能招到什么水平的员工呢，真正优秀的员工，即使进来了，也难以待长久。

这样的匹配，其实是“自然选择”的结果，而不是谁在刻意为之，也是符合彼此的需求，既是规律，也是默契，更是无奈。

4，提供两个建议

在普通的企业里，面对“平庸员工不愿走，优秀员工留不住”，我有两个建议：

1）近期：好钢用在刀刃上

任何企业，还是想尽量长时间的留下优秀员工，毕竟他们更能创造更多的企业利润。

为此，不管是薪酬福利，还是物质/精神激励，还是参与企业管理，还是成长学习机会，都可以朝优秀倾斜，力度没有最大，只有更大。

毕竟优秀的员工不多，企业有限的资源用好了，可以更好留下他们并能激发他们更多的创造力，同时，可以让一般或平庸或较差的员工，感受到“别样的待遇”，从巨大差异中，选择努力或相对更优秀，或者选择离开。

总之，用“必须优秀”这根指挥棒来起作用，完善好制度，落实好措施，大胆公开激励。

2）长期：企业必须要优秀

企业如果不优秀，真正拿得出手的好钢不会太多，也无法持续太久，一旦穷尽而没有持续激励措施，优秀的员工还是会选择离开，毕竟人的欲望和要求，都会越来越多/越来越高。

所以，企业的赢利能力/产品技术含量/市场拓展与维护/内外部管理等各方面都必须持续加倍努力，只有企业各方面越来越优秀，在同行企业中脱颖而出，才可能吸引和留住更多优秀的员工，从而有底气和充足的手段让平庸的员工离开。

查看原文

       在一个系统中有整体和局部，两者之间是一种辩证关系，局部和整体相互关联，又相互作用。如果说企业的整体水平和表现是整体，员工的水平和表现就是这整体中的一个局部，由以上的整体局部辩证关系我们可以推导出员工水平和企业水平其实是相互作用的，两者是互为因果的，并且两者会逐步趋于统一。

       以上图为例，按照爱迪思的企业生命周期理论，A企业和B企业大致都会经历从初创到消亡的全部过程，两者的员工水平和绩效相应的也会经历这样一个过程，企业和员工的趋势是一致的，但是B的整体和局部的水平都是高于A的。

       所以，回到本文的议题，一个普通的企业，大部分留下的都是平庸员工，这是再自然不过的现象，根本原因就在于这是一家普通的企业啊。普通的企业决定了你不可能有特别优秀的雇主口碑、付薪能力、企业文化等，所以你也不可能长期留在优秀人才啊。也因为优秀人才来不了，留不住最终也会影响这家企业越发普通和平庸，这就是成了一个恶性循环。所以，企业的局部——员工和企业整体表现最终还是相互作用的，两者不可能一个很高，一个却矮。

       同时现实的企业大群体中，毕竟绝大部分都是普通公司，所以也就决定了文中所说的平庸员工不愿走，优秀员工留不住的现象一定会普遍存在，且很难改变。这是概率决定的，即优秀的企业和员工毕竟都是稀缺的。

       那你说面对概率，我们就束手无策了吗，如果我们还想挣扎一下呢。可以，我们不妨从两方面入手，一是系统优化；二是局部改善。

       一、系统优化要跳出HR的思维框架，站在公司整体的角度思考。

       一家企业要想提升整体的经营绩效，肯定需要的是全局的思考和动作。笔者建议一方面企业可以基于未来和长期发展，从战略梳理开始，识别企业的机会点，以及是否启动第二曲线等；另一方面基于当下和生存，从企业当期经营梳理，识别企业的内部运营提升点，不断提升效率和效能。当然不管是战略还是当期的经营，最终都需要对外落脚到经营模式（产品、渠道、营销、定价、订单履行、技术支持等），对内需要落实到管理模式（组织架构、流程、人才、激励、文化、领导力等），这里的措施里肯定也包括员工这一局部的考虑。

       只有系统思考，整体考虑去提升公司的业绩后，公司整体提升了绩效和水平，变得更优秀才能吸引和留住优秀的人才。

       二、局部改善要软硬结合，推拉齐上。

       1、明确激励导向，加大激励力度。一方面公司要有明确的激励导向，到底什么行为和结果会被激励，引导方向一定要显性且明确，不要扭扭捏捏；另一方面激励的力度要加大，毕竟优秀的员工创造的价值大，激励也要大，否则最终很难留住优秀员工。当然此处的激励除了物质激励也包括非物质的激励，例如日常的荣誉体系，职位的晋升，轮岗机会、奖励性培训等都要考虑，非物质激励一般都是花小钱办大事。

       2、营造拥抱变革，拒绝平庸的文化。除了硬性的激励外，也要考虑从软性的文化入手，公司大范围的、从上到下营造变革的文化，提倡拒绝平庸的氛围，管理者身体力行去践行，HR积极进行宣导。

       3、引进鲶鱼，构造推力。公司可以特意在各个员工群体里引进一批外来的“鲶鱼”，让他们去把公司这一滩死水搅起来，给老员工形成压力，推动大家去一起竞争。当然鲶鱼的引进也要想好相关安排，别鲶鱼来了把老员工全都赶跑了，也别鲶鱼来了被同化成了锦鲤。

       4、激发领导力，形成拉力。公司的变革提升，最终需要的是各个单元的负责人先嗷嗷叫，然后带领着各自团队的伙伴往前冲。所谓的没有熊的兵，只有熊的将，公司最主要的抓手就是把这一干部群体先激发起来，形成领导力并去扩散形成合力。

       说了这么多，最终本文的落脚处，笔者还是要说普通公司其实大概率只能有普通的员工，也只需要普通的员工。我们做了这么多的假设和推理，其实成功的可能性真的不大，最终在浩瀚的世界里，我们毫无疑问地成为了那个分母。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

原创内容，转载请联系本人，抄袭必究。

今天的主题背景相信做过招聘的人都有感受，不要说普通企业，就是有一定实力的企业在招聘市场上也面临类似的情景。公司一边招人很难，一边内部骨干人才又在流失，公司领导很焦急，要求人力资源部拿出解决办法。这时候就要体现人力资源的专业性和价值了。这里面首先有一个思维问题，就是要你发挥作用，不是等到所有条件和资源都充足情况下要你来解决问题，而是在要你在资源有限的情况下为企业提出最优解。没有这个思维，我想说在哪里都只能在最底层打工，很难获得领导的认可。

破除对“优秀”的误解，合适的才是最好的

中小公司的人才招聘千万不要“贪大求全”，觉得985/211博士、硕士，什么国家X人计划和海归才是优秀人次。如果企业有实力，那你可以去追求这类人才，事实上他们大概率是非常优秀的人才。如果企业实力一般，就不要在意这些名头，老老实实找能干活的就行。中小企业招聘重点在于评估能力和潜力，不要太在意是否名校毕业，是否本科以上学历，只要有相关工作经验，或者有潜力，干事机灵，就可以用，就是你要的优秀人才。事实上，这个时候企业在招人的时候就应该不拘一格，有意愿、有潜力的都可以吸纳进来。

要留住人才，没钱可以，至少要给盼头

就跟女生选男朋友一样，要么有实力，说明现在有钱；要么有潜力，那是未来有钱。一样的道理，公司要留住优秀人才，要么现在很有实力，要么公司未来很有实力，这才是留人的底层逻辑。所以，关于公司的使命、愿景、战略、年度目标，业绩分析，经营趋势，市场动态，现金流量，重大成果，背景实力，不要嫌麻烦，要经常和员工宣贯鼓劲。这个其实属于意识形态的范畴，需要老板会做思想工作，增强员工信心。至于感情留人、事业留人这些，都是在公司未来有前景的基础上有用，否则是不可持续的。

授权赋能，结果导向，让平凡的人干出不平凡的业绩

中小企业的运营不要纠结管理理念是否先进、管理工具是否高大上、管理体系是否完善，就针对业务流程建立管理机制和操作流程，公司能运转就有希望。普通员工，乃至中层管理者，最主要的任务就是执行，公司所有工作的优先级首要就是赚钱。与赚钱无关的事情，能省则省，能不做就不做。把复杂的工作分解成可以完成的若干步骤，员工按照步骤进行操作。中小企业不是不要管理，是不用追求管理的形式，但是管理的“魂”要有。所谓管理的“魂”，就是你制定的任何一个政策或者规则，都要有思想有目的，知道自己想要什么。比如市场人员实行上不封顶的提成制，那么背后的管理理念就是经过分析后认为公司当前的情况市场开拓和提高市场占有率特别重要，并且允许内部收入差距进一步拉大，当前所有工作重点围绕市场来开展。至于管理形式，你都不用写成一个制度，就编写一个公式，宣贯到位就开始执行。每个月根据数据按照公式计算兑现奖金就行。这个工作就应该老板带着中层干部来做，老板如果不擅长，就招一个大厂经验的人来做，总之需要一个人承担这个角色。但是，如果整个管理层都是浆糊的话，那确实没法弄。

人力资源管理机制要量力而行，建议方案如下：

1.做好组织架构设计、岗位设置、人才盘点，尽可能精简机构和人员。

2.岗位层级不宜多，但职业头衔尽可能体面。经理、总监不要舍不得给，这是花钱最少的激励。这也是为什么中小企业职业Title膨胀很严重，满大街都是总监的原因。

3.岗位说明书要有，但职责约定不宜过细。

4.建立以结果和业绩为导向的考核机制，先把“粮食”搞回来。

5.激励机制的设计可以把差距拉开，对高价值创造员工要舍得给钱。

6.内部培训以岗位要求为主，提升岗位履职能力。

7.主动淘汰低价值创造的员工，节约成本。

以上仅拟出了思路，具体细节可以关注探讨。上述这些方面其实都不用严格做成制度，做成方案，严格执行就好。

最后，舍得花钱才是留住优秀人才的硬道理，没有现钱就给股份和期权。财聚人散，财散人聚。如果公司只选择一招来留人的话，我的建议是对于为公司创造价值的员工，在企业可承受范围内要舍得给钱、给股份。有人会说，有的人就是要认可，要自我实现。我想说的是，钱是这些东西的最实在外在表现，虽然不是全部。做不到这一点，任何白嫖的想法都是耍流氓，对于留住优秀人才都只能是徒劳，再好的点子也无解。

      今天分享到这里。欢迎关注。

查看原文

“平庸员工不愿走，优秀员工留不住。”今天的话题，确实是很多中小企业的现状和困惑。究其原因，集中在薪酬待遇、晋升通道和个人成长等方面。

公司规模有限、未来发展希望有限、内部发展空间有限，优秀的员工，自然不愿意在这里耗下去。因为他们有资本、有能力，而平庸的员工出去很可能找不到相同薪资水平的岗位，也很可能在新企业“存活”不下来。

而解决这个问题的核心，主要是资源分配，好刚用在刀刃上。在资源总量不变的情况下，我们要想办法减少分配的名额，以提升个体的获得量。

企业是个平台，内部的经营就是一个价值创造、价值评估和资源分配的过程，而员工相对于企业来说，主要是创造价值以获得资源。

这个资源不仅仅是薪酬待遇，还有地位、权力、荣誉等等。

在此，我们要先摆正一个观念，一个企业不可能所有人都是精英，要允许相对平庸的员工存在。

一个企业想要良性发展，需要做的是打造“活水”。

在“活水”里面，优秀员工和平庸员工都是共存的，只是在“水”的流动过程中，要让平庸的员工以合理的速度、数量流出，同时让新的“水”进来，以建立良性的梯队，确保始终有新的优秀人才不断成长、涌现。

接下来，回到话题，这就涉及到两个方面，一是如何留住优秀的员工，二是如何提升或淘汰平庸的员工（对于平庸的员工，我们也要给与变得的优秀的机会）。

从顶层设计上来说，我们要坚持一个原则，即“三个人干五个人的活，发四个人的工资”。让薪酬、福利等资源，集中在优秀的人身上。

这就要求对人效的把控，和不断的提升。同时，对组织的扁平化提高了要求，减少复杂、冗长的流程，建立快速应对的组织模式。

此外，对于优秀的人才，要赋予更多的责任、权力、荣誉，让他们成长为管理者或者专家。同时，让他们担任企业的内部讲师，将优秀的经验传承下来。以及为他们打造家庭旅游、无需打卡、年终分红等特殊待遇。

即让优秀的人，拉开与其他人的待遇差距。

以上涉及双通道晋升模式、宽带薪酬模式和任职资格管理体系，具体内容太多，就不展开说了。

对于平庸的员工来说，要给予压力，也要给予成长的机会。通过人才盘点的方法，以半年或年度为周期，对公司人才进行盘点，对于处于九宫格不同宫格的员工，应用不同的计划。

该奖励的奖励、该培训的培训，对于该淘汰的员工也要坚决淘汰。

以上涉及，绩效管理、人才评估和培训管理等等。

明天是世上增值最快的一块土地，因它充满了希望。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

有句俗话说得好，叫做“铁打的营盘流水的兵”，任何一家企业在发展的过程中，都会伴随着人员的进进出出、来来走走，这是正常的，只要流动率不是太大就好。我在之前也曾多次说过，人才永远是一个企业发展的天花板。很多企业老板也开始逐渐意识到人才对于企业的重要性，嘴上喊着以人为本，以人为核心，也都梦想着把企业打造成能够吸引人才、留住人才的发展平台，但实际情况却是，优秀的员工流失了一大片，普通甚至平庸的员工却留在企业里，就是拿棍子赶，也都赶不走。结果是，原本的“梦想”就只剩下了做“梦”、只剩下了空“想”，长期下去，公司也就慢慢失去了活力，逐渐变成了一潭死水，这是典型的“死海效应”。

其实要想留住员工，也并不是多么困难的事情，关键是在于老板的认知、格局、理念、决心，否则即使是做了一些留人的措施，最终也不会有多大的作用的。网上流传着这样一段话，说马云讲过：“员工离职的原因无非就两点，要么是钱给少了，要么是心委屈了”，虽然有点偏激，但也不是没有道理的，至少对于大多数人来说，是这样的。所以说，企业要想真正留住人才、留住优秀的员工，就要关注这些优秀员工和人才在想什么，他们的诉求是什么，才能设计出真正能吸引他们的机制。

通常来说，员工在一家企业里，追求的大致有这样几方面：升官、发财、成长、开心，对企业而言，那就要从晋升通道规划、薪酬机制设计、能力提升和学习成长体系、工作氛围和企业文化等方面进行完善，才能真正留住优秀的员工，并筛选掉平庸以及落后的员工。

管理中有这样一句话：好的机制能让坏孩子变成好孩子，坏的机制能让好孩子变成坏孩子。所以，优秀员工是否能留在你们企业，这是跟你们企业的机制有很大关系的，优秀的员工最终都会因为无法容忍公司的坏制度、坏机制而选择离开的。

具体到怎么做的层面，企业就需要从头开始抓起，其中主要是要做好三个方面的工作，一是精准地选配人才，二是快速地培养人才，三是有效地激励人才，当然，这要根据企业不同的发展阶段来设计，才能有的放矢，人才在企业里也是要根据其发展阶段进行升级和迭代的（如图所示）。

需要简单说明一下，人才的每一代升级大概需要2-3年的时间；上一代人才的使用，一定要对下一代人才的构建进行提前布局；企业组织架构的升级一定要承载更多人的梦想；员工在企业中位置的升级，需要通过晋升路径让更多的人有机会，通过3-5次的进行，从而获得职业生涯或职业命运的改变，一个人长期在一个岗位便会产生倦怠性，每个岗位都有岗位粘性周期，其中上山型岗位的粘性不超过3年，平路型岗位的粘性不超过7年，下山型岗位的粘性不超过 11 年，员工通过3-5次的晋升获得命运的改变，每次的晋升都是结果的证明，是一种认可，每一次的晋升都可以给员工增加一些安全感。

企业要打造的机制是要既符合企业的发展所需，又能激励所处阶段的员工所需，使员工的回报和其创造的价值相匹配，管理者要营造有利于员工学习成长、及开心工作的氛围，为员工提供发展的平台和成长的机会，当然，更重要的是使企业具有高速成长的潜力和机会，否则，即使设计了有激励性的机制，只要企业不能成长，也不能使优秀的员工持续留存在你们平台上，一个天花板很低的企业是留不住优秀员工的。这样才能给员工看到希望，从增员增效中看到数据变化，让员工收入得到增加，让企业韧性得到增强，让优秀的员工在改革中看到希望，只要行业没问题，企业要大胆的变革和创新，设计出优秀者上、普通者让、平庸者下的机制，建立起能上能下的体系，从物质激励、精神激励、成长激励等几个维度来进行设计，才能真正起到激励人才、留住人才、筛掉平庸人员的效果。

查看原文

    马云对于员工离职，总结了两点：一是钱没给到位，二是员工心受委屈。就这两点，就足以说明优秀的人为什么留不住。从管理的角度来说，一个企业保持适当的人员流动，有助于企业发展，但如果优秀的人留不住，那么企业会存在很大的问题，人员素质会达不到企业的发展要求。从人员选择来看，优秀的人肯定是往好的企业去工作的，这是必然的，但如果中小企业发展潜力好，薪酬、晋升、福利各方面不错，还是可以吸引优秀人才过来的，关键看企业对优秀人才是否重视。当一个企业存在平庸员工不愿走、优秀员工留不住的情况，那么长此以往，企业会面临无人可用的境地，最后会因为人才缺乏而走向困境。对此，企业需要采取四个方面的措施：

    一、尊重人才：从细节入手。

    优秀人才一旦感觉到其得不到企业尊重，那么其会毫不犹豫选择离职或者跳槽，这是必然的。所以，企业需要从细节入手尊重人才，把优秀人才逼走对于企业来说，是巨大损失。针对人才方面，企业可以从以下两点入手：一是薪酬向优秀人才倾斜。在企业中，优秀人才拿的工资是最高的，普通的员工则拿正常的工资，除非其变成优秀人才。薪酬向优秀人员倾斜，可以最大程度上留住优秀人才，这是基本前提。至于优秀人才拿多少工资合适，需要从薪酬结构、薪酬激励、绩效考核等方面进行设计。在定优秀人才工资的时候，需要从企业内部定义哪些属于优秀人才、核心人才，然后在做薪酬外部调查，主要了解同行对于同一岗位工资给多少，如果是从同行挖过来的人才，可以给予高出同行50%的薪酬。一般来说，部门负责人或部门核心骨干人员，都是属于企业优秀人才，所在在工资设计上，需要参考同行的薪酬水平，然后结合企业的实际承受能力来定，在中上水平工资水平即可。二是改善企业软件和硬件条件。软件方面主要体现在人性化管理、福利待遇、晋升空间、培训制度、团建活动等方面，优秀人才所追求的不单单是工资，还有企业软件条件是否达到其期望。为此，企业要向留住人才，就需要制定人性化管理制度，结合企业实际制定有吸引力的福利待遇，人才能上能下、平等竞争的岗位调整机制，内训和外训相结合的培训制度，丰富的团建活动（聚餐、年会、旅游等），以及良好的工作氛围。硬件方面主要体现在企业办公环境、上下班交通便利性、午休安排、办公用品配备、安全设备等，如果企业有一个干净舒适的办公环境，且有配置上下班通勤车（针对住远的员工），人员有午休时间，设置办公用品领用和采购部门，消防、劳动保护设施完备，相信很多优秀人才会愿意在这样的企业工作。

    二、及时激励：对表现优秀给予奖励。

    当员工表现优秀的时候，或者为企业做出重要的贡献，作为企业，需要及时给予奖励。奖励可以分两种：一种是物质奖励，另一种则是精神奖励。物质奖励，是金钱方面的，可以是现金，可以是购物卡，也可以是商品。相对于购物卡，商品来说，金钱的奖励更能被大家所欢迎。而精神奖励，可以是一张奖状，可以是一句赞美，也可以是竖起一个大拇指。当企业形成一种鼓励大家表现优秀的工作氛围，并且能及时给予奖励，那么很多员工就不会甘当平庸，会争做优秀。当员工努力工作，并做出一定工作成绩，需要得到公司的认可和肯定，及时奖励是是对表现优秀的肯定，也是对人才的尊重，因为优秀人才需要得到尊重，通过工作努力实现个人价值。奖励最好的方式，可以做月度、季度、年度评优奖励活动，对表现优秀的员工进行考核，然后在月度、季度、年度评优奖励活动上发放奖励。做评优活动，需要成立一个评优小组，确定一个评优和考核标准，不搞轮流评选，也不搞关系那一套，是真正把优秀员工评选出来进行奖励。优秀人员除了开奖励大会进行奖励，还有在储备人才培养、外训机会、晋升、加薪等有配套机制，这样优秀人才才能脱颖而出。

    三、引入人才：淘汰不合适人员。

    导致优秀人员留不住的一个原因之一，就是不合适的人继续留在企业中，甚至被重用，优秀人员纷纷离职，这就是职场常说的“死海效应”。死海的产生，是因为淡水蒸发后，导致海水中的盐分增加，从而产生了死海。在企业中也是如此，当企业放任关系户、平庸人员（只会拍领导马屁）存在，那么优秀人员就没有发展的空间，其得不到重用自然会选择离开企业，企业平庸的人多了，也就是出现平庸的人不愿走、优秀的人留不住的“死海效应”。解决这一问题唯一的途径，就是淘汰不合适的人员，引入优秀人才，发挥“鲶鱼效应”，让企业有活力。除此之外，表现糟糕的员工要进行及时处理，不给平庸人员、不合适人员生存的土壤和空间，才能改变平庸的人不愿走、优秀的人留不住现状。不合适人员也包括管理人员，如果部门负责人不能胜任管理岗位，则需要做降级或淘汰处理，选拔适合人来接任。当平庸的员工越来越多，会慢慢拖垮企业，最后导致企业破产出局。

    四、职业规划：让每一个员工看到自己未来的职业发展路径。

    从员工入职开始，就对员工做职业规划，需要结合企业发展愿景和目标，并结合员工的意愿和能力。在做员工职业生涯规划的时候，可以从以下几个方面入手：一是先让员工自我评估。先从个人需求、工作能力、职业兴趣、性格特征等几个维度去评估员工是属于什么类型的，并结合其过往工作履历和职业定位，来确定其职业发展方向。在员工自我评估过程中，性格测评、职业兴趣测评等是辅助性测评工具，是帮助员工更好了解其职业兴趣和适合的职业发展方向。而与员工进行面谈，则是引导员工对自己进行深入评估，把自己的职业兴趣、特长、职业发展方向明确下来。二是企业考核评估。通过员工自我评估，只是初步性明确其职业发展方向和定位，但需要企业层面进行考核评估，考核评估的方向有三个，即工作业绩和能力考核、岗位胜任力考核、潜在能力考核。工作业绩和能力考核，以工作结果为导向，考核其工作完成情况和质量。岗位胜任力考核，以职业道德、管理能力、职业技能、工作态度等综合考核，考察其综合职业素质。潜在能力考核，是通过安排复杂、新的工作，跟其他团队配合工作，或进入新的工作项目组，考察其潜在能力。三是明确培养周期和目标。员工职业发展方向要确定一个培养周期，一般是三到五年时间，不宜太长，并明确其职业发展到什么阶段（比如部门经理、部门总监、副总等）。员工培养周期，要有必要的资源支持，这样才能有助于其达成职业发展目标。四是有具体行动计划。有了培养周期和目标，还需要具体的行动计划，比如员工培养周期是五年，目标是部门经理，那么其现在员工，需要从员工做到助理，从助理做到主管，再从主管做到部门经理。在员工、助理、主管、部门经理每个阶段需要学习什么，培训什么，如何学习培训，都要有一个详细的行动计划，员工只要按这个行动计划执行并有人指导和督促，这样才能帮助其实现职业发展目标。五是跟踪反馈。有了具体行动计划，在执行过程中，出现什么问题，或定期考核后发现什么问题，要及时指出来，并做改进和调整。

    企业发展一定阶段，如果销售上不去，或者遇到发展瓶颈无法突破的时候，优秀人才会有动摇，当优秀人才纷纷逃离，平庸员工越来越多，因为无人可用把平庸的人提拔到管理岗位，那么企业会越来越糟，即使招到优秀人才也留不住。因为这样的企业环境，已经给平庸的人提供生存的土壤和空间，优秀的人没有生存的土壤和空间，这是企业人才出现枯竭和“死海效应”。所以，要改变就需要调整人才政策，重视和引入优秀人才，给优秀人才提供生存和发展土壤、空间，这样优秀的人也就能留下来，平庸的人自然会离开，企业一潭死水也就被激活了。

查看原文

关于当前企业应该关注和注意的建议

一、未来趋势与应对策略

1、企业将要面对的未来趋势

在必要的规律、自然的环境和人为的干预下，全球的经商环境将会进入一个极寒期。在这里，我们只能隐晦的提醒一些要点。

“经商环境”。是的，某种趋势是必然的，但导致环境巨变的触因，即是：“商”。资本、金融、交易、裂变。。。等等，一切我们原本“引以为傲”、“至理名言”的东西，终将在它回归本质的过程中，露出嗜血的獠牙，吞噬仅存的希望。被资本化之后的科技，也终将从守护者，变成最意想不到的牢笼。

对咱们普通人而言，能够直接感受到的，就是经济的困境。它将是一个严酷的寒冬。真心希望大家可以有所准备。（尽量不要再逃避，自欺、自弃“与普通人无关”、“普通人什么都不能做、做不了”的念头了。）

有些偶尔告诉大家的话，是咱的本能，并非意愿。啰嗦太多，还望大伙谅解。

2、企业的应对策略

回归企业。企业更是如此。

将来我们企业面对的问题，同样不是大企业、小企业的问题。同样是生存的问题。

在这样的局势下，等它真正到来时，我们便能真正体会到：企业大小不是借口，是否“平庸”不是借口，止损、退出更加不可能。

当下的“平庸”，是在竞争、对立、博弈、赚钱的效率中被定义的。一旦定义被打破，“平庸”也将重新被修订。而且，原本的定义，一定将会被打破。

很多企业还没有意识到这一点，仅仅是因为还没有察觉到某些“事实”，老板还没有经历众叛亲离的考验，企业还没有经历触底重生的蜕变。

我知道以上的内容会比较模糊，现在把它留给大家，仅是希望，若我们到了那时，且还在一家值得我们付出的企业时，在即将绝望之际，能够再来体会以上的话，就一定可以明白，并找到那条生路。

对于模糊之处，再次向大家道歉。

二、多数企业的本能选择与对应策略

1、唯一正确的选择

面临现在的局势，所有企业有且尽有两个策略：

（1）、激励获心，聚力再战【上策】

在创业的道路上，找到真正同道同路的那2-3个关键人，去除繁碎的股权关系和利益关系。精简管理机构，保住关键基础岗位。将最大的激励给与员工，激励的次序为：员工-管理-经验。

以人才管理为主角，代理岗位管理模式。人尽其才，薪正酬劳。以精专为业务核心，摒弃市场、规模裂变思维。重视技术，尊重交付，扼制人浮于事的管理。让利于员工，归权于公正者，乾纲独断、决而不议，各司其政。

（2）、降本裁员，降本鏖战【下策】

收缩战线，不再盲目扩张市场，不再盲目增设新厂，岗位收缩，编制控制。降低高层薪资，保住中层核心人才，基础岗位采取保岗减编、合岗减编。

心志不坚者可去，左顾右盼者可去，勾心斗角者可去，急功近利者可去，挑拨离间者可去，妖言惑众者可去，胜骄败逃者可去。

埋头实干者留，有情有义者留，拖家带口者留，正心正性者留，锐意专注者留，直言不讳者留，居功不傲者留，朴实勤奋者留。

2、执迷不悟，投机取巧【衰败局】

组织命运，首在老板。

仍旧热衷资本，梦想上市套现，空降大公司高管，血洗中层老人，大规模裁撤基础员工。

仍以国企、大客户为主要客户结构，金钱开路、名利权色交易，重需不重实。

仍喜任用溜须拍马、左右逢源之辈，亲近阿谀奉承、见风使舵之徒。

仍旧任人唯亲，难纳逆耳忠言。

诸多应酬、吹牛打屁，乘兴而去、自大而归，不思自己自妄之过，反怪团队哪哪都不行。

情绪失控，随意辱骂员工。自甘脱落，结群聚众消遣（不让发，自行脑补）。

迷恋权衡、自制矛盾，奸者盛，佞者悦，忠者寒，正者失。

执着于考勤，执拗于卫生，垃圾桶里讲节约，员工福利上卡成本。无所事事，游弋闲逛。该做的事情不做，不该管的瞎管。

心气上比员工还丧，行为上比员工还懒。懒政不为，上班瞌睡，游戏在工作场所，发泄在员工之间。

凡有上述者，衰落之势，败局已定。非机缘不可胜。

三、人力资源从业者面临的问题与职业建议

大势已定，多局并起。对于所有人力资源从业者而言，既是考验，也是机会。无论我们之前是否来自大小公司，无论我们常规知识积累多少，无论我们职务高低如何，均有破界的机会。这将是未来企业必要的条件，也是该职业的必经之路。人力资源管理、人事的核心与重点，从来不在所谓的六大模块，无论是从历史还是从未来发展的趋势，都在提醒我们，该醒过来了。至于答案，则在我们自己心中。而提示，这两年来，咱们无时无刻不在为大家积累必要的条件。静下心来再去回顾看看吧。也许是现在，也许在未来，我们会明白，真正重要的是什么。

查看原文