【专业建议】“上下同欲者胜”是什么意思，如何做到？

         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、“上下同欲者胜”古今释义？

       “上下同欲者胜”这句话出自《孙子兵法·谋攻》:“故知胜有五：……上下同欲者胜。”意思是指国君、统帅与广大民众、士卒上下一心，同仇敌忾，就一定能战胜敌人。

        “上下同欲者胜”是孙子在论述战争胜利的关键因素时所提出的观点，他认为，只有当一个国家的君主和民众有共同的追求和目标，才能够赢得战争的胜利。在这里，“同欲”指得是共同的追求和目标”。

        为什么孙子会提出这个观点呢？这就不得不提及孙子说这句话时的时代背景：战国时期，各个诸侯国之间经常发生战争，国力强弱不均，因此孙子提出了这一观点，强调了团结和民心的重要性。如果一个国家的君主和民众有共同的利益和目标，那么这个国家就能够形成强大的战斗力量，战胜敌人。

       “上下同欲者胜”这一观点在中国历史上产生了深远的影响，不仅被广泛应用于战争策略中，也被用于管理国家、政          治和组织的管理中。它强调了团结、合作和共同目标的重要性，成为了中国文化中的一部分。

         那放到团队和组织中，如何从微观层面去理解“上下同欲者胜”呢？

        “上下同欲者胜”是指一个团队或组织中，所有成员都拥有相同的目标和愿望，才能取得胜利。这里的“同欲”是指团队或组织中，所有成员拥有的想通的目标和愿望。

       那对于普通管理者来说，如何做到“上下同欲者胜”呢？要做到这一点，应分如下几个层次来进行：

       首先，要实现“上下同欲者胜”，需要明确团队或组织的目标和方向，并确保每个人都明白和认同这个目标。

       其次，要实现“上下同欲者胜”，需要有明确的分工和合作机制。每个人都应该清楚自己的职责和任务，并且在团队或组织中相互协作、互相支持，这样才有可能为将来共同实现目标打下坚实基础。

       再次，要实现“上下同欲者胜”，需要建立有效的沟通机制。有效沟通机制的作用就是让团队或组织中的每个人都能表达自己的想法和意见，而不会被忽视或压制。

        与此同时还要建立相互信任和尊重的关系，让每个人都感到自己的贡献被认可和尊重。通过这些努力，才能让团队或组织中的每个人都拥有共同的目标和愿望，从而取得胜利。

        最后，要实现“上下同欲者胜”，需要注重团队或组织的文化建设。通过建立积极向上、相互尊重、相互帮助的文化氛围，让每个人都感到自己是团队或组织中不可或缺的一部分，从而激发出每个人的积极性和创造力，为团队或组织的成功贡献自己的力量。

       Tips1：本文第一部分分享了“上下同欲者胜”的古今释义以及在现在团队或组织中管理者为实现“上下同欲者胜”的具体思路。

       二、HR如何助力“上下同欲者胜”？

        第一部分我跟大家分享了“上下同欲者胜”的古今释义以及在现在团队或组织中管理者为实现“上下同欲者胜”的具体思路。”那作为HR如何助力组织做到“上下同欲者胜”呢？

       其实把“同欲”解释为“企业战略”一切就很明了了。

       在企业中，“同欲”可以被认为是公司战略，HR要想助力战略落地，在战略层面其实就要参与到管理过程中：HR可以作为公司战略拟定的参与者。

       HR最好能够参与到公司战略的拟定过程中去，因为这会帮助HR在企业战略在HR层面的拆解会更加彻底和深入。同时，HR作为公司战略拟定的参与者，还可以更好的对“同欲”进行了解和解释，在未来更好的助力战略落地。

       那如果有的小伙伴反馈说：“我现在的层级还无法参与到公司战略的拟定过程，那该如何助力战略落地呢？”

       很简单，我告诉伙伴们助力战略落地的思路，分三个层面来助力贵司战略落地：

       第一，组织层面助力公司战略落地。

      战略拟定出来之后，什么样的组织架构适应未来组织战略的要求，这是HR要必须考虑解决的问题，适应组织战略发展要求的组织架构，将会很好的助力企业战略的未来落地，反之，不适应组织战略发展要求的组织架构，将会阻碍企业战略的实现。

      在我们公司企业战略调整之后，老板会在第一时间通过公司例会跟大家通报，并且把新战略的目标拆解的非常清楚和明白，随之而来的就是组织架构的快速调整，老板说的那句话很到位：“只有战略的改变，没有组织架构的调整，战略的实现就是空谈。”

        第二，人才层面助力公司战略落地。

       战略拟定出来之后，什么样的人才是战略发展需要的，这是HR必须要考虑解决的问题，能够招募到适合公司战略发展要求的人才并做好相应人才储备，将会大大助力战略落地，反之，战略需要的人才迟迟不到位，先不说是不是阻碍企业战略的实现，负责招聘的HR能不能职位得保都是个问题。

        每次我们公司战略调整之后，随着组织架构调整进行的是“人才画像”的重构，现在回顾起来，我们公司不同战略阶段对人才的要求是迥异的——人才就是为战略落地服务的——老板在解释新战略的同时，会很清晰的把对人才未来的要求讲清楚，接下来就是HR对公司“人才画像”与时俱进的重构了，这是个渐进的过程、不是一蹴而就的。

        第三，文化层面助力公司战略落地。

        在这里企业文化包括行为文化、制度文化、精神层面三个层面，随着战略调整，在企业文化方面也要随着调整，这就叫做文化层面助力公司战略落地。

        给大家举个例子：组织架构调整了，那相应的公司制度也要做出调整，你的制度文化就要做出调整。

        以上就是HR如何通过助力战略落地来实现“上下同欲者胜”的思路，仅供各位同仁参考。

       Tips2：本文第二部分给到了HR如何在企业管理中实现“上下同欲者胜”的思路及举了小案例，时间关系，案例没有展开来讲，希望大家能够结合本公司管理实践来找到适合自己企业的“上下同欲者胜”的思路。

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上下同欲，越来越难

上下同欲，理解不难，做到却难。不信请看：

1，简单理解

怎么理解上下同欲，网上/不同单位/不同人员有不同的理解，我是这样认为的：就是“有层次”。

根据“同欲”的程度，可以分很多种层次，比如：貌同神异，求同存异，主要部门相同，今天相同，想法同行动不完全同，多数相同，想法与行动都相同……。

在现实中，以上“同”的程度，还可以细分，如果大家看看身边的例子，不单企业，包括家庭/国家等，都有类似的情况。

其他方面，就不谈了，肤浅认识，请多补充。

2，如何做到

那些不完全相同的情况，就不谈如何做到了，毕竟难度不大，没价值去谈。真正趋近百分百的上下同欲，要怎么做到呢，我是这样看的：

1）切合实际的“上欲”

如果高层或老板的追求，或企业终级目标，定的不切合实际，不管怎么解释宣传，也是难以让员工相信的。

比如：一家身处七八线小镇的小企业，将自己的企业目标定在五年后做到行业全国第一，十年做到全世界第一。除了老板做梦以外，很可能连自己都无法说服，你有什么市场开据拓/

技术研发/人才培养/先进管理/丰富人脉等真家伙。

与其这样玩的太大，还不如来点实际的，一步步来，比如：一年比一年在收入/利润或市场占比上如何提升，只要不过于大跨步，员工相信起来就容易，从而在行动上支持配合也顺理。

2）不走样的“传欲”

老板有了相对合情合理的“欲”，在寻找核心人才时，就要将这样的想法准确无误的表达清楚，包括成功与失败的可能，以及对应的解决办法，一次沟通不到位，就多次进行。这样的“传欲”，层层传递，直到每一个员工。在理解老板的“欲”时，都是准确/一样的。

所以，这样的“欲”，最好是全都量化的，如果定性靠口口解释或传递，不走样儿都难。

对于“欲”的要求，在员工招聘/管理过程中，要不断修正和检验，如果在理解和行动上出现严重偏差，就要再次选择，合者留下，否则离开，让留下的人，都是真正的“同欲”者。

3）主动的“修欲”

当初的“欲”，随着时间/条件/环境/对手等情况的变化，加上自身各方面情况的变化，是应该与时俱进的，该增删的要增删。

修改时，可以是“上”主动发出，也可以“下”中肯的意见，还可以综合其他各方面信息，只有“上”具有审时度势/充分明主/主动反省等品质，才可能有“修欲”的可能，也才可能让“新欲”更加切合实际。

4）下求上“欲”

指下级要主动与上级的“欲”求同，包括上级发出的任何指令，下级要充分理解配合，理解的要执行，不理解的也要执行，否则，就不是“同”了，至于上级的“欲”是否与上上级或公司的“欲”一致，就不是下级能够管得着的了，毕竟那些东西自然有人管的，如果没有人管，也不是“同欲”的表现。

上级有将“欲”准确“传递”的职责与义务，也有引导或同化员工不同“欲”的职责，下级有主动靠拢上级“欲”的义务，也有保留自己不同欲的职责，不能将不同欲凌驾在上级“欲”或表现在工作时间的任何地点。

5）做出来的“欲”

不管是想法/目标还是具体的数字，都是靠大家动手做出来的，不是随便写出来或讲出来的，企业经营需要实打实。

所以，不管是企业规划/管理制度/各种流程/各个产品或服务/各项工作等，都必须用“干/做”贯穿始终，不能干/不想干/办公室习气重/张口就来的人，不是同“欲”者，迟早应该清出去。

3，同欲是过程，胜出是结果

上下同欲者胜，家和万事兴，说的都是团结/齐心的重要性。

但是，在现实中，即使“上下同欲”了，也不一定会胜出，还需要其他一些条件，比如坚持到底/国际国内大环境等，也就是需要毅力与一些运气。

追求“胜出”，是任何单位与个人的目标，是小阶段的小胜，还是最终的大胜，还是中途离场，这些结果，都是有可能的，即使“同欲”，结果也难料。

4，越来越难

要做到真正意义上的“上下同欲”，个人认为，随着时代的发展，将会越来越难，主要是基于以下几个原因：

一是大家的追求过于分散。信仰少/外来文化影响大/宽松的社会氛围/自由散漫习惯等，导致“欲”越来越多，而且随时容易变化，不太容易或愿意集于某处，更不易被他人说服与左右。

二是短期行为。不单是企业，还是个人，追求短期行为越来越严重，大家能够在一起，不是同“欲”，而是求“利”，一旦有变，较少约束，立即生异。

三是人情世故。想有更大成绩或更被人尊敬，没有人脉是办不到的，为了人脉，道德/准则/法规等，不明白的胆大，懂的装不懂，从小到老，趋之若鹜，不会安静，越来越烈。

基于此，真正的“上下同欲”，不管是单位或其他组织，越来越难，所以，结果的胜出也将更加困难。

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上下同欲者胜，自我与群体间的高能同步

——“上下同欲者胜”其实是个人目标与组织目标的重合性

一、先看看上下同欲的力量

曾经造饭（反）有理中一句话很响亮：打开城门迎闯王，闯王来了不交粮。

这一句话所包含的意志，将上下同欲者的力量阐述得淋漓尽致。而同时李闯王大顺王朝42天的结局，也将失去群众基础，上下不再同欲的后果表述得明白。

在造饭（反）的过程中，农民出身的李闯王提出了均田免粮的政策。因此获得了诸多农民军的爱戴。

有田种，少交粮，在明末那个民不聊生的年代，是每个农民都一直在追求的梦想。

而当农民军的目标（组织目标）与团队成员个人的目标严密重合的时候，为个人目标而奋斗，就能成就组织的战果。

因此，闯王的义军能一路势如破竹，打进皇朝，立下大顺。这是上下同欲所展现的战果。

但当闯王与他的将军们开始追官缴银，纵情享乐的时候。这些义军的上层，就已经忘记了均田免粮的初衷。

这时的团队上下，哪还有上下同欲，只有每个人的无尽私心。

这才有了吴二桂的引清入关。让大顺42天的享乐就此划上句号。

因此，当团队各级人员之间，没有了共同追求的目标，人心一离散，实际上就再无团队（只是一群人在一起而已），何谈力量。

而后来新中国的建立，其也证实了上下同欲的力量。以打土豪分田地的口号，形成了以农民为根基的农村包围城市战略。而能将田地政策一直实施下去，也才有了14亿人的今天中国。

所以，上下同欲，其实是指团队中人员行动目标的一致性。

只有这种多个个人目标具有更加的相同性，才能让这些人共同参与行动。在这里，其实是个人目标组合集中成了组织目标。或者说，必须要结合个人目标的主旨来设立组织目标的主旨。

这样的组织目标下，才会有上下同欲的成员状态呈现。

二、如何才能在企业中做到上下同欲？——利益永恒

1、上下同欲的根在利益。

在企业这种盈利性组织中，要想真正的做到上下同欲，基本上是不可能的。

因为企业的利益永远都是来自员工的贡献。而所谓的资金在流动中会产生利润的本质，其实只是一种信息不对称所带来的差价而已。

但不能做到完全的上下同欲，但我们做管理一定要往上下同欲的思路上去做。尽量争取将个人目标融入组织目标中。要让员工能感受到完成组织目标，就可以实现个人目标。

反过来，如果我们能设计出员工完成他自己个人的生涯目标，企业就能完成组织目标，那自然就能形成上下同欲。

但我们能么？

能有着较为明显的目标共通性就算是好的了。

前段时间，我们曾讨论过如何能形成或者强大组织的协同力量。我在《协同的力量，来源于目标、计划与执行》一文中说过：

协同的根源是：赢在价值链。只有利出一孔，才能力出一孔。

而且以恶黑贪等利益团伙难以打灭的事实，来说明为利益而协同的主动性。

这些团伙，他们为了逃避惩罚，刚开始有希望挣扎的时候，是绝对的“上下同欲”。但凡风吹草动，无论在什么时候，他们都会立马相互通报并做好沟通与协调统一，或准备制造证据，或者统一口径应对。

正因此同欲利益或者同想免责的情况下，才让他们在拿的时候同心协力，在逃的时候也提高协同。

所以，熙熙攘攘皆为利往，才是真理。（只是造饭（反）得利的方式，需要慎重的选择。）

而要让组织团队能做到上下同欲，除了围绕利之一字。别无他法。

那么，如何才能让员工能感受到组织目标中有着自己的利益在内？

最直接的就是“股权”。

这也是今天股权激励为什么盛行的原因。而华为更是以“绝不上市、分股于员工”的行动很好的阐释了企业是员工的企业，利益是大家的利益的行动。（任老爷子在华为才1%的股权都不到）。

而这也是为什么华为能得国民和员工支持的原因。（当然，这里只提股权所带来的上下同欲，不说其薪酬的分配与否。）

如果，我们做不到将股权全部分员工怎么办？

而且别说很多企业在很多时候，拿着股权其实不是收益，而是负债。（因此，做股权激励的时候，无论是企业还是员工都必须要考虑企业的收益性。）

因此，员工的“利”，最直接的只有一个：薪酬（工资与奖励）。

2、将组织的目标任务分解所形成的指标，以有奖任务下达。——积分制

而这也是为什么现在有积分制管理在开始推行的原因。

积分制，能将员工的所有贡献和付出都以积分的形式记录下来。而积分可以兑换成报酬。这样就能形成，我的所有行动都是为自己在行动。而对企业有益的行动，都能换取成自己的利益。

这样就可以将个人目标与组织目标进行一定程度的重合。

你要换取薪酬，你就需要做企业组织布下的任务。这些任务完成了，你有报酬，企业有目标成果。

只是现在实施的一些企业还只是将积分应用在一定的奖励上，而没有用在薪酬上。

而积分制管理，将是企业组织管理发展的一个重要方向。

只是在其中有几个方面的管理必须要加强。

一是目标的分解与任务的形成，要有业务线性与组合性。同时形成对任务的分值管理，依据能力、环境、时限、市场水平、组织位阶等形成较为公平的分值系统。

二是必须要关注任务完成的主动性与强制性。这其实是协同的要求，要以奖励的多少来管理组织成员的协同。不然就会形成“一步不成，任务不行”的无奈状态。

三是必须要完善组织任务的透明性，与各岗位职责或者员工能力的匹配性。这需要做好对标招聘或者做好赋能（培养与辅导）。

3、做动态薪酬管理，将薪酬往领先型上去靠。

很多人才之所以会离开自己呆过很久的企业，往往都是觉得自己的现金价值这里无法体现。真正不图劳动价值的人毕竟是绝对少数。

因此，企业只有能为员工真正的考虑，认为员工为企业做出了很大贡献，愿意将给员工报酬按有效付出进行等值交换的企业。员工或许可以与企业做到同欲。

而员工衡量这样的报酬的等值程度，就是以生活水平、市场水平与内部水平之间的公平性来衡量的。

所谓，财散人聚，财聚人散就是这个道理。

只有愿意为员工承担，愿意分利员工。这样才能让员工觉得自己工作所付出的劳动是有价值的。毕竟为企业付出了，企业也愿意为员工的这份付出而给出报酬。这就基本形成目标的一致性。

而企业就算收益不好，但员工一直为企业承载（无论员工因为什么理由没有离开）。也算是在守护企业），因此，企业也会为员工承担而买单。

而这样的企业才能让员工真正的认同企业，企业的组织目标才可能真正的与员工个人的收益目标相重合。

也才能去谈上下同欲。

这也是为什么孙子兵法上说上下同欲者胜的原因。

人的自私本性，一般只有在涉及生存根本的时候，才会在一定时期内出现个人目标与组织目标的短暂重合。才会真正的形成上下同欲。

所以，在企业可以去这样的管理设想。也可以去努力创造这样的目标。

毕竟，能进一步也是好的。

小结：

上下同欲的基础是个人目标与组织目标一致性。而同欲、协同的力量程度，在于个要目标与组织目标的重合程度。

在企业要努力去实现员工利益（报酬）与组织目标的关联性。只有关联程度越强，员工才会越努力。

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《孙子兵法》有句话，叫“上下同欲者胜”，意思是说“统帅与士卒上下一心，同仇敌忾，就一定能赢得胜利”。这句话不仅能用在战场，也适用于商场。

白岩松说：当一个企业开始强调考勤打卡，一定是走下坡路的时候。以前不大明白这句话，现在豁然开朗。

当一个公司开始强调签到打卡，需要一个规则制度来限制规定员工的时候，说明人心是散的，员工不为公司奉献，找不到归属感。若是人心散了，员工人人自危，那公司自然是走下坡路的。

企业在看员工是不是真心为企业着想、员工在看企业是不是真心在为他们考虑，你看我、我看你，看来看去企业找不到合适的员工、员工找不到合适的企业。

上下同欲，是多么的重要！

很多世界500强企业，都特别重视招聘，总裁或副总裁都会参与面试，就是为了选到价值观一致的人。价值观一致，才更容易上下同欲；价值观不同，能力越强，有可能危害越大。

很多公司战略没问题，模式也清晰，技术和营销也不错，但苦于战略贯彻不下去，执行不到位。结果公司发展受限制，甚至有被市场淘汰的风险。

很多管理者把这种现象归结为执行力不足，实际上是上下无法同欲造成的。老板眼里的战略很可能跳一跳都够不着，而员工理想中的战略或许是伸伸手就能触摸到……没有市场调研，没有数据分析，如何统一认知，做到上下同欲？

老板拍脑袋决定的战略，因为无法和员工同频，大概率都没有好结果。因此老板和高管需要学习，需要知其然更知其所以然，学会正确地做事，达成共同的语言、共同的模型、共同的逻辑思维和共同战略思维。在这个过程中求同存异，取长补短，才能上下同欲，形成一个完美的团队。

很多国企是不招聘社会生的，现在想来也是为了上下同欲。应届生在固有的人才培养模式下，对企业文化的认同感非常高，这种认同感，会形成归属感，再转为凝聚力和敬业度。因此在国企，一家三口或祖孙三代在一个单位的，还是能经常见到的。

一些老板只看到国企员工上下同欲的凝聚力，也要求自己的员工要敬业爱奉献，却忽略了国企五星级的福利，如孩子从幼儿园到高中甚至技校全包揽，如分房，如四位数的零食……如果只是单方面地提要求，不可能形成上下同欲。

我们经常说换位思考，实际上，位置不同，怎么换？如果不换位置，怎么思考？为什么让上下同欲，很多企业会设置轮岗模式，尤其是高管之间的轮岗。

 通过轮岗了解每一个板块，了解每一个职能部门的苦与痛，这样就能形成同理心和换位思考的习惯，让每一位高管都能学会站在对方角度去思考问题。

环境好的时候，大家拼的是机会。但在当下，越是充满不确定性，越是需要向内看，回到基本功，回到团队的战斗力上。如何做到上下同欲，赢得一次次胜利，还需要更多维度的思考。

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一、什么是“上下同欲者胜”？

"上下同欲者胜"是中国古代军事思想中的一种战略原则，意味着在战争中，如果上下一心、志同道合，就能够取得胜利。在中国古代，战争是常态，各个国家或部落之间经常发生冲突和战争。在这种背景下，军事力量的组织和指挥至关重要。而"上下同欲者胜"的原则强调了军队内部的团结和协作，认为只有上下一心、同心协力，才能够战胜敌人。

在封建社会中，上下级之间存在明确的等级关系，君主或将领对下属有着绝对的权威和指挥权。因此，如果上下级能够保持一致的意志和目标，就能够形成强大的战斗力，它强调了军队内部的团结和协作，认为只有上下一心、志同道合，才能够取得胜利。

在现代企业管理中，"上下同欲"这个观念得到了更广泛的应用。它强调了企业管理者应该与下属保持良好的沟通和合作关系，共同追求企业的目标和利益。同时，企业下属也应该积极参与企业决策和问题解决过程，发挥自己的创造力和贡献，共同推动企业的发展。

这一观念的出现，也与现代企业管理理念的转变有关。在传统的管理理念中，管理者被视为权威和决策者，下属则被视为执行者。而现代企业管理理念则更加强调团队合作、员工参与和创新。在这种理念下，管理者和下属应该形成一个共同的利益诉求，共同推动企业的发展。

二、企业为什么要做到“上下同欲”

”上下同欲“是指企业内部各个层级的员工都具有共同的目标和意愿，追求共同的利益和发展。以下是企业上下同欲的几个重要原因：

1. 提高工作效率：当企业内部各个层级的员工都朝着同一个目标努力时，能够更好地协同工作，避免重复劳动和资源浪费，从而提高工作效率。
2. 加强团队合作：上下同欲能够促进企业内部各个部门和团队之间的合作和沟通，减少内部的分歧和冲突，形成一个紧密团结的团队，共同面对外部竞争和挑战。
3. 提升企业竞争力：当企业内部各个层级的员工都具有共同的目标和意愿时，能够更好地集中资源和力量，迅速响应市场需求和变化，提升企业的竞争力。
4. 增强员工归属感：当员工感受到企业上下同欲的氛围时，会更加认同企业的价值观和文化，增强对企业的归属感和忠诚度，从而提高员工的工作积极性和创造力。
5. 促进企业可持续发展：企业上下同欲能够形成一个稳定的发展环境，减少内部的动荡和不确定性，为企业的长期发展提供坚实的基础。

总之，企业"上下同欲"是建立在共同目标和利益基础上的一种组织文化和价值观，能够促进企业内部的协作和合作，提高工作效率和竞争力，增强员工的归属感和忠诚度，为企业的可持续发展打下坚实基础。

三、企业怎么做到“上下同欲”

"上下同欲"是一种管理理念，它在企业内部的体现就是拉通管理流程，保持企业上下思想、目标、策略、行动一致性。

1. 明确企业的愿景和目标：企业管理者应该明确传达企业的愿景和目标，确保所有员工都理解和认同。这样可以使上下级之间形成共同的意愿和目标，激发员工的积极性和参与度。
2. 建立良好的沟通渠道：企业应该建立良好的沟通渠道，使上下级之间能够及时交流和沟通。管理者应该倾听员工的意见和建议，及时给予反馈和支持，增强员工的参与感和归属感。
3. 建立团队合作和协作的文化：企业可以倡导一种团结协作、共同追求目标的组织文化。通过强调团队合作、共同价值观和目标，激发员工的归属感和凝聚力，使上下级之间形成共同的意愿和目标。
4. 建立激励和奖励机制：企业可以建立激励和奖励机制，鼓励员工之间的合作和共同努力。通过设立团队奖励和绩效考核，激发员工的团队意识和合作精神，使员工愿意与团队一起追求共同的目标。
5. 培养管理者的能力：企业应该培养和发展具有良好领导能力的人才，使他们能够有效地管理和激励团队。管理者应该以身作则，树立榜样，与员工保持良好的沟通和互动。
6. 建立良好的员工关系：企业应该注重员工关系的建设，促进员工之间的合作和团队精神。通过组织团队建设活动、培训和发展计划等方式，增强员工的凝聚力和合作意识。
7. 建立有效的绩效管理体系：企业应该建立有效的绩效管理体系，明确员工的工作目标和绩效标准。通过定期的绩效评估和反馈，激励员工的积极性和参与度，使员工与企业的目标保持一致。

总之，企业要实现“上下同欲”，企业需要明确目标、建立良好的沟通渠道、倡导团队合作和协作的文化、建立激励和奖励机制、培养管理者的能力、建立良好的员工关系和建立有效的绩效管理体系。这些做法和策略可以促进团队更好地应对市场竞争和变化。

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      上下同欲者胜，出自《孙子兵法•谋攻篇》。而在管理上，我们经常听到的是出自华为的“上下同欲，左右对齐”，“力出一孔，利出一孔”。这里的同欲其实有两层意思，第一层是目标、方向，即上下有一致的方向和目标；第二层意思是利益和理念，即上下的利益一致，理念相同。第一层目标、方向是表，第二层利益和理念是里，两者是表里的关系。这不是具体的HR模块、方法，而是管理的理念和哲学。

       那要如何才能做到上下同欲，笔者认为其实是很难的，这几句话大家都能明白，能做的做法基本也能想到，但是真正要建立起来这样的一套循环和自洽的管理系统委实挺难的。笔者简单总结，主要的方面就是：针对表层，做好目标管理和落地；针对里层，设计和执行好价值分配体系，构建一致的文化理念。

       一、做好目标管理和落地

       这里的目标管理主要是指从战略到落地执行的管理，具体的方法是先将长期战略时间维度解码到年度经营规划，年度经营规划既有关键任务，也有匹配的组织绩效指标，再由组织绩效指标分解到各个部门，部门分解到个人，后两者可以归纳为个人绩效。具体的方法选择上可以是OKR，也可以用KPI，PBC或者其他的工具，关键核心是保证目标的上下贯通和对齐。

       执行层面需要注意几个方面:

       1、做好目标共识。无论是长期的战略目标还是中期的年度目标，或者是月度、周度目标都要做好共识，只要将目标触达到每个人的心里才有可能做到上下的对齐。

       2、目标分解中除了上下对齐，还要关注左右对齐。目前各个公司在目标分解中基本上能做到上下的对齐，从整体到局部的拆解。但是横向的协同拉通往往关注少一些，这里既有工具的先天缺陷，比如你用KPI，大家基本上就是关注拆到部门的具体指标，很少关注需要协同其他部门的事项，因为KPI里这块的指标要么就不会写，要么只是笼统地写一个部门配合。而横向的协同往往需要大量的投入，这时候可以采取战役或者项目工作的形式予以完善。

       3、落地执行，防止头重脚轻。很多公司在目标管理中常犯的错误是花了大量的精力做战略和年度经营规划，但是在每月和每周的具体执行中往往就减量执行，越往后越不重视；另外在兑现评价和奖惩时又扭扭捏捏，不严格执行。最终是头很重脚很轻，想的太多，做的太少或动作变形。

       二、设计和执行好价值分配体系

       针对利益的维度，企业重要的是做好价值分配体系。分配体系涉及面太广，这里重点说两个方面：

       1、机制设计上将分配导向目标。这里导向目标是指分配体系方向上要导向目标贡献大的群体（分层分类，举例向前线倾斜，向责任承担大者倾斜），以目标成果达成情况作为分配的主要依据（绩效结果的运用）等。

       2、执行上处理好分配和目标的协同。考虑目标的周期长短（战略目标、年度目标、月度目标），常规和特殊（如战役级目标和部门常规工作），目标的变动（如目标的刷新修订）等，分配制度也相应地做出布局和调整。

       三、构建一致的文化理念

       为了上下目标的一致，除了物质利益外，还需要重视文化理念的趋同。例如华为在这几年制裁之下，上下目标一致，众志成城地开发出MATE60。这其中除了利益之外，也有大家的强烈的备胎转正，为国造芯的理念使命。具体做法有：

       1、招聘入口时筛选理念趋同的人。每家公司都有自己的文化底蕴，在招聘时重点也要从文化价值观适配去选人，毕竟一个文化价值观和公司差异大的人你很难长期、持续地用利益去激发他为组织的目标去拼尽全力。

       2、做好文化的浸养。这里的浸养是指持续地强化公司文化在员工心中的认同感，具体的方法之前讲文化的时候都有分享过，这里不赘述，总结起来就是从理念层-制度层-行为层-物质层综合运用和开展。

       3、少画饼，多真诚。文化理念贵在真诚，如果画饼太多反而只会让人觉得虚假，而当下太多公司都是画大饼，口惠而实不至。

       上下同欲，看似大道至简，但真正做起来其实很难，笔者这里也只是抽取部分加以展开，这其实是一个大系统，需要目标体系、评价体系、分配体系、文化体系、领导力体系等相互配合，彼此支撑融合才能实现。所以上下同欲，我们往往都是听到得多，见到得很少。（本文完）

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