【专业建议】当裁员成为常态，HR如何体现专业性？

裁员这事，我清楚~

在过去的咨询中，做了大量的各行业解决方案

今天我给你说三点，系统又具体

①关于裁员，你要知道的基本逻辑

②进行裁员，你要掌握的六项能力

③实施裁员，你要知道的30项技能

我展开，分别给你说清楚

①关于裁员，你要知道的基本逻辑

１.HR做裁员，有四种角色

组织风险的稀释者

组织权力的维护者

专业灵活的调节官

组织影响的把控人

２.避免裁员常犯的三个雷区

劳动法就是一切，按法律谈条件

双方条件不一致，就没法继续往下走

只会向上汇报和申请，自己平定不了事情

3.知道常见的裁员四种类型

经济性裁员－这是瘦身

结构性裁员—这是砍块

优化性裁员—这是去尾

混合性裁员—这是集成

②进行裁员，你要掌握的六项能力

• 方案设计专家

在各种复杂的裁员情形中，从０到１出具专业解决方案

• 法律政策专家

在各种复杂的赔偿情形中，准确对应法律依据和判断标准

• 公关谈判专家

能有效处理矛盾冲突，把控事件走向

识别并建立协商一致和矛盾协调路径

• 中立客观人

能准确定位事件本质，不予过渡偏袒，

注重劳资双方事实利益，并能有效防止别人甩锅

• 舆论风控者

能有效识别舆论风险，控制事件走向

并具备危机公关事件的处理能力

• 情绪安抚手

能准确判断员工表现类型，并能出具对应安抚措施

控制事件走向极端化

③实施裁员，你要知道的30项技能

这３０项技能分别如下

如果你不清楚细节，可以找我要

《零压裁员—HR裁员完整实施设计方案》

①关于裁员，你要知道的基本逻辑

1. 裁员的三个类型及应对情形
2. 经济性裁员的界定方式与应对情形
3. 结构性裁员的界定方式与应对情形
4. 优化性裁员的界定方式与应对情形

②关于法律，你要知道的基本常识

5. 适配裁员的全套法律手册指引
6. 经济补偿金的适用情形
7. 合理裁员及非法裁员的界定情形
8. 各种赔偿的法律情形与计算标准汇总

③关于实施，你要知道的基本步骤

9. 确定裁员名单的实施逻辑
10. 经济性裁员的设计逻辑及实施方案
11. 结构性裁员的设计逻辑及实施方案
12. 优化性裁员的设计逻辑及实施方案

④关于舆论，你要知道的基本策略

13. 不造成负面影响的核心技术
14. 不出负面舆情的关键谈话技术
15. 赢得立场正确的核心理由设计
16. 负面舆情处理的核心步骤
17. 公司危机公关的核心处理技巧

⑤关于应辩，你需要知道的基本技巧

18. 应辩的四种四种和六种类型员工处理
19. 谈判控场的核心方法和四种控场技巧
20. 坚持恢复劳动关系型员工的处理措施
21. 极端暴躁蛮横型员工的处理措施
22. 视频录音型员工的处理措施
23. 墙头草观望型员工的处理措施
24. 法盲型员工的处理措施
25. 心理极度脆弱型员工的处理措施

⑥关于甩锅，你需要知道的应对技巧

26. 情绪上头型领导的应对措施
27. 蛮霸侥幸型领导的应对措施
28. 精明算计型领导的应对措施
29. 无知嫁祸型领导的应对措施
30. 甩手掌柜型领导的应对措施

你看，这就全了吧？

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专业裁员，你要让双方都过得去

——以模式去熟练，人心去专业

在说到裁员的正式之前，我们应该搞清楚什么是专业。

否则，说再多，你做起来可能都不专业。让人一看你就是新手在查字典。

专业的表现一般可以看成两个层面：

一个是术的专业，一个是术与道的综合专业。当然，还有一种是嘴巴上的专业。

一、什么是专业？

说到专业，我们就可以看到如今诸多的专家。

不是评论这个，就是建议那个，但就是没有做点正经事。

而在人力资源管理上，要说专业，其实要表现得专业就很简单。

毕竟，HR是做与人相关的事务。

那么你的HR专业，就是要搞定劳资双方。让他们对相关的事务都能接受，那就是你的专业。

不要总是一方对你或者对另一方都是怨言满腹。

因此，专业其实可以看作两块：

一块是给别人看的。你看起来专业。

一块是给自己人看的。你做事情很专业。

给外人看起来专业的，一般可以从外表与嘴巴中去体现。

1、外表的专业：

首先，你具有一个专业的职场人的表现。

至少平时工作要着正装吧。而在做对应的业务时，你应该要随业务与环境做对应的调整。以适应你的工作对象的状态为标准。比如在休闲的场所，你就不要西装革履了。也随意一点。

其次，你的作风要具有专业人的动态。

你的行为要符合你的身份。比如你要去做访谈、约谈，谈话等，你是否需要有个笔记本，或者是否需要准备好录音的器材。而在沟通开始前，你应该要明确的告诉对方，你在做怎样的准备和记录。别让对方觉得你是一个间谍。

第三，嘴中吐出的内容要有专业的知识。

赵括谈兵事，看起来就很专业。至少别人在军事一块上，能说得头头是道。

因此，做为一个HR，你不说将全模块的业务知识都说得清楚，你至少要将你负责的那一块要表述得很明白。

就如，你做员工关系管理，那么你对于劳动合同法中对于各种情形下的自离、裁离、辞退等要有着清晰的了解。并对各种情形下的判决案例有着一定的典型在脑袋里。

2、工作的专业：

工作的专业一般就是在内部与熟悉你的人才会真正的有体会了。

在这里一般要依据双赢的路线去做工作设计。

而如何你能将上述的表面专业的东西，都能在实际工作中运用自如。那么你的专业基本就能让实际参与在其中的人有所体会。

而对于老板来说，那就是你能以最小的代价搞定难缠的员工。对于员工来说，你就是能给他以最好的结果，就是你的专业。

有人说，这怎么可能？

按道理，要让劳资双方这个不可调和的矛盾能得以双方满意，基本不可能。

但事实就是：

劳资双方对你的专业程度的满意，其实不是他们对工作结果的绝对满意。而是双方都能接受的一种结果。

说到底，一个员工关系的专家型HR，其专业就体现在如何用你的专业知识与行动去平衡或者主导劳资双方的博弈。让博弈的结果按你所设想的结果去转化。

二、裁员中的专业

那么在裁员的工作中，如何表现，你才是专业的呢？

1、概念知识。

其实说到这，我们应该先纠正一个题主的认识。

裁员与辞退是完全不同的一种员工关系管理行为。

依据劳动法规，我们应该清晰的知道：

裁员是指企业不得已而为之的生存之举。一般应符合这些条件：

◆企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

◆生产经营发生严重困难的；

◆依照企业破产法规定进行重整等。

而辞退则是指企业不想使用该员工。可以合法辞退也可以不合法的辞退。只是付出的代价不同。

一般是对员工表现不好，或者看不顺眼，或者其他原因等。

因此，如话题中说将裁员都要做成常态，显然是太符合裁员的相关规定的。

因为裁员是需要向工委会、上级组织等做相应的报批的。

2、裁员中应有的专业表现。

说到专业的表现，在日常中，我们一般以“标准”来形象。

一句话：你看别人做的做得多好。

有人就会说：那还用说，别人是专业的。

其实在大多数人眼里的专业其实就是一种标准化。虽然这种标准化只是一种较为狭义的专业。

但对于大多数人来说，标准化式的专业，其实就已经足以面对多数的工作情境了。

对于裁员来说，要专业：

一是要对裁员等劳动关系的知识一定要清楚。

比如《劳动合同法》的第四十一条规定等。而其他关于劳动补偿的相关内容、及仲裁、司法、执行等案例都一定要多学习，形成各种各样的情形的对标。

有什么底限，人数要求、可裁不能裁标准、报告程序、执行程序等。

二是要裁员的流程要清楚，并要固化操作。

裁员的流程其实按《劳动合同法》的第四十一条规定去设立就可以了。重点在于有了流程，要在企业组织内部建立这样的一个反应的劳动关系管理组织、指定对应的管理人员。形成对口管理。

即：

出现困难，要裁员了，能马上找到人去做公示设计、有人去找员工沟通谈话、有人做裁员方案（涉及补偿及工作安排）、有人准备应急预案等。

所谓有备无患，有预案，有演习，有时刻准备。那你就专业了。

比如：

◆出现企业破产或生产经营发生严重困难等需要裁员的情形——立即报告并研究决定是否裁员——裁员多少才合适。

提前三十日向工会或者全体职工说明情况；

◆有了决定——就要报告并听取工会或者职代会的的意见——最后确定裁减人员方案。

◆确定了方案——向劳动部门、自己的主管部门进行报备——才是正式做裁减人员。

三是一般裁员中应关注的内容。

◆依据企业现状，确定裁员需求。

◆制定裁员计划，合法的时间、方式、标准和程序等。

◆做好沟通与咨询，以减少企业成本、减少员工不满和法律纠纷为目的。

◆裁员的执行，需要做包括解除劳动合同、终止雇佣关系、辞退员工等内容，一定要关注程序的合法合规性。

◆做好补偿与福利的测算与沟通。包括经济补偿金、辅助失业保险办理、做好职业转型支持。以维护员工情绪，减轻员工负担出发。不要让他们太失望。

◆做好离职后的管理。一时的离开，是为以后更好的相遇。因此，不要让人一走就成陌生人。而是要继续当成家人或者资源来管理，至少还可能成为一时的资源。

所以，如果你能将上述的事情都能又快又好的做好，并实现双方适当满意的结果。你在裁员这件事上，就很专业了。

小结：

1、一个人的专业既在外在，更在执行。而能让参与其中的人都能接受，你就是专业。

2、在员工关系管理中的专业不在于哪方的最满意，而在于你能纠正或者主导参与各方的博弈。实现各双共赢的结果。

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       往事幕幕，每每思及，不觉叹惋。       

       笔者曾经在一年内裁员掉80+人，从头到尾未发生一起激烈冲突，也未产生劳动纠纷和诉讼，这些和公司说再见的员工很多至今都还和笔者保持着良好的沟通。一路走来笔者也抱持着感恩的心态，感激每一个被我谈掉的员工，他们没有找我麻烦，也没有任何过激的行为，让我经历了风暴，却依然无恙。

       笔者认为一名HR的成长都要经历加减乘除法才算完整。加法是把公司从0到1组建起来，从最初的几个员工到巅峰的数百、数千员工；减法是把公司从成百上千人又减少到较少的人，这是组织的缩减；乘法是做好团队成员间的协同，将组织的生产力无限放大；除法是组织的裂变，组织架构按照业务需要进行拆分和调整。而这一段裁员的经历对笔者个人而言就是经历减法。

       裁员是痛苦的，大部分都是逼不得已。没有任何一家企业在日子很好过的时候会发起规模化裁员，但是时代的一粒尘埃落到企业和个人头上就是一座巍峨大山。面临此境，作为HR，我们只能硬着头皮顶上，轻则挨几句员工的谩骂，重则可能头破血流，粉身碎骨。所以，本文不讲理论，仅仅分享一下笔者曾经踩过的坑和悟出的心得。总结起来就是：战略上—秉善意，立大局；战术上—有计划，讲策略；执行上—灵活多变，及时求助。

       一、战略上—秉善意，立大局

       1、功夫都在台下那十年功。HR在日常工作中就要与人为善，和各部门、员工建立良性的沟通和交往，这样在后续处理各种问题时才能有人际关系作为缓冲器，所以这里说的秉善意更强调的是日常细水长流的工作中，我们要抱有善意。而不仅仅是要裁员了再去和别人讲我是善意的，这样只会显得虚伪、矫情；

       2、给合理的补偿。裁员本就是砸人饭碗，你如果连一点补偿都没有，那别人不给你拼命才怪，作为HR我们也当给出合理的建议，补偿可以少一点，但是如果完全没有，员工又不是犯法违纪，那后面谈再多也无用。你可以用手段逼走一两人，但是面对大规模裁员是不可行的。

       二、战术上—有计划，讲策略

       1、制定详细的裁员计划。这一点很重要，规模化裁员一定要做好计划，不要一窝蜂地全部集中在某一个时间段，既给自己增加工作量，又给被裁员工集体起义的机会。而应该按照时间周期，平铺直叙，分解到每个时间段，这样HR的压力也小一些。

       2、提前谋划具体的策略。

       （1）、联动作战。裁员不只是HR一个部门的事情，每个被裁员工的负责人都是利益相关者，要将他们纳入进来。笔者的经验是第一轮先由直接上级向员工私下沟通被裁员的事实，讲述被选中的合理原因，末尾再说具体的手续事宜由HR跟进；第二轮HR再上，此时员工已经知道了结果，也就不会觉得太突然难以接受。这时员工想的更多是怎么样和HR要更多的利益，到这一步就只是谈价格多少，难度已经降低。

       （2）、先内后外，先易后难。首先，HR应该先从自己本部门裁员开始，也是给其他部门打样，告诉大家“你看，我先自罚三杯，免得你们说我刀口对外，自己人不动”，自己部门裁员后其他部门也就知道大势不可逆转，放弃幻想。其次，裁员应该是先选择容易谈的员工，这样可以减少阻力，蓄积心理优势。如果一上来就选择刺儿头，半天谈不下来，很容易影响军心，所谓一鼓作气，再而竭，三而衰了。

       （3）、分而化之，逐个击破。谈判切忌一群人一起沟通，因为群体中的情绪很容易放大，这方面《乌合之众》早有论述。而应该分而化之，一个一个谈。大部分员工个人面对HR时，心理是畏缩的，这时候就很容易达成结果。

       （4）、以退为进，心理施压。笔者面对很多员工表现出异议时，经常使用的一句话术是“你看公司已经最大诚意给出了补偿，如果你不同意也没关系。反正你是一个自由的个体，公司不可能把你捆住不放，你可以去劳动仲裁，也可以去法院起诉，但是我能告诉你的是你最后花一年半载，舟车劳顿，人疲马乏得到的结果也不会比现在好多少”，一般我讲完这句话后，员工心理也就松懈了。

       （5）、寻找破绽，迎头痛击。总有一些员工是刺儿头，油盐不进；也有特殊员工，例如三期女员工。这时候还是用常规方法可能不奏效，就要找其他绝招。笔者一般会去寻找员工纪律上的瑕疵或错漏。举例，笔者曾经沟通一位怀胎7月的女员工，由于该员工本来工作态度就不好，能力也不行，公司思考再三还是选择了她。笔者跟他沟通了一个半月都没有进展，后来笔者就一直盯着她，想发现她的破绽。结果好巧不巧真让笔者发现了，国庆节的前三天公司大部分员工都去另一处现场做活动了，由于她是孕妇并未让她过去，结果她看公司基本没人就每天上午过来打完卡后溜号了，笔者国庆节后看办公室监控发现了实实在在证据，后来当面将视频证据和公司考勤制度，她签字的考勤制度知悉证明放到她面前，也就顺利解决。

       （6）、赠人玫瑰，好聚好散。赠人玫瑰，手有余香。虽然我们迫于自己的HR身份不得不裁员，但是从本心来讲我们并不愿意看到大家失去工作，面临生活的窘境。笔者和员工谈判时一般都会让其给一份简历给HR，我们利用自己的人脉圈子帮他发发简历，转介绍工作，这样也能帮一个是一个。

       （7）、迅速签确不过夜。员工在HR面谈时由于HR营造的氛围和话术较容易达成结果，这时HR一定要迅速拿出提前准备好的文件让其签字，落袋为安。千万别给员工更多时间，尤其时他回到家再和这个问问，和那个商量商量，往往第二天就会变卦。

       三、执行上—灵活多变，及时求助。

       虽然上面讲了很多的策略，但是实际应用中我们还是要灵活多变，不能一味认死理，有的时候该缓缓就要缓缓，有的该让步就要让步，总之需要根据实际情况变化而变化，主打一个零活。同时我们自身能力和资源也有限，有时候个别特殊情况搞不定还是要向上级求助，比如一些公司的元老级人物可能就得老板或者总经理亲自出面沟通，这些人需要的是体面和尊重，HR的分量可能不够；其他一些突破常规的承诺也需要上级来拍板和支持。

       我们都想当天使，给人带来欢乐和幸运；但是作为HR我们有时候又不得不去当魔鬼，去执行那些无情的决策，去面对那一双双忧虑、彷徨无助的眼睛。所以我们时而暖风和煦，时而又天寒地冻，在员工的悲喜之间，我们内心也经历了时而自我肯定，时而又自我否定。但在此时此刻回望彼时彼刻，我内心澄明地觉悟到那只是生命的一个过程，我们不可能只是天使，也不可能只是魔鬼，我们要做的是一个释者——释者忘怀，忘者释怀。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：在很多中小企业，常常需要 HR 出面解雇员工，本文从解雇的适用法律要明晰、面谈前的准备工作、解雇面谈如何进行这三个主要层面对解雇员工的全流程进行了分享。】

一、公司解雇员工的适用法律，HR要做到心中有数：

        在得到老板授意要跟员工进行解雇面谈之前，HR 首先要和老板明确解雇的原因，避免出现违法解除劳动关系的情况。对于公司解雇员工的适用法律，HR 要做到心中有数。

       1. 企业、公司随时解除劳动合同的情况。

      《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

      （1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

      （2）严重违反用人单位的规章制度的；

      （3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

      （4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

      （5）因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的；

      （6）被依法追究刑事责任的。

       2. 需要提前 30 天书面通知劳动者本人或支付一个月代通知金，企业、公司才能解除劳动合同情况。

       《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定，有下列情形之一的，用人单位前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

      （1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

      （2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

      （3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。企业、公司根据上述情况解除劳动合同的，需要向劳动者支付经济补偿金。

      3. 企业、公司经济性裁员。

      《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

      （1）依照企业破产法规定进行重整的；

      （2）生产经营发生严重困难的；

      （3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

      （4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

        第三种情况并不是经常发生的，所以在经营管理中，公司一般主要依据前两种规定与员工解除劳动合同。除以上情形外，企业、公司不得与员工随意解除劳动合同。

二、明确解雇面谈目的及准备：

         在做解雇面谈之前，我们要明确解雇面谈要达到如下几个目的：

         1. 建立积极和谐的关系，消除员工对公司的不满意情绪。

         2. 解决员工的疑问。

         3. 确定离职手续流程安排等。

        明确完解雇面谈的目的之后，我们就要做好解雇面谈前的准备工作：

       1. 安排解雇面谈的地点：安静、明亮的会客室或者小会议室。提前和员工安排好时间，尽量避免在其工作繁忙、心情明显不好的时候做面谈。

        2. 准备员工资料

       ①相关离职文件和协议：离职证明、解除劳动合同通知单、离职协议书、工作交接清单等各种与离职相关的手续合同，如果之前已经签好可以不用再拿出来。

       ②了解员工的岗位工作内容、入职时间、请假情况，以及考勤、奖金等结算情况。

       ③了解员工需交接的工作安排、公司财产等各项内容。

       ④员工的五险一金缴交情况。

       3. 提前了解员工的家庭情况、性格特点、精神状态、价值观等。

       在进行解雇面谈之前，HR 首先要了解的就是员工的家庭情况，确定是不是有实际的生活困难？有的公司就规定：如果被解雇员工是家里唯一的劳动力，则不会把此类员工列入被解雇名单。每个员工的个性不一样，面谈的内容和节奏也会不一样。有些员工希望速战速决，知道公司怎么安排就行；有些员工性格谨慎，会问得非常仔细；有些员工则负能量十足，会不停地向 HR 倾诉对公司的不满；有些员工则什么都不愿意说。不管面对哪种情况，HR 都要做好事先准备，向员工的直属领导了解这个员工的性格。除了以上的准备，HR还要列好问题提纲，并对员工可能的各种回复和不满的情绪做好应答准备。

三、解雇面谈的实际步骤：

        在了解员工的家庭情况后，如果员工确实为家里唯一的经济来源，那么此次离职谈判可以暂停。HR 要向公司领导汇报这种情况。一般而言，这次解雇面谈很可能会终止。

       根据具体的解雇情景，HR 先向员工说明公司的决定。根据提前向员工直属领导了解的性格特点，在说明时，HR 要组织语言，同时通过员工的肢体语言、面部表情以及语音、语调和语速来了解员工对于公司解雇诉求的反应，然后展开谈判。

      谈判要以事实为依据，以法律为准绳，依法与员工展开谈判。如果当场就可以谈妥赔偿，我们要立即把《离职协议》拟定好，并现场打印，让员工签字。

       谈判完成之后，按照公司的离职流程，让员工进行离职交接。待所有的交接手续完成后，按照《离职协议》安排财务打款。打款完毕，公司可以在员工离职之后 15 天内开具《离职证明》，并快递给员工。

       Tips1：成功的解雇面谈的重点在于，面谈前的准备工作。准备得越充分，HR 才能在解雇面谈里表现得越从容，成功率才会越高。

       Tips2：解雇全流程后面的离职流程因为每个公司都不一样，所以我在这里就不赘述了，重点环节是解雇面谈，这也是展示HR专业度的重要场合。

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裁员是一项非常敏感的工作，需要谨慎处理。以下是一些建议：

1. 一、风险预防：在裁员前，应该对员工进行全面的评估，以确定哪些员工可能会被裁员。这可以帮助公司更好地了解员工的情况，并采取适当的措施来减少风险。

首先，风险预防对于裁员决策至关重要。在进行裁员之前，企业应该进行全面的风险评估，包括对经济环境、市场竞争、行业趋势等因素的分析。这些分析可以帮助企业确定是否存在裁员的必要性和可行性。例如，如果企业面临着严重的经济衰退或市场萎缩，裁员可能是避免进一步损失的必要手段。通过提前进行风险评估，企业可以避免不必要的裁员，减少对员工的伤害。

其次，风险预防在裁员过程中也非常重要。在制定裁员计划时，企业应该考虑到各种可能的风险和后果。例如，裁员可能导致员工流失、团队不稳定、业务受到影响等。为了减轻这些风险，企业可以采取一些措施，如提前通知员工、提供适当的补偿和福利、提供职业转型支持等。这些措施可以帮助员工应对失业带来的压力，并减少他们的不满情绪和法律诉讼的风险。

第三，风险预防还包括与员工沟通和协商。在进行裁员决策之前，企业应该与员工进行充分的沟通和协商，了解他们的意见和需求。这可以通过开展员工调查、组织集体讨论或个别面谈等方式来实现。通过与员工进行沟通，企业可以更好地理解他们的期望和担忧，并寻求解决方案来减轻他们的负面影响。同时，与员工协商还可以增加他们对裁员决策的接受度和理解度，从而减少潜在的纠纷和法律风险。

最后，风险预防需要建立一个有效的监测和反馈机制。一旦裁员计划实施后，企业应该密切关注员工的反应和情况。定期收集员工的反馈意见和数据，以便及时调整和改进裁员策略。此外，企业还应该建立一套绩效评估和培训机制，帮助被裁员工重新就业和适应新的工作环境。通过持续的监测和反馈，企业可以减少裁员带来的负面影响，提高员工的满意度和企业的稳定性。

2. 二、裁员流程设计：指在企业面临经济困难或业务调整时，通过一系列步骤和程序来实施裁员活动的过程。下面将从以下几个方面对裁员流程进行阐述：

确定裁员需求：首先，企业需要明确裁员的原因和目标。这可能包括经济不景气、业务调整、重组等。然后，根据企业的战略目标和预算，确定裁员的规模和范围。

制定裁员计划：在明确裁员需求后，企业需要制定详细的裁员计划。这包括确定裁员的时间、方式、标准和程序等。同时，还需要考虑到员工的权益和形象问题，确保裁员过程公平、透明、合法。

沟通与咨询：在进行裁员之前，企业应该与相关部门和员工进行充分的沟通和咨询。这可以采取个别面谈、集体讨论或匿名调查等方式，了解员工的意见和反馈。通过与员工的沟通，可以减少员工的不满情绪和法律纠纷的风险。

裁员执行：一旦裁员计划确定并得到批准，企业就可以开始执行裁员活动。这可能包括解除劳动合同、终止雇佣关系、辞退员工等。在执行过程中，企业需要遵循相关法律法规，确保裁员程序的合法性和合规性。

补偿与福利：在裁员过程中，企业需要为被裁员工提供适当的补偿和福利。这可以包括支付经济补偿金、提供失业保险、职业转型支持等。通过提供合理的补偿和福利，可以减轻被裁员工的经济压力，提高他们的满意度和忠诚度。

后续跟踪与管理：裁员完成后，企业需要进行后续跟踪和管理。这可以包括对被裁员工的职业发展进行指导和支持，帮助他们重新就业或创业。同时，企业还可以通过定期调查和评估的方式，了解被裁员工的情况和反馈，及时解决问题和改进工作。

需要注意的是，裁员流程设计应该综合考虑企业的战略目标、法律法规要求、员工的权益和企业形象等因素。同时，企业还应该建立健全的人力资源管理制度和风险管理制度，以应对未来可能出现的类似情况。

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一、企业为什么要“裁员”

企业需要裁员的情况有很多，以下是一些常见的情况：

1. 经济衰退：当经济不景气时，企业可能面临销售下降、利润减少等问题，为了降低成本，可能需要裁员来保持企业的生存和竞争力。
2. 业务调整：当企业的业务模式发生变化或者市场需求发生变化时，可能需要裁员来适应新的业务方向或者减少不再需要的岗位。
3. 公司重组或合并：当企业进行重组或合并时，可能会出现重复岗位或者冗余岗位，需要裁员来整合资源和减少成本。
4. 生产效率提升：为了提高生产效率和降低成本，企业可能会引入新的技术或自动化设备，从而减少人力需求，导致裁员。
5. 经营困难：当企业面临严重的经营困难，如亏损、债务累积等，为了保持企业的生存和可持续发展，可能需要裁员来减少成本。

        需要注意的是，裁员是一种极端的人力资源管理措施，对员工和企业都会带来一定的影响和风险。因此，在进行裁员决策时，企业应该慎重考虑，并尽量采取合理的方式和措施，以减少对员工的伤害和负面影响。

二、企业如何能规避风险合理的“裁员”

1. 提前规划和预测：根据业务变化，人力资源部门应该提前预测可能出现的人力需求。
2. 优化组织结构：企业可以通过优化组织结构，减少冗余职位和部门，来降低人力成本和提高效率。这可以通过重新分配工作职责、合并部门或取消重复职位来实现。
3. 拟定目标名单：根据公司内部人才盘点，和组织结构优化，拟定一份目标“优化”名单（必须优化的员工），一份“核心”员工名单（必须稳定的员工）。
4. 稳定核心团队：沟通核心管理人员和核心岗位，安抚核心人员，稳定公司核心团队，优先考虑内部调配，将核心员工安排到重要职位或部门，以避免裁员对核心员工产生负面影响。
5. 增加自然流失：煽风点火增加自然流失，降低公司人数。
6. 优化非续聘员工：非续聘则是指企业不再续签劳动合同的员工，整理非续聘员工名单，沟通目标“优化”人员，降低公司人数。
7. 转介绍与推荐：人力资源协同公司管理团队、核心员工，寻找同行资源定点推荐，提前安排一部分目标员工离开公司。
8. 与员工代表或工会进行合作：人力资源也可以与员工代表或工会进行合作，共同寻找解决方案，如提供培训或重新安置服务，以减少裁员对员工的负面影响。
9. 分批沟通：根据公司员工情况不一致，分期、分批进行充分的沟通，合理安排员工离开，并解释公司裁员的原因和必要性，以减少员工的不满和抵触情绪。
10. 遵守法律法规：企业在进行裁员时必须遵守相关的劳动法律法规，确保裁员过程合法、公正和透明。这包括遵循法定的通知期限、支付合理的赔偿和福利，以及与员工签订合法的解雇协议。
11. 寻求和解和调解：企业在裁员过程中，可以积极寻求和解和调解的方式，与员工协商解决争议，减少法律纠纷的发生。
12. 做好后续管理：企业在裁员后，应做好后续的管理工作，包括员工离职手续、组织调整、员工安置等，以保持组织的稳定和员工的福利。

总之，企业在裁员时应该先稳定核心员工，再采取措施合理安排一部分员工离开，最后合理合规、分批次的沟通目标“优化”员工，合理降低劳动风险，尽量减少对员工和企业的影响，遵守法律法规，保持良好的企业形象和声誉。

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看到楼主的题目，最近也在给公司部门负责人做相关培训，正好与大家交流一下。有博主说裁员不是冰冷的数字，是一个又一个活生生的人，是的，面对公司营收下行的压力，身为公司人力或法务，不得不去做那个劝退员工的人。即使如此，每次裁员我都希望尽可能做员工前行路上一点微光，不要浇灭他人的梦想，依然做个有温度的HR。话说回来，在其位谋其政，作为专业的一名HR，裁员是内功必修课，那么如何体现专业性呢？

我们员工关系岗的小姐姐很可爱，知道劳动法重要，也学了劳动法，后来我才知道是只看法条。劳动法是案例学习，每次看案例效果优于看法条，虽然案例是点状的知识，但是只要感兴趣记得法院观点与判决依据，是可以积少成多的。当然最好莫过于系统学习。下面列举HR在日常工作中常遇到的4种情形：

1、由于员工过错解除。

 法律条款：《劳动合同法》第39条，用人单位可以解除劳动合同的情形：

（1）在试用期间被证明不符合录用条件的;

（2）严重违反用人单位的规章制度的;

（3）严重失职，营私舞弊，给用人单位的利益造成重大损害的;

（4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的;

（5）因本法第二十六条第一项规定的情形致使劳动合同无效的;

（6）被依法追究刑事责任的。

其中：（1）试用期不符合录用条件，需要有证据证明员工确实不符合录用条件，需要非常完善的证据链，笔者认为可以从以下几个方面完善：需要签署《试用期录用条件确认书》；签署岗位职责说明书，入职签署试用期绩效考核书等，试用期可以设置转正条件和转正述职环节，比如60分以下属于不符合录用条件。对工作内容和工作绩效进行设定。试用期辞退员工必须在试用期内，晚一天也是违法解除。

（2）制度需要经过职代会、工会审议、告知公示环节，运用此条需要注意员工违规处罚的期限最好控制在半年内。如果谈判法律依据是根据39条员工违纪去解除，员工违纪非常明显，就可以用39条辞退员工，如果员工不同意，公司可以强制单方解除。如果违纪牵强，那就用36条协商一致解除。员工如果不同意协商解除，施压严格管理或者调岗、待岗，此时强解风险很大。以上两条法条适用频次较高，员工符合这两种过错，不需要支付补偿金，也不需要提前30天通知。

（3）公司徇私舞弊公司最好有明确的行为定义，各岗位可以不统一，且需要有重大损害（重大损害公司自定义如几千-1万不等）需要在制度中完善。

2、员工不胜任解除。

法律条款：《劳动合同法》第40条规定是劳动者患病或者非因工负伤，不能从事安排的工作，或者劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。

赔偿标准是n+1。公司常听到的员工绩效271，后10%就说人家不胜任是有瑕疵的。首先，绩效考核制度需要经过职代会和公示程序。其次，根据第40条，不胜任需要经过调岗或者培训，实务操作是调岗事先告知员工调岗理由，调岗后要做岗前培训，岗位说明书确认签字，岗位绩效考核。培训要有培训记录，培训完成后签署个确认单，绩效考核相对客观，明确胜任的标准，培训辅助绩效改进书。最后，如果经过调岗或培训后仍然不胜任，就可以尝试以此去和员工协商解除。不胜任解除前需要工会问询函回执，三期员工及职业病员工不适用于不胜任解除的法律条款。将不胜任转化为低风险的解除方案就是促成协商一致解除。协商解除是采取协商的形式与员工去解除合同，因为员工不胜任，公司做到了应该做的努力后再去协商，更显人性，协商解除后文有详细展开。

3、公司客观情况重大变化解除。

法律条款：《劳动合同法》第40条规定劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行时，用人单位应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。

适用于比如公司合并、部门撤销，公司搬到外地的情形。这里需要注意的一点是遇到客观情况发生重大变化的情形需要与员工有协商的环节。没有协商一致，可以n+1解除劳动关系，但是没有经过协商有可能会被认定违法解除，涉及经济赔偿金，主要是因为重大变化证明较难。

4、协商一致解除。

        法律条款：《劳动合同法》第36条： 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。

        公司主动协商或者员工与公司主动协商均可。只要是双方意思确认都是会获得法院支持的。协商谈判目的：了解员工内心诉求、确认是否愿意协商离职、违规取证、根据员工情况给出员工的过错证明，最后表达公司的诚意。一轮谈判双方没谈好很正常，但是不要没有谈好就强制解除，一旦有任何瑕疵就容易认定违法解除，被判2N。那么，协商谈判需要做哪些准备工作呢？

（1）事前准备：了解员工真实情况，需要证据链思维。要搜集员工基本信息、不限于绩效、考勤、奖惩处罚单、找出员工违纪或者有哪些“毛病”，并计算如果无理由辞退的标准赔付金额。

（2）日常管理：要辞退员工不可以放任不管、需要有考核，也可以调整工位，控制员工的过激行为。不要出现员工放任自流行为、不要排斥孤立该员工，更不要踢出群，需要与公司管理层达成一致，在员工离职前说出员工要开除等言论，造成上下级关系紧张。

（3）方案出具：人力资源部要根据员工基本情况及证据给出员工可以辞退的法律依据，适用员工违规解除、不胜任解除、试用期不符合录用条件解除还是协商一致。经过律师评估后，需要给到用人部门方案具体步骤，注意文档保密。

（4）协商谈判：采用2v1的方式去谈判，谈判周期控制在3轮以内，谈判时间不用太久。通过第一轮沟通：充分分析员工的诉求

谈判过程中，注意抓住员工核心需求，既要理性给出方案（赔偿方案123），也要感性照顾员工情绪价值，引导不要意气用事，保障自身安全。

最后小结：如果员工有有过错解除，可以0补偿。如果员工被迫解除或者员工不胜任解除及企业客观情况重大变化解除适用于N+1补偿，如果被法院判定违法解除就是2N。协商的话看情况可以N、N+1。N指的是上一年度平均工资，1指的是离职前上一个月的工资标准。人力可以这样去建议公司：员工无理由辞退按照N+1，员工有过错建议协商解除，员工不胜任尽量N或者N+1。由于篇幅有限，公司大规模裁员不适合上述方案。按照标准补偿员工体现不了人力的专业，帮助企业提前控制风险，选择最适合的裁员方案，采取让双方当事人都接受的方式才是人力应该努力做到的。

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1.提前放出消息，给予心理准备

在裁员决定作出之前，先坦诚揭露目前的公司经营状态。

如果员工在接到裁员通知之前就知晓了公司状况不容乐观的现状，可能会因为人趋利避害的天性而为自己早做打算，甚至都不用公司下达裁员通知，就会提前递上辞呈。

在员工有心理准备的情况下，再宣布裁员消息，员工有所预料，也比较容易接受，更节省了裁员时对员工长时间的解释时间，这是一个不错的方法。

2.沟通、协商是核心

“大事化小，小事化了”，沟通一定要注意方式方法，要有同理心，耐心倾听员工的心声与要求，打好感情牌，不要激化双方矛盾。

在HR的工作中，很多事情都是要通过沟通、协商解决的，要掌握其中的“艺术性”、“温度感”，而不是机械的依据冷冰冰的制度、法律法规，一味的强推、硬推，否则只会造成两败俱伤。

此外，作为HR微笑、热情是最基本的，遇到有员工来咨询或办事，一定要积极主动，要站起来，别坐在位子上给人感觉像大爷一样。对待员工一定要“尊重”，尊重不代表没有原则，而是在制度的底线上，眼里有真诚，说话有温度，手上有热情。

关于裁员，遇到这种事情，作为HR首先是和公司尽量为员工争取应得的利益，其次可以先放出小道消息，给大家一个接受的过程。

后期在沟通的时候，可能会面对员工的很多牢骚，要有耐心。如果双方实在无法沟通协调好，可以换人来进行处理，避免矛盾激化。

另外，避免将个人情感代入冲突，当你在冲突中受到了指责，你不要生气。因为他其实不是对你发火，而是对公司或领导发火。客观的理解对方，获得认同，这样体现出你的心胸，也表现出了你的格局和对工作的认真。

面对冲突自己要管理好自己的情绪，静下来、多倾听，因为对方需要宣泄情绪，你需要诚恳、放慢语速，始终保持平和、理解的状态，这样能更好的缓解对方紧张的情绪。如果你态度冰冷，语气僵硬，甚至皱眉、发火，只会激化矛盾。

沟通技巧与能力、冲突处理能力、同理心以及情绪管理能力，是每个HR都需要修炼的必修课，特别是年轻的HR，我们要有自己的原则、底线以及坚持，但是我们也要有温度，要诚恳、理解别人、尊重别人，这是处理员工关系的核心。

3.做人留一线，他日好相见

 “做人留一线，他日好相见。”这句话既是对HR和企业说的，也是对员工说的。

从企业的角度来说，要做好经济补偿，法律法规要求的补偿该给的要给，别总想着扣这扣那，到最后遇上硬茬，给你来个“违法解除”，就变成双倍补偿金了。从另一方面来说，你将人招进来了，无论这个部门最终是否产出你想要的业绩，对企业的贡献值大小，企业都得负责任，因为别人也是放弃了其他企业机会或者冒着风险来你这边的，现在因为企业问题把人辞退了，难道不该有所“表示”吗？！

作为HR，除了陈述事实、同理心、好言相劝，另一方也可以将该部门的人员推荐给其他企业，帮忙找工作，减轻他们的心理伤害和找工作的压力。此外，还可以承诺，其他企业背调时多说好话，离职证明的离职原因也可以开“个人原因”，而不是“企业裁撤”、“企业辞退”等。（当然，私下里还是要签一份劳动合同解除协议，明确补充金额等容易出纠纷的内容。）

任何的限制，都是从自己的内心开始的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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裁员为何会成为常态？HR该怎么办？

裁员在当今社会经济发展条件下，已经成了社会“热词”，基本上媒体都在曝光裁员的信息。公司和HR裁员不慎的情况下，基本上就会产生劳动纠纷、劳动争议，最后员工和企业就会对簿公堂。

如果这样子去处理裁员事件的话，相信很多老板对HR是不太满意的，但是在国内大部分中小型民营企业老板不遵守劳动法规的情况下，出现劳动争议、劳动纠纷又是大概率的事件。

比如说，近期最火的一个关于劳动纠纷方面的新闻就是上海警方查获了一个以欺诈面试入职，然后勒索公司未签劳动合同2倍工资差额的“诈骗”案件。为什么我们国内会出现这种以“找工作”为由的诈骗团伙？其实就是我们国内的企业大部分老板是不愿意和员工签订劳动合同的，即便你HR在精通劳动法，但是在老板的压迫之下，可能HR也会选择放弃和员工签订劳动合同，在这种管理体制下，企业被这些诈骗犯利用管理漏洞，就不足为奇了。

至于说，我们国内为何裁员会成为常态？笔者和大家分享一下自己的个人见解和观点，希望对大家有所启发和警示。主要原因有如下几个方面，这些内容仅供大家参考：

1、我们国内的人力资源管理模式学的是欧美模式，特别是美国模式。

毕竟欧美企业的人力资源管理在全球还是比较先进的，所以我们很多学者、专家以学习欧美人力资源管理模式为“荣耀”。其实，学他们先进的管理模式是错了吗？笔者这里也和大家是一个观点，并没有错，但是并没有和我们的国情，我们的社会文化，我们国家经济发展的历史底蕴相结合，我们舍弃了自己特有的文化特质，一味地选择了欧美人力资源管理模式。

那么先进的欧美人力资源管理模式是什么样的文化呢？就是在企业业务扩张的时候，人力资源部HR会大量地招人，大量地培训人，然后再去大量地试错，如果出现问题，业绩下滑、业务下滑，或者这个项目根本运作不了，企业承受不了这个人力成本，那么选择裁员，就是必然选择。

说简单点，那就是找项目+找人+培训人+找客户、找市场+发现没有起色、市场反馈冷淡+承受不了高昂的人力资源成本+最后选择裁员、结束本期项目的试错过程。

因为作为所谓的高端HRD也好，还是高深莫测的CEO也罢，相信大家能够做到一些大企业、大公司、集团化公司这些关键岗位的，一定都学过MBA的课程，哪怕没有全日制学过，大家也会话费大量的资金去学习EMBA课程，大家学习了这么高深的企业管理知识，为何在面对市场不景气的时候，只能选择裁员呢？估计是一种“讽刺”吧。

因为这些企业CEO或高管在开会研究过后，只能选择裁员，也就是说选择题答案只有A和B两个选项，没得选，要么裁员，要么是开拓市场增加收入。但是，大部分企业都选择了裁员。

因为我们国内的各种企业的，大到集团性企业，小到100人左右的小微企业，只要业绩不好，大部分都会选择裁员。那么为何大家都一刀切去做呢？也就是，你们裁员，我们企业也选择裁员，好像有些在争夺裁员“冠军”的味道。

就是因为大公司的人力资源管理模式比较规范，但是在裁员这个套路上面，国内的各类民营企业、包括部分外资企业，有几个做得那么规范的？既然不规范，就会有争议和矛盾，而中小企业老板只看见了人家大公司、部分外资企业都不规范裁员，凭什么我们公司要根据劳动法去操作？

欧美国家的人力资源管理模式，人家在业绩不好的时候，选择裁员，是经历了100年、50年、近30年发展起来的企业人力资源管理模式，已经有上百年的历史了。而我们的企业先进的管理理念没有学到，比如说“以人为本”等仅仅是喊喊口号罢了，企业真的遇到了难处，裁员是第一选项，而裁员的风气却学到了“精致”、“极致”。

为什么现在的年轻一代人找工作，一有不顺心的就辞职离开，为什么现在的年轻人找工作，只谈“钱”，所谓的职业发展规划，所谓的企业发展愿景，所谓的升迁等，大家都已经不再在乎，因为这个时代上的新闻充满了“裁员”的气息，这就是为何很多大学毕业生拼命地去考公务员，去考事业编，去考央企、省级国企的原因。

因此，欧美式的人力资源管理模式真的不一定适合我们的国情，我们的企业。

2、我们的就业人口数量还是比较庞大的，特别是大学生毕业的数量逐年上升，给这个群体就业带来了很大压力，为何现在市场流传着“毕业即失业”的口号？为何“张雪峰老师”现象逐年增多，即给高三志愿填报、大学专业选择、毕业就业规划等提供大量的咨询服务，原因就是大学生群体不想毕业了就失业。

但是，其实这个根本的原因是什么呢？其实说白了，首要原因，还是我们国内的企业数量太少，即所谓的“僧多庙少”的原因。

那我们国内的企业数量真的少吗？如果大家看市场监督管理局注册信息的话，我们的企业数量真的比较多。但是很多企业，仅仅是为了注册一下，给自己的企业提供经营便利罢了，真的能给大众提供多少就业的话，就不得而知了。

再其次，我们国家这几年鼓励互联网+，鼓励互联网经济，网络平台，网络经济平台下，相对而言，可以提供的岗位数量更少，可以提供的岗位数量有限，但是提供岗位的薪酬待遇都不低，大家争先恐后地去争夺这些个岗位。然后业绩不好的时候，就开始选择裁员，这些人就变成了裁员的对象。

实际上，笔者以个人的建议理解，在所有的行业当中，制造业是最能增加就业岗位的，但是我们的制造业好像增加不了几个就业岗位，本来应该三班倒的岗位，HR和老板给你搞成了两班倒，这样子车间工人就少了三分之一，成本也大约节约了三分之一左右（虽然部分工资算作两班倒的加班费，但是还是节约了不少）。

如果企业收入现状持续下滑，就决定了公司利润不好，老板只能选择裁员。在选择裁员的背景下，什么以人为本，人力资源是第一资源等都不堪一击，公司的所谓人才都成为了资本的“牺牲品”。

中小制造业老板都会认为，那些大厂、大公司都在选择裁员，凭什么我们中小企业就不能选择裁员呢？

所以，一个国家范围内，真正的企业老板是要做“真的”企业的，但是大部分人去选择创业，去选择注册公司，是为了挣钱，是为了自己的利润。所以，看上去我们注册的企业挺多的，但是“真正”的企业又有几个？

3、裁员成为常态，说明我们企业面临的市场环境比较恶劣。以前的话，经济高速增长的时候，我们的大部分产品是选择出口，而最近3年来，特别是“口罩”事件以来，全球的经济发展呈现出割裂的趋势，自己为了自己的利益，不懈一切代价选择贸易保护主义，选择了保护，那么我们的企业产品向哪里销售？我们的市场在哪里？

正如很多专家在媒体上讲的，我们要扩大内需，要扩大旅游市场，专家们为何提倡这个建议，是因为专家其实也知道，市场要拉动，真的不是几个企业能够做到的，企业的压力很大的。

我们国内的企业有多少家企业去国外做市场、做业务，做得很成功的？而且市场业绩做成世界500强企业？或者说有几个做成行业标杆前10名的？基本上很少，大部分企业都没有，大部分企业都是靠中国大陆地区的市场。

正因为90%左右的企业大多数都靠国内市场，当国内市场拉不动的时候，企业的收入就会下滑，企业的利润就会下降，企业承担不起高额成本的时候，企业就会选择裁员，裁员可以解决问题吗？不能解决核心问题，因为企业裁员是一个“双刃剑”，有利有弊。

企业老板和HR如何去平衡裁员带来的利和弊问题，那就需要老板自己去做权衡了，我们HR只有执行老板的决策，虽然我们HR可以建议老板不裁员，但是每天、每月要消耗很多的人力成本，这个费用有这么来？所以，既然做HR就要理解企业的难处，裁员是HR的必修课，如果你这个课修不好，可能会影响到你的职业发展。

最后，如果我们国内的人力资源管理模式不能形成自己独特的一种文化，国内企业的发展，国内市场的发展不能进入到一个良性循环的过程中，我们的裁员常态化工作可能要比“招聘工作”、“绩效工作”等更加“高人一等”，这里加了双引号，大家应该明白是什么意思？

前文说了这么多啰啰嗦嗦的内容，讲了裁员常态化的原因，笔者这里再给HR一个裁员工作的建议，这个建议HR不得不去遵守，HR不得不去做，HR不得不去给公司老板提供建议，主要有如下3点：

1、如果公司业绩不好的时候，选择裁员，公司一定要选择工资高的员工进行裁撤。因为工资高的，不代表他的绩效、成绩就足以继续支撑公司的收入和业绩。

有的时候，市场萧条的时候，真的不是一个人，两个人可以左右得了的。即便你是清北的MBA，即便你是哈佛的MBA都没有用，个人在市场经济面前是非常渺小的，你一个人的力量真的是微不足道。

比如说北京现代，大家可以去查询一下北京现代近5-6年的销量，是不是下滑的很厉害？难道北京现代就没有足够的“钱”去挖一个“高手”过来，力挽狂澜吗？大家可以去百度搜索一下，北京现代都在重庆交易市场售卖重庆的工厂，如果业绩好，干嘛要售卖工厂？

再比如说，在江苏的起亚汽车，以前叫东风悦达起亚，后来武汉的东风集团退出公司股权，就变成了悦达起亚，大家也可以去查询一下悦达起亚近5-6年的销量，是不是下滑的很厉害？而且大家可以去查询一下，在2023年上半年的时候，网络上传言悦达起亚要裁员，最后官方出来辟谣，是为了内部管理优化，将中层干部放假回家，只拿当地的最低工资，是内部优化？这种措施，虽然不能说是官方裁员，其实不就是为了逼迫员工离职吗？

其实管理干部被公司放假回家，其实他们的做法就是笔者第一条建议，即如果公司真的不得不裁员，那么首先要裁的就是高薪员工，公司一定要将低薪员工留下来干活，毕竟很多事务性的工作要有人做的，当你把事务性工作的人全部裁掉，高薪的人能把事务性工作做好吗？很多人做了管理岗位后，再做事务性工作，不仅有可能做不好，甚至做得还很差。

2、如果选择裁员的时候，一定要记得“好聚好散”，尽量不要选择对簿公堂。HR要建议老板根据法律规定，该赔偿的，给予员工赔偿。如果可能的情况下，能多赔2-3个月平均工资的，就不要吝啬这2-3个月的工资。

因为这个时候，HR一定要记住，宁愿说服老板多花2-3个月的小钱去买“平安”、买“和谐”，也不要选择和员工硬钢到底，如果硬钢到底，以笔者的经验来讲，大部分是企业会败诉的，败诉的情况下，企业还得要赔钱，最后好落下一个坏名声，对留下的员工伤害也是最大的。

3、也许很多HR会说，员工会跟你好好谈判吗？真的到那个时候，员工会选择对抗到底，我们HR也没有办法。笔者还是那句话，HR要记得好聚好散，你HR谈判沟通的技巧、话术、情商等内容，在这个时候，就会发挥得淋漓尽致。

很多HR不是自诩自己沟通能力强，自己的情商高吗？做这种裁员的事情，就会显得你沟通情商是高，还是低了。所以，HR要选择动之以情，晓之以理，尽量地劝说员工好聚好散，而不是火上浇油，让矛盾更加激化。

笔者在2023年8月25日左右的时候，接到北京的一个薪酬专员电话，她被公司计划辞退了，其实这个信息早在5月份的时候，就私下联系过了，只不过公司一直拖延，拖到8月底的时候，公司不想拖了，就选择了和她谈判。和她谈判的是谁呢？是HR部门的薪酬经理，即这个薪酬专员的顶头上司，HR总监指派薪酬经理过来谈判的。后来，这个薪酬专员将沟通录音转发给笔者，笔者听完之后，就知道这个薪酬经理情商有问题了，沟通的情商和能力应该是倒数第一名的水平，不管她工作了多少年经验，就是倒数第一名的水平。

根据录音的沟通内容及语气，笔者就和大家分享一下这个薪酬经理在谈判过程中的一些明显弊端：（1）薪酬经理趾高气昂，态度嚣张，（2）薪酬经理缺乏同情心里，落井下石，（3）薪酬经理通篇数落这个专员的不是，即说专员工作能力差，（4）薪酬经理自我保护、警觉性能力特别差，既然是公司辞退员工，你薪酬经理在没有拿到公司盖公章材料的情况下，就去口头通知辞退人家专员？不是自己给自己找事么？（5）薪酬经理不和人家谈经济补偿金的事情，潜台词就是叫人家赶紧打辞职报告“走人”。通过这5个小小的细节，就知道薪酬经理的工作情商、沟通能力真的超级差了。

总而言之，各位HR伙伴，我们作为HR来讲，国内企业的人力资源管理模式我们是改变不了的，全球、国内的经济发展大趋势，我们也改变不了的；因此，笔者就希望各位HR伙伴在裁员的时候，尽量依据劳动法规定合理、合法去处理，尽量地妥善去处理。

在处理过程中，如果有员工被你劝退了，甚至补偿金都没有要，请你HR不要沾沾自喜，在老板面前邀功；如果在处理过程中，员工一直和你索要经济补偿金，你也不要拖着、掖着，要及时向老板汇报情况，尽量地说服老板合理化支付补偿金费用，减少或降低矛盾。

什么叫经验？什么叫“书到用时方恨少”，其实就是大家平时只关注招聘，培训，绩效，薪酬，很少关注裁员及劳动法这一块内容，老板真的要你去做的时候，却发现自己不愿意去做这个事情。

总之，希望大家谨慎对待裁员这项工作，认真对待裁员这项工作，即便你已经裁过1000人的规模，这1000人都没有任何问题，也不代表你裁到第1001个员工的时候，就一定不出问题，如果你不认真对待第1001个员工，不谨慎对待第1001个员工，在阴沟里翻船，那就很正常了，俗话说得好：“常在河边走哪有不湿鞋”，说的就是这个道理，第1000个员工和第1001个员工是不同的，有可能你的“噩梦”就是从第1001个员工开始。

此文篇幅较长，希望与大家共同学习、互相进步，如果大家有不同、不认可、甚至是反对意见的，敬请大家在评论区点评留言！

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让员工离开，不要说“裁”

树活皮，人活脸。走到哪里，如果还有声誉，不管是工作还是生活，相对更容易一些，相反，如果名声扫地，那就困难重重。

结合这样的现实与内在需求，在公司主动让员工离开时，好说好散，相对体面一些，这是我们可以尽量办的，不到万不得已，不要与“裁”“辞退”“开除”等字眼相联。为此，相关的方面需要注意到：

1，尽量避开41条

劳动合同法第41条，对“裁员”进行了清晰的规定。

再加上其他相关的规定，用人单位在载员时，会受到许多约束，HR尽量建议领导不要按照此条的规定一一落实，除非领导明确要求就要那样做。

其实，那样做，HR还简单一些，只需要向相关部门如实提供相关事实/资料就好，内外部依法“裁”就行，只是单位会因此付出更多时间/费用。不过，如此依法办事的企业，也会拥有不错的口碑，但多数老板或企业不太愿意这样干的。

这样做，其实对HR也没什么好处，只是可以帮助企业节约费用，等到把这些员工处理结束，那些管理层恐怕也多少学会了一些处理办法，迎接HR的，也说不定会有其中的方法之一。

2，分散进行

有两种处理方式：

一是不同部门员工可以在相对的几天内一起处理。当然，尽量避开让他们同时在HR部门会面的可能，只是在各自部门处理好，或者请HR到部门去协同处理，处理好后，也可以在部门那里将相关手续办妥。

二是分开时间段分别处理。比如今天上午处理哪一两个，下午处理哪一两个，明天再根据情况安排，如果有那么几个处理小组，或者连续一周攻这事儿，效果也会有的。

分散进行，就是少让“同命”员工碰面，否则，他们就会你一句我一句的壮胆，再没想法的，也会三个臭皮匠后找到几个主意，到时，处理起来难度就会加上。

3，分情况解决

不同员工，是需要根据其具体的情况来针对处理，比如：

本身想离开或辞职的，要么能力强，要么有其他想法的，比如创业/转行等，这时，只需要主动引导或表明公司困难之类的原因，这事儿就容易促成，公司还不会给补偿；也有的员工，觉得待遇低，工作强度还不小，如果这时推荐相对待遇更好一点的单位，或者离家近等有吸引力条件的，也可能促成主动离开；也有的员工，与上级相处一般，甚至不太融洽，工作成就感也少，加薪/晋升基本也没太大希望，如果讲讲公司困难，给予一定费用的补偿，离开也是有可能的；当然，如果HR与用人部门一起商量好，持续不断/小心谨慎的折腾某些员工，只要有一定时间，也可能促成某种离职的可能；针对三期/工伤等特殊情况，可以协商，也可以适当延后解决。

总之，处理员工问题，要充分掌握员工的想法/实际情况，越多越详细越有利于妥善处理，不宜让大家在一起或有所接触后来处理，也不宜过于要求短期内解决。

当然，闹到仲裁等法律渠道，这说明处理方法是有问题的，不是恰当的方式。

4，沟通话术

与员工沟通时，要注意以下几个方面：

一是人数。最好是“员工一人，而HR等相关人员两人以上”，这样，在气势/心理上就占有优势，即使在具体的沟通上，智慧也不会输给员工，如果一唱一和搞好默契，促成员工离开的希望会很大的。

二是话术。可以先让员工说说想法/工作表现等，再表扬员工，再说公司困难/管理者难处等，再说说员工今后可能面临的种种不利形势，包括职场/工作/生活/收入/情绪/健康等，层层剖开分析，直击心扉，再者，主动离开，解除协议可以非常官方，若不愿意离开，工作起来无法开心，领导和公司也会不开心，待遇加不上，职位不可能升，还可能生出不少隔阂，影响情绪与健康，穿小鞋是小，影响职业/耽搁时间/影响家庭和睦是大，如果手上有那么一两个可以推荐的工作，一推一拉的方式，想拒绝都难。当然，根据其反映/回答/表情等适当做出语言调整，必要时，举身边的例子说明。只要准备充分，耐心足够，谈成多数员工是可能的。

5，两手准备

任何事情，我们都无法全部掌握，可能按照我们的预期或想法进行，也可能失控，或者需要其他办法才能处理好。

比如：让员工离开，有时候就可以劝退，或者协商离开，但有时就会遇到钉子户，死活不离开，你折腾也不走，这时，也需要动点粗，比如适当发发火/说点狠话甚至一点小威胁，或者来硬的不让进入公司或办公室，惹来110，或者去仲裁申请，在协调/协商阶段处理好也不错了，只要不进入实质阶段或者闹到诉讼，都会好一些的。

另外一个事情，就是我们HR自己：一边在全心全力处理“裁员”事情；一边也要注意不要把自己搭进去，不要将员工的怨气或怒火惹到自己身上，尽量两人出面处理，或者用“公司决定”来应对，不说是哪位领导的意见，也不承认是自己个人想法，毕竟自己无权私自决定，至于员工要去问谁，是他自己的自由和权利，当然，领导被员工责问后来找HR麻烦，也可以说自己讲过是公司的决定/不能找任何领导，但员工他要来，HR也不知道他什么时候来，更无法捆住员工的思想和双腿，如果打扰了领导或公司的正常工作，我们可以报警；一边也要做好退路，万一公司将这些员工妥善处理后，下一个就是收拾HR呢，所以，要做好维护自己权益的准备，掌握好应该掌握的事实/证据/材料等，特别是那些有领导签字和盖有公章的东西，当然，恰当提出自己的要求，不过分就好，如果公司不答应，再讲讲一些证据，或者直接找最高负责人，说明原因，摆明想法，实在不行，要做好退一步接受条件的准备，硬扛在那里，或者通过打马拉松官司来获得那些利益，也不太可取，毕竟时间/精力/情绪等成本是需要考虑的，如果欺人太甚，肯定也不行，那就要站直了别趴下，打官司啊，只要心情放开，不在乎时间，就追求过程和那口气，不过，也要做好创业或转行或不在本地工作的准备。

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