【专业论点】员工调薪，如何营造公平感？

朋友吐槽他们老板，以业绩不景气为借口给全体中高层降薪，然后又增加各种提成，弥补业务人员的收入。后来朋友发现，真正降薪的只有职能人员，于是果断选择了离职。这种调薪，因为缺乏公平，最后导致员工纷纷离职。

还是这个老板靠谱，业绩大涨，愿意拿出一部分收益激励员工，如何保证公平性，就成了HR的头等大事。

众所周知，薪酬管理的公平性主要包括四个方面：

一是结果的公平性。主要指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。

二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬管理的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。

三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。

四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬管理的相关信息，对薪酬管理进行合理的解释。

调薪的公平性，依然可以参考以上四个方面，其中又以程序的公平性和信息的公平性最为重要。

我们在设计薪酬制度时，要求必须组织全体员工进行参与，由上至下，右下至上，做到上下结合。为什么在制定调薪方案时，仅HR与各位高管就基本确定？这种不透明的调薪方案，能确保调薪的公平性？

根据《劳动合同法》第四条规定，用人单位所制定涉及员工切身利益的规章制度，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，让每一位员工都能参与其中。

不透明的调薪方案会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑。

因此，想体现调薪公平性，员工一定要参与进来，各层级都有发言权的调薪方案，才更有公平性。

公司薪酬制度对员工生效的前提是必须经过合法的程序制定并公示给员工。调薪方案当然也不例外。调薪方案确定后，建议不要直接宣布，而是先公示，确定后再培训宣导。

信息的公平性是另一个重点。

很多老板想要薪酬的激励性，但又很看重数据的保密性，经济数据遮遮掩掩，让按经营业绩调薪成为一句空话。数据被质疑，调薪方案又何来公平一说？

各种数据不被认可，调薪总额也会被连带质疑。为什么调薪的总额是这么多，有没有可能更高？

调薪总额受到经营预算、效能水平、人员效率和市场水平变化几个因素的共同影响。企业自身可以结合效能指标核定出整体的调薪预算。

调薪总额的确定可以是从上至下，也可以是从下至上，也可以两者结合，核心在于成本可控，有理有据。需要注意的是预算总额要有一个弹性空间，不至于预算不够。

如果只是拍脑袋确定一个总额和比例，怎么面对员工的质疑？如果不能证明数据的真实性和合理性，当然也就谈不上公平了。

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公平：不是“营造”出来的，是“感”出来的

加薪，要员工认为是公平的，还能发挥最大激励性，那就需要多多站在员工角度来思考，以下“动作”是值得研究的：

1，方案“三公”

调薪方案，是加薪最重要的依据，要让员工感受到公平，要体现以下三个主要内容：

一是三公。即公开公平公正，方案要对全体员工公布，调薪的依据/幅度是公平的，类似岗位/相匹配业绩是有比较性的，不因岗位/员工其他方面或条件而受影响。

二是自算。依据方案，不但HR或其他管理人员能够精准核算，就连员工自己也是可以算出来的，算出来的结果与HR计算的毫无二致，如果过于复杂，或者掺杂了其他影响因素，员工就会认为“不公平”。

三是推敲。好的/公平的方案，不怕员工讨论，不惧员工推敲，也不怕员工提出置疑或批评，如果过不了这一关，或者不能将员工解释/说服，也会失去公平性。

2，根据“明确”

题主说“根据大家绩效表现”，这个“绩效”，是不是平时大家都熟悉的绩效考核结果，有没有加入其他因素，是不是所有的因素都量化了，如果没有量化，怎么能够说服员工，怎么体现公平啊。

这个绩效，最好是从考核那里，而且是经过员工自己签名认可的结果，拿过来运用到这里就可以了。员工看到，也不能说什么，毕竟大家都是这样的。

也就是说，员工在问及“根据”时，任何管理人员和HR都可以轻松愉快/简单直接的告诉员工，不存在任何忽悠，更没有其他是“定性”的方面。

3，幅度“唯一”

题主说每位员工有“5%-15%左右”的普调。这其实是员工最关心的了，包括两个方面：

一是基准。调薪的基础，是自己的整体工资，还是基本工资，是不是所有员工的基本工资或者整体工资的组成部分都是清晰的，其他员工提出问题时，能够清楚的回答，而且员工自己也会这样认为。

二是幅度。到底是加7%，还是11%，是多少就是多少，而不是“左右”，是一个“唯一”的百分比。这就需要将“绩效/业绩”与“幅度”一一对应起来，不要有任何选择的余地。比如：业绩为70-75分的，加9%。既要明确，也要唯一，而且大家还要一致，不要出现有的是整数，有的是小数点后面还有数字。

4，应当“告诉”

题主说“调薪时不会告诉员工加薪幅度”。这个最最重要的内容，员工怎么会不问呢，怎么会不关心呢，想躲，有意思吗？

怎么的根据/计算/幅度，就如实告诉员工，如果员工不问，可以不主动讲，如果员工问到，吱吱唔唔，或者讲不清/不讲，又怎么体现“公平”呢，明明好好的加薪，搞得员工怀疑这怀疑那的，激励性何在，更别谈“最大”激励作用了。

不“告诉”，到底是怕什么呢，难道是GOU引员工来问吗，如果员工通过比较/打听，认为自己与某某的没有公平性，也是可以公开公正的回答的，千万不要用“工资保密”来威胁员工，这样搞，只能再次证明“不公平”。

5，可以“自嘘”

公司和领导对调薪的要求/限制以及方案公布与否的规定等，其实已经限制了“动作”，已经对“公平”“激励性”等指明了方向和原则，HR再做哪些“规定或自选动作”，也只是在表面上起到一些“吹嘘”的效果，员工信不信，就难说了。

比如：大家的绩效是真实的，调薪方案是N次研究的，是非常公平公正的，是经得起推敲和复查的，希望大家在工作中发挥积极性/主动性，做出更大更多的业绩，为下次争取有更大的调薪幅度打下基础。

类似的讲解，可以在大会小会讲，可以要求各级管理人员在各自部门多次讲，讲多了，兴许员工就信了，反正讲的人一定要表演出很信的样子，声音要大，动作在夸张，感谢语要多。

调薪/加薪，是需要非常谨慎的事情，弄不好，公司出了钱，还讨不快，还会影响员工的积极性。其实，公平永远是相对的，对重要/骨干员工给予特别的重视，其他的员工，过得去就行，能做到这些，其实就不错了。

调薪，到底是让公司觉得公平，还是让员工认为公平，是值得考究的，我想，多数时候，公司觉得公平就行了，员工毕竟那么多味口，怎么可能一一满足。

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调薪的公平，不是营造的，而是实在的

——从绩效考核看薪酬的公平感

一、绩效管理本也为公平服务

那天有人问我说：老师，你常说做绩效管理，其实是为了提升个人组织的绩效。这是绩效管理的大义。那么什么又是绩效管理的小义呢？

什么是绩效管理的小义？

我们有时真的该问问自己。做绩效管理，到底做成了怎样？

很多人都将企业做绩效管理常说成企业在做绩效考核。而且连很多老板也是这样的一个概念。所以绩效管理的意义一直未能真正的体现。

这其中有对绩效管理大义的不够理解。同样也有对绩效考核的意义的认知不足。

昨天我们才对雷军演讲中的一些感悟而进行分享。大多数人都知道只有认知的改变，才能让我们从经历中成长。

而绩效管理、绩效考核的工作，同样如此。

为什么绩效管理、绩效考核成了员工口中克扣工资的工具？

这其实就是一种认知的困顿。

做绩效的管理者都不能突破对绩效管理的认知，又怎么能管理好绩效？

到现在很多人在做绩效管理的时候，依然不断的在大量的使用着评分的考核方式。

这在我看来，就是工作管理的不到位。

也因此，给了部门领导者轮流坐庄的机会。毕竟靠人脑去评分。又怎么能逃得过人情的作用？

所以，在很久以前我就说过：做绩效考核，一定不要去评分，而是去对分，去算分。

就如老师批改学生的考试试卷一样，对就是对，对有对的分。错就是错，错了就不得分。有部分对如果标准够细能允许，就可以得一定的步骤分。

所以，你为什么做绩效考核，还在打分？部属还在关注你的评分？

其本质就是你的绩效管理，缺乏工作计划的支撑，没有制定详细的目标和标准。你在做绩效评价的时候失去了起码的数据基础。

所以，你的绩效考核只能是打分，不能对标算分。感性的打分评分，自然没有冰冷的数据更为客观更为公正。

所以你用打评分得来的绩效成绩来管理薪酬，你觉得够公平吗？你觉得他们会都相信你的公平吗？

显然这是不够的。

更何况，象话题中的“用大家的绩效表现，使得员工薪酬都有5%-15%左右的普调”，最重要的是“还不会告知每位员工的具体加薪幅度”。

这是实行的薪酬保密了？

这还真的是“千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面”。

真真假假的绩效，遮遮掩掩的方案。

你还想要让员工获得加薪的公平感？

还是算了吧。

不如就一句话：靠着大家的努力，公司收益不错。老板高兴，也很感谢大家。为此老板给大家加了点工资，让大家一起高兴高兴。大家一起谢谢老板。

二、薪酬的公平感在于交换

这个世界能得以有序运转的基础就在于交换。

而劳动力其实是一种商品。只是通过一定的转化用其他的商品的形式来实现交换。

交换秩序的存在，就在于交换的等值定律一直被世人所遵守。不然，一切都将乱套。

而薪酬的本质也是交换所得。加薪自然也是交换原因。

交换的公平应该怎样体现呢？

一个是规则先行。

其实就是制度。先说断后不乱。这其实就是给公平定个前提。

规则一定，大家在制度下就是平等的。

至于规则所带内容的本身公平与否。反而没有那么重要了。毕竟事前说好，有意见就要早点提。

在制度内容中可能存在的不公，其实就是一种预防针。让你知道那就是照顾特殊人才的。

所以这样的待遇，反而会获得其他员工的认可。

二是成果在明处。

在一些需要用业绩数据、贡献数据来作为凭证进行的薪酬待遇。则需要用光明的数据来证明事实的存在。

这就是邓公说的：黑猫白猫抓着老鼠的就是好猫。是骡子是马，拉出遛一下。

有困难，你不上，别人上，成功了该奖。你就不能再说什么不公，什么运气。

而你说你也有成绩，也该奖励，那就将成绩拿出来比较一下。

而反过来，企业要进行公平感的奖励式的提薪，其实同样是这个道理。

有着明确的更大的贡献与更好的成果，那么就该获得更高的待遇。

这是好事啊。

为什么不能明确的公示出来呢？

除非你给不出理由，你确实做得不公平。

所以，要想让员工在加薪的事件上有着良好的公平感。

那就要好好的将加薪的规则说明一下。同时匹配规则将加薪的理由公布一下。

不然，你说再多都是掩饰。掩饰，就代表猫腻。自然让人公平感缺失。

小结：

公平的是规则。公平的是匹配。

而做好工作管理，做好数据的标准化管理。才能让评估考核显得更为客观。数据才是公平的明证。

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实践证明，很多公司采取的普调式的调薪方式，激励作用不大，更多的是种福利，让薪资随着物价的上升而上升。这类适合有钱的大企业或者科技型企业，大企业能承受成本的上升，同时保持对优秀人才的吸引，科技型企业更多的是为了留住研发类人才，而对于小企业或一般性企业，这样的调薪方式并不是首选。

对老板来说，我的哪些员工这一年贡献大、哪些是优秀员工、哪些是潜力大有培养价值的员工，这些员工他是愿意提升薪资的。

对员工来说，他想知道凭什么别人能加薪，凭什么我比别人少。另外，加少了没有激励性，还会觉得老板抠抠搜搜，还会拿这个作为笑话去传播。

常规来说，加薪8%有点感觉，加薪15%有明显感觉，加薪30%有层级感，这个是HR可以作为调薪水平是否有激励性的参考之一。

所以，好钢要用在刀刃上，HR要识别出贡献大的、优秀的和潜力大的员工，将主要资源往他们身上倾斜。同时，对于“小白兔”型员工、绩效差的、价值观不合的员工，要逐步淘汰出队伍，以保持队伍的活性。

因此，题主的调薪方式，本身就不具备激励性。而想要员工觉得公平，首先要做的就是公开、透明，有健全的考核制度、人才盘点制度、任职资格体系。

什么？只有绩效考核，其他啥也没有？我想这也是大多中小民营企业的现状吧？没事，下面给你参考。

下面，拿业务类员工、业务管理人员、支持类员工来举例：

业务类的员工很好识别，他们的业绩是可以量化的，排名显而易见，做的好的将加薪放到他们的基本工资和绩效工资里面，具体占比HR结合企业实际情况分配。同时，提成方面，可以设计阶梯式提成，即达到不同业绩水平，对应的提成比例提升。

业务类的管理人员评估也比较容易，基本就是团队业绩为主，并结合企业、团队的实际情况，设计新客户、新渠道开拓，老客户维护，新人培养成果等，体现业务与管理方面的水平。

支持类的员工主要抓专业能力和综合素质两大核心，专业能力通过绩效、重要任务达成等评估，综合素质可以结合企业价值观、岗位特性来设计评估指标和标准，例如：沟通表达、团队合作、学习创新、结果导向、坦诚、坚韧等。

支持类的员工不建议进行全公司的排名，因为各部门工作性质不一样、难易度不一样、日常打分松紧度也不一样，无论方案做的多完美，都很照顾到方方面面，很难服众。所以，建议公司在总调薪池中，划分出各部门调薪额度或名额，然后在部门内部进行评估排名。调薪建议放到绩效工资里面，增加日常绩效考核的“痛感”。

支持类的管理在员工评估维度的基础上，增加管理类的，例如：人才培养、骨干员工离职率、领导力等。

人生是海，总有波涛，需要一颗勇敢的心去乘风破浪。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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        一、激励措施莫弄错：

       敲黑板、划重点，题主题干中关键词“薪酬”、“激励”，看到这里，各位看官头脑中应该直接就浮现出与之相关且前一阶段我反复强调过的理论基础——“双因素理论”。如果各位看官没看我之前相关文章也没关系，在本文第一部分，我会把“双因素理论”的相关要点回顾一下。

       为什么要回顾双因素理论呢？涉及到组织内激励的相关措施，理论基础跟双因素理论密切相关，目测题主对双因素理论及如何正确应用不甚了解，所以在本文的开始，我要对双因素理论予以回顾，以免题主跟贵司的各位高管用错了激励措施而不自知。

        双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

       激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

        激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

       保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足。

       显然，通过双因素理论表述可知，薪酬中的工资属于保健因素，如果薪酬部分得到满足，也只能消除员工的不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励员工更积极的行为——也就是说，加薪不能提升员工的工作效率。显然，题主及贵司的高管们的“5%-15%左右的普调”是不具备激励作用的——即，题主和贵司的高管采取了错误的激励措施。

      那什么因素可以对员工产生激励呢？那就是激励因素，激励因素的改善能极大地激发员工工作热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会引发不满。那薪资部分中与业绩相关的非固定部分都可以看做是激励因素，题主及贵司高管想要通过薪酬的再分配达到激励团队的目的可以在这个方面做文章。

       Tips1：通过双因素理论可知，工资属于保健因素，加薪起不到激励员工、提升组织绩效的目的，要想真正起到激励员工、提升组织绩效的目的，题主及贵司高管那就要在薪资部分中与业绩相关的非固定部分做文章——因为这一部分可以看做是激励因素。

        二、激励方案有举措：

        既然本文的第一部分涉及到了固定薪酬和可变薪酬，那不妨我再多分享一下关于薪酬体系建设方面的相关知识：全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，从结构上讲，货币性薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年终奖（13薪、14薪等）、福利津贴等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬体系，比如说个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

       不知道题主所在公司的薪酬体系是如何设计的，货币性薪酬体系是不是也分了固定薪酬、可变薪酬两部分。如果有固定薪酬、可变薪酬的设计，从第一部分可知，固定薪酬可以被看作是保健因素、可变薪酬可以看做是激励因素。

        那此次激励方案不妨按照如下思路进行——激励方案建议要跟贵司的绩效考核结果应用相结合。

        人力资源各模块的工作“打断骨头连着筋”，人力资源各模块的实际工作目标有且只有一个，那就是帮助组织提升组织绩效——因此建议贵司的此次《激励方案》要跟贵司的 绩效考核结果应用相结合，可以有以下几种可能的调整方式：
        方案一，按照“奖勤罚懒”、“多劳多得、不劳不得”的原则，根据绩效考核结果，对员工进行一次性奖金发放。

         此方案，全员固定薪酬部分不动，仅仅根据绩效考核结果进行奖金发放，“奖勤罚懒”、“多劳多得、不劳不得”——体现内部的相对公平性。

         方案二，全员固薪普调统一比例，另外根据绩效考核结果对绩效优异的员工进行一次性奖金发放。

         此方案，全员固定薪酬部分统一上调一定比例，比如5%，另外就是对部分绩效考核优秀的员工进行奖金奖励，绩效达不到优秀标准的，不参与奖金发放——这种方案是薪酬普调+核心团队奖金激励。

          方案一和方案二各有利弊，题主跟贵司高管可以在算大帐及核心团队留用方面综合考虑之下来进行选择使用。

       根据双因素理论可知，真正能对员工起到激励作用的并不是加薪——因为薪水只能是保健因素，薪水不高只能引发员工的不满，但是，该发给员工的奖金不发或者在设计中干脆没有，那就相当于管理者手里少了重要的“一张牌”。

         我们公司怎么做呢？我们公司薪酬方面不进行普调，我们公司很实际——公司当年盈利达到触发点，根据绩效考核结果就给员工发N个月的年终奖（不是佣金，年终奖只跟当年公司盈利情况有关，最多的一次发了6个月的年终奖）——当然，公司盈利情况不好的情况，那就只有一个月，或者不发。这样做的好处就是把灵活度留给了公司，也达到了留人的目的，且不用签《劳动合同补充协议》——因为薪水不变。

        Tips2：建议题主多考虑一下用奖金激励员工的方式，毕竟调薪调上去，成本加上去，再降下来可是不容易了，奖金发放虽然对第二年七月份的社保、公积金基数有影响，但是毕竟影响有限，灵活度还是在公司这边。

        Tips3：可能题主看到我的分享会十分不快——毕竟我指出来题主跟贵司高管的激励措施有问题——但是，不快是暂时的，把实情做对、有效激励员工、好钢用在刀刃上才是正解，题主爱听不爱听，不是我关注的重点，我关注的重点是——不被题主的诉求带歪（如何发布调薪比例才能兼顾内部公平），把正解思路给到题主，不误导

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公司上半年业绩大涨，老板愿意拿出一部分收益用来激励员工，遇到一个愿意分享的好老板本身是一件特别好的事情。但普调5%-15%合适的吗？

        一、老板的目的是什么呢？

作为一位人力资源工作者，我们要清晰的知道老板愿意拿出一部分收益用来激励员工，希望达成的目的是什么？

一般企业老板的目的：都是在保证公司可持续发展的基础上激励员工努力拿到更好的业绩成果。

所以人力资源要保障二个方向：

• 1、公司的可持续发展；
• 2、激励优秀员工，带动企业氛围；

当二个因素分开看的时候，相信很多人力资源的伙伴都知道应该怎么做了；

        二、薪酬的结构与适用范围

通常员工应发薪酬总额=基本工资+绩效工资+奖金/提成

• 1、基本薪酬：一般企业是为了员工的专业水平和解决问题的能力而付费；
• 2、绩效工资：一般企业是为了员工拿到公司要求的管理成果或行动成果而付费；
• 3、奖金/提成：一般企业是为了奖励挑战性（或超预期）的业绩、成果而付费；

        三、如果要达成老板的目标，人力资源工作者需要考虑哪些因素呢？

     （一）是否可以保障公司的可持续发展？

作为人力资源工作者，我们还需要考虑一个问题：人工成本。普遍调薪后，公司是否能够长期承担这样的成本呢？我们需要仔细评估薪资调整对公司财务的影响，确保公司能够持续经营并保持健康的财务状况。

      （二）是否可以激励优秀员工，带动企业氛围？

通过对以上薪酬结构及适用范围的分析，我们可以发现，如果我们希望激励那些表现出色、取得挑战性或超出预期业绩的员工，那么普通的5%-15%的薪资调整是否合适呢？

工作一般的员工调薪5%，努力奋斗的员工调薪15%，这个公平吗？能否达成激励优秀员工的效果。我们说好钢应该用在刀刃上，因此我们需要识别出那些做出巨大贡献、表现优秀或潜力巨大的员工，并将主要资源投入到他们身上。然而，对于那些表现平平、绩效差或与公司价值观不合的员工，我们是否应该给予调薪，就需要慎重考虑了。

        四、如果要达成老板的目标，人力资源工作者怎么做呢？

建议：

        （一）设计一次性奖励方案，论功行赏；

为了激励员工，我们可以设计奖励方案，根据员工的贡献给予相应的奖励。通过发放一次性高额的奖金，员工可以得到明显的奖励，这样能够更好地激发他们的积极性。员工清楚地知道，只要他们表现出色，公司就会给予高额奖励。同时，这种一次性奖励不会对公司的财务状况造成较大影响，因此可以更加放心地实施。这样的奖励方案能够有效地激励员工，并且让他们明确知道公司重视和认可他们的贡献。

        （二）营造激励氛围

为了进一步激励员工，我们可以营造一个激励优秀的氛围。

1. 多样化的奖励方式，如员工表彰、奖状、奖品或特殊待遇等。这些奖励不仅能够给予员工实质性的回报，还能够让他们感受到公司对他们的重视和认可。
2. 公开的评选机制，如月度或季度的最佳员工奖、最佳团队奖等。通过公正的评选和公示，让员工们看到优秀同事的光荣和成就，激发他们的竞争意识和积极性。
3. 隆重的颁奖仪式：确保颁奖仪式庄重隆重，彰显奖项的重要性和价值。可以选择一个合适的场地和时间，邀请高层领导和重要嘉宾参加，为颁奖仪式增添威严和荣耀感。
4. 充分宣传和展示优秀成绩：在颁奖仪式前后，通过内部通知、公司网站、社交媒体等渠道宣传和展示优秀成绩。可以制作宣传海报、宣传视频或员工采访等形式，让更多人了解和认可优秀员工的成就，以此鼓励和激励其他员工努力追求卓越。
5. 提供互动和分享机会：在颁奖仪式中，为获奖员工提供分享经验和感受的机会，让他们能够向其他员工分享背后的努力和心得。也可以设立互动环节，让其他员工能够提问和交流，增加员工之间的互动和学习机会。
6. 举办庆功会或庆祝活动：在颁奖仪式后，可以组织庆功会或庆祝活动，为获奖员工提供一个放松和享受的机会。可以准备美食、音乐和娱乐节目，让员工感受到公司对他们的重视和关爱。

       总之，为了激励员工，公司应该采取多种方式，包括提供一次性奖励、营造激励氛围、公平公正地评选和表彰优秀员工等。这些措施不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能够增强员工的归属感和忠诚度，从而提高企业的整体业绩和竞争力。因此，人力资源工作者应该充分发挥自己的专业知识和经验，为公司制定科学合理的激励方案，帮助企业实现可持续发展和员工的个人成长。

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        摘要所描述的情景，各位HR应该不陌生吧，明明是好事，最后公司和员工两方不满意。老板认为HR瞎搞，拿钱还办不明白事，员工认为HR不为员工谋福利，只是老板的Q手。搞的HR们不敢碰跟薪酬相关的问题，还是希望都由老板来定比较好，长此以往，地位可想而知。

        “不患寡而患不均，不患贫而患不安”，作为HR，应该明白这是人性，无需有“有总比没有强吧，真不知道满足”这种疑问，顺人性管理，而不能逆人性管理。

        “均”，不代表平均分配，平均分配本身就代表着“不均”，而应是“按劳分配、按能分配、按绩分配”。

        回到今天讨论的话题--“如何营造调薪公平感，并能发挥最大的激励性”，认为可从以下几个方面考虑：

        一、通过调薪，助力企业文化的营造，要让员工看到企业会为什么付薪

        此点也是能达成激励作用的关键因素。价值分配，是营造企业文化最有力的手段。在公司倡导什么方面，相比于公司怎么说的，员工更愿意相信公司是怎么做的。

        案例中所说--公司上半年业绩大涨，老板愿意拿出一部分收益用来激励员工，根据大家的绩效表现，每位员工有薪酬调整。那么就要告诉大家，此次调薪的依据，一是公司业绩大涨，二是根据业绩表现。建议可以开一个员工大会，一方面是半年的工作总结，让全员了解公司的业绩，类似一个庆功会；二是说明此次薪酬调整的依据和原则。这样一来，员工每个人都会关注公司整体的业绩和自己的绩效，从而实现激励作用。

        二、薪酬配套相关制度和体系要完善，至少要有较明确和准确的评估办法

        仅有第一条是不够的，还是回到案例，公司业绩增加这点非常量化，那根据大家的业绩表现这点有量化的依据嘛？业绩的评估是否能够让员工信服？这点需要HR好好考虑，如果答案是否定的，就会引起“不均”，至少员工认为“不均”。

        除了根据业绩，有些公司还会依据工作量、工作能力调整薪酬，无论依据什么，都应该有相关配套的制度和体系，如果没有那么完善，至少要有明确和准确的评估办法，做到什么程度，判断标准是员工是否认同。

        三、除了以上，调薪还要注意员工现有薪酬水平和岗位市场薪酬水平

        如案例中是准备发奖金，那么做到第一条和第二条，认为就可以了。但如果是调薪，提醒还需要注意员工现有薪酬和岗位市场薪酬水平。

        举个例子，A员工现有薪酬是8000元/月，同岗位同职级B员工因种种原因现有薪酬是9000元/月，两人的绩效计划一样，结果也都比较好，都是A，如果单看绩效结果，同样都调薪15%，各位HR认为公平吗？

        再举一个例子，A岗位员工现有薪酬是8000元/月，同职级另一岗位B员工薪酬也是8000元/月，两人的绩效结果都比较好，都是A，但根据当年的市场薪酬调研结果，A岗位今年属于稀缺人才，同职级的市场薪酬水平是10000元/月，B岗位同职级的市场薪酬水平是7000元/月，如果单看绩效结果，同样都调薪15%，各位HR认为公平吗？

        两个列举的例子，各位就应该理解，调薪不仅仅是看工作结果，还要看员工现有工资水平、外部竞争情况，三个维度综合考虑调薪比例，才能真正实现“均”。

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       引子

       回答具体问题之前，需要先理一理公司经营治理中关于分配的两个问题：公平与效率；生存和成长。

       1、公平与效率，这是一个分配中的大问题，公平是指一视同仁，重点是平，侧重平等、平均；效率是指对组织的发展的效果和速度。大到国家的分配制度，小到家庭里的开支都绕不过去。国家的分配制度里，经常提到的是兼顾公平和效率，在一定阶段以效率为主，一定的阶段以公平为主；家庭的开支里，也同样如此，在有限的家庭可分配收入下，是把钱平均花费到家庭成员之上，还是把钱花到最该花的地方都是需要仔细平衡的地方。而且我们可以看出，公平和效率大部分时候是一个矛盾点，很难同时具足，只能是有所侧重，适当平衡。

       具体到企业里面，因为企业首先是一个追求盈利的组织（NGO不算，一些特异独行的企业不算），所以在公平和效率问题上，笔者个人认为两者应该侧重效率多一些，适当兼顾公平。

       2、生存和成长，生存是指企业能过活下去，重点要关注当下的短期内的生死存亡的问题；成长是指企业的长远发展，更多关注的是远期的问题。企业既要关注当下的生存问题，避免倒在今天晚上；也要考虑长远，规划明天和后天的事情。

       作为大的成熟性企业，应该更多考虑成长的问题，因为它已经有了较好的基本盘，生存问题没有那么明显；而大部分的中小企业，更应该多考虑生存问题，因为它的底子薄，根基不牢靠，很容易一个浪拍过来就被干倒。

       在清楚前面两个基本问题后，我们来看这个具体的案例。具体到企业的案例上，我们解析分配问题应该从如下的逻辑来看：一是公司赚钱了，要不要分钱给员工。二是，如果要分，把钱分到哪里。三是，把钱分到员工个人谁的头上。四是，以上决策做好后，如何执行得相对完美，避免好心办坏事。

       首先，确定要不要分钱。公司上半年业绩大涨，要不要分钱，这里就是公司的生存和成长的问题。如果公司只是一个中小企业，还处于积极向上突破，底子弱的阶段，是不是要把赚的钱分给员工呢，还是把钱投入到研发或购置设备、开拓客户上。这个需要公司的管理层具体的分析，重点还是多考虑生存问题，别今天分了钱，明天公司就不赚钱甚至亏钱了，公司连应急的钱都没有。当然作为员工来讲，肯定分钱高兴，但是考虑长远，对于整个组织而言，分钱不一定是最优解，别分钱爽一时，过两天公司不行了还得挪个窝。

       其次，如果确定要分钱，把钱分到哪里。如果确定要给员工分钱，是分到工资普调里，还是用奖金的形式，福利的形式，或是长期的激励呢。这也需要公司管理层仔细思考，比如案例中提到把钱用来给员工普调薪酬，这不是一次性的激励，而是真真正正地持续增加了用工成本，以后每个月都要给大家发更多的工资，公司的管理费用就上升了，如果后面公司效益不好怎么办，这等于是压缩公司的利润空间。上半年的业绩大涨感觉像是短期的一个突破，是否具有持续性是存疑的，这里是否把钱用来给员工做一次性奖励更好呢，阶段性给大家一个激励反馈，又不会增加公司长期的费用支出，灵活性和激励性更好一些。

       再次，把钱分给谁。是把钱分给所有员工，大家雨露均沾，还是有重点的分给对组织业绩贡献大的人呢。这里就回到了前面的公平与效率问题，先说组织里面没有决对的公平，所以想要营造公平感大概率是不成功的，这就是一个伪命题。对员工个人而言，永远是给我最多最好，公平是什么，是一视同仁，或者是一碗水端平，如果真的这样那就成了大锅饭了。企业更应该关注效率问题，怎样把钱分到贡献大的人头上，分到一线打仗的人头上，分到艰苦奋斗，别人不愿意去干而我愿意去干的人头上，这是导向问题，只有确定了明确的导向，才能把钱用到最合适的地方，产生最大的业绩，解决分配的效率问题。

       最后，如何执行。在确定了分配的机制后，如何落地执行也是一个关键。我们的决策可以是最理性的，但是执行就要营造一个相对大多数人满意的样子，这里需要多一些感性。笔者个人认为尽量不要大张旗鼓地去公布和宣传这次的调薪，而应该更多采取一对一的沟通方式，毕竟薪酬是保密的，如果大肆宣传，员工必然大加讨论，说着说着难免就会聊到具体的数字。我们采取一对一的沟通方式，把公司的导向和原则说清楚即可，告诉员工我们是按照每个人在岗位上的绩效表现和对公司的贡献来确定分配，过程中管理层一起共议做到了程序上的公正即可。

       总结来说，作为企业而言，需要关注的是公平与效率问题，生存和成长问题。过程中想清楚是否分钱，分到哪里，分给谁，如何执行这四个问题即可。对一个以追求盈利为目标的组织而言，没有绝对的公平，不可能既想均田地，还想打鸡血。（本文完）

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