【软技能】我如何才能做一个好决策？

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        一、知道解题的条件：

       作为管理者，我要告知题主的一个组织中的真相是——决策的好与坏是相对的，而不是绝对的——也就是说，决策在一个组织里是好的决策，或许换到另一个组织就是坏的。

       那对于一个管理者来说，如何做一个好决策呢？

       这个问题可以分两个层次来拆解。

        第一，什么是好决策？

       我首先要对所谓的“好决策”做一个定义——在我看来所谓的好决策就是适合组织情况并且能够解决问题的最优解——这就是好决策。

        第二，对于一个管理者来说，如何做一个好决策呢？

        不知道题主喜不喜欢数学这门学科，我反正是很喜欢的，尤其是解各种难题我尤其上瘾——把题目中的未知条件变成已知条件，然后推导、计算出来正确答案，这个过程对我而言是一种享受。

        解数学题的逻辑，同样可以拿到管理领域来做管理问题的拆解。

        如何做出好决策的关键点之一就是尽可能的“把未知条件转化成已知条件”，那如何在管理领域里面做到“把未知条件转化成已知条件”呢？——可以分几个层次拆解。

       第一层：基本层，相对宏观信息掌握。

       为了做出好的决策，管理者需要充分了解自己的组织、市场和行业，同时要考虑各种因素和变数。这是把未知转化成已知的第一次层次的要求，相对组织微观的环境而言，这就是相对宏观信息的掌握。

        第二层：数据层，相对细节信息掌握。

       宏观信息掌握之后，为了做一个好的决策，作为管理者还要继续细节信息的收集与掌握，这包括相关信息的收集、相关数据的分析、各种风险的辨识与评估等等。

        第三层：利益层，利益相关方的分析。

       问题的解决还有很重要的一个方面那就是问题涉及的相关方，作为管理者要想做出一个好决策，那就要对利益相关方在该问题上的诉求、想法、观点、利益摸清楚、弄明白。利益相关方对于组织而言，外部可以是客户、供应商等；内部可以是问题相关的部门、员工个人等；

        第四层：情绪层，做出好决策重要前提。 

        前面那三层如果都掌握到七七八八了，能不能确保做出一个好决策呢？答案是——还不行！为什么呢？因为还有一个很重要的条件或因素需要考虑到，那就是决策者个人的情绪问题——好的决策一定不能在情绪控制之下做出，决策者要做好个人情绪管理，理智客观的状态之下才有可能做出好决策。

       Tips1：本文第一部分从什么是好决策入手进行拆解，一直到管理者个人角度如何从四个层面努力把“未知条件转变成已知条件”，从而做出好决策的思路告知了题主。

        二、下属汇报带方案：

       对于管理者做好决策这件事，除了管理者个人的努力之外，还有没有更加便捷、高效的办法呢？当然有了——那就是让下属汇报的时候带方案。

        很多情况下，下属遇到问题，都是把问题抛给了管理者，让管理者想方案——这就是下属背上的“猴子”跳到了管理者的身上，但是作为管理者，常常陷于被求助的愉悦中，把精力投入到解决下属自己应该解决的问题中，并且乐此不疲，这样的结果显而易见——管理者只愉悦了自己，下属的却得不到成长，还增长了下属的惰性。

        那该如何解决这种困局呢？很简单，那就是——“谁的猴子谁背”。

        下属如果遇到问题，来求助管理者，那管理者不妨可以给下属定一个规矩，那就是至少要带三个解决方案来汇报，管理者的作用就是听完汇报、做好权衡之后做决策。

        那这样的规定之后，把“未知条件变成已知条件”且解决问题的重任就落在了下属身上，下属为了自己的职业生涯，不得不认认真真去思考问题的解题思路、探索可能的答案。

        当然，也不排除因为下属的“解题能力”问题下属给到的解决方案直接就是错的，那也无妨——管理者在方向、死路上予以点拨、指导即可。

        题主可能会说：“这效率多低。”

        我的回答是：“这效率当然没有题主自己上高，但是这个过程虽然效率不高，但是你可以在下达指令的同时对效率做出要求，只有这样，你的下属的能力才有可能不断提高，你的决策力也会跟着下属提交方案能力的提升而不断地提升。”

        Tips2：当管理中遇到的问题是下属遇到的问题的时候，题主完全可以让下属汇报工作的时候带着解决方案来，根据下属提供的方案，题主来做决策——题主的角色就是决策者的角色。  当然，也不排除因为下属的“解题能力”问题下属给到的解决方案直接就是错的，那也无妨——管理者在方向、死路上予以点拨、指导即可。

       Tips3：让下属提供解决方案然后题主来决策的思路——效率当然没有题主自己上高，但是这个过程虽然效率不高，但是题主可以在下达指令的同时对效率做出要求，只有这样，题主的下属的能力才有可能不断提高，题主的决策力也会跟着下属提交方案能力的提升而不断地提升。

        Ps:决策其实发生在方方面面，不仅仅是管理层面，决策的实质在我看来其实是解决问题方案的选择。

       在我孩子很小的时候，2岁左右，我们到超市购物的时候，我就让他去挑选自己想要的东西——但是，一次只能选一件。每每如此，到现在他上中学，涉及他个人能做决定的事情，我就让他自己做决定。先生不明白我这样做的目的，我跟先生说：“让孩子学会选择、学会独立思考、分析找出最优解，这种能力培养要从小抓，毕竟，孩子的生活、未来毕竟是属于孩子的，小事想清楚，大事才有可能不糊涂。”

查看原文

好决策的五个衡量尺度

什么样的决策才是好决策，怎么才能做一个好决策。作为管理者，每天都会面临许多决策或选择，而且是必须要做出的，有的非常急，不能等，有的可能适当缓一下，可以有相对多一点的时间来思考。

根据工作心得，以及不少管理者的经历，要做一个好决策，可以从以下五个方面来思考和衡量：

1，信息全面

偏听则暗，兼听则明。作为管理者，不太可能事必经手，但是，做决策时，理当掌握更全面的信息，避免草率/简单决策，即使再急的事情，也要兼听兼闻。

特别是与事件或信息相关的直接/间接部门或人员，一定要多了解多沟通多交流，不能听信一家或少数人的意见，特别是注意平时相对比较信任之人的声音，避免因此声音挡了你的慧眼，包括朋友/家人/信得过的同事/下属等，都要格外提醒自己的内心。

这个全面，既包括现在的方方面面，也可能涉及过去的凌凌种种，还可能影响到未来诸多事情或人员，都是需要横向纵向思考的。

2，公平公正

决策时，都是做某种选择，都会涉及某些部门或人员的利益/任务或情绪等。

作为管理者，一定要公平公正，不能带有偏袒/私心或明显侵害与自己平时似乎有过节的人或部门，要站在维护更多人或部门利益的角度来思考，既要考虑当下，还要想到未来，也需要站在部门或公司整体利益角度，也要经得起后来人的评判。

这是对决策者内心矛盾的不断考验与检验，这一关不容易过，毕竟“是人就有私心”，怎么搞好“自己与自己较劲”，是需要不断修练，需要别人来评说，当然不是人人都说好，只要多数人认为。

3，多照镜子

随着社会和单位的不断发展变化，许多新事物新东西需要管理者及时做出决策，比较好的一办法，可以是“照镜子”，它主要包括两个内容：

一是照人物。即照照别人和自己，别人，不是随便的哪些人/哪个人，而是相关的部门或人员，包括做过类似事情/同级或类似的管理者/参与这些事件/自己的上级等相关人员，也就是与他们多交流沟通，听听他们的意见，其实就是在照自己的镜子，让自己多比较多分析好判断。

二是照事件。与需要做决策的事情相比，曾经发生过类似事件没有，不求完全一致，只要有相通或相似的都行，这就需要自己或单位有总结/反省或者记录的习惯，这也是管理需要积累经验的道理。

通过这样的照或比对，结合当下情况与各方面要求，做出相对合理的决策或从众多决定中选择，就相对有意见一些。

4，利多弊少

好的决策，从开始/过程到结果，都会体现出利多弊少的特点，比如：

开始时，相关人员支持度高/反对声少；执行或落实过程中，大家相互配合与理解的多，拆台/内耗的少；结果来看，带来的利益或效益不错，不管是相关参与者自身利益的维护或获取，还是给单位带来的效益，还有一些其他附带方面的效益，比如社会/环保/声誉等。

当然，任何决策，只有利没有弊，也是不太可能的，但好决策的利比弊应该是能够明显占优的，那些不明显或者旗鼓相当的决策，都不是好决策。

当然，利与弊，可以有近/中/远期来看，好决策都应有如上的特点与利弊分布趋势，也就是说，经得起历史与时间的检验。

5，说服自己

正常讲，那样的决策，是自己愿意选择的，是自己通过比较认为适合要求和情况的，是尊从自己内心选择的，不是屈从于谁或哪个方面，不是违心那样做的。

严格意义上讲，这是一种感觉或内心的坚守，也可以是一种相对的正义感或正能量。如果这一关都不满足或挺不过，那样的决策，即使后来产生了不错的经济或其他效益，也可以不算好决策，而是一种巧合或运气。

也可以说一种凭人生或工作经验经历的一种“直觉”，在掌握相关事情或人物的详细情况后的一种判断，不管什么行业/层级的管理者，这都是决策时需要首先不断反省的，这也是减少或避免不好决策或误判的一个重要方面。

查看原文

有效决策的七个步骤：

1．界定问题

在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。

界定问题时要问几个这样的问题：

——发生了什么问题？

——这个问题是如何发生的？什么时候发生的?已经造成了什么影响?

——为什么会发生这样的问题？

——这些问题还可以分成哪些更小的问题？

将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。这就是通常所说的“剥洋葱法"，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。

问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

2.设定期望、条件、内容

期望：决策期望达到的目标和结果

条件：设立可衡量的标准，时间、质量、费用等

内容：要决策什么

注意：要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。

3.搜集资料，阐明信息

在开始搜集资料之前,必须先评估自己有哪些信息是知道的,有哪些是不知道的或是不清楚的,才能确定自己要找什么样的资料。信息不是越多越好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略。

搜集资料的技巧：列出所需所有资料，排出先后顺序，不受个人或部门偏好影响，利用可靠的资料来源

阐明信息的技巧：明确资料的意义，澄清模糊信息

注意：多搜集“反对方”意见

4.衍生意念，创设方案

列出所有可能的方案，这个阶段最常听到的抱怨就是:“想不出好的解决方法。"事实上,不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多更好的创意和想法。

在考虑所有可能的方案时,不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点,迷失决策的目标和方向，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明·佛兰克林（Benjamin Franklin)曾建议一个不错的方法，这就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加,这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是正确的方案，这就是著名的“本杰明·佛兰克林决策法”。参考这一方法，我们对最后选出的决策方案再进行最后一次的考量与评估,决定性的评估可以从以下七个方面进行：

5.评核方案，去芜存菁

分类资料：回顾期望结果和条件，将条件划分为“必须的”和“有了更好的”，然后为条件排序。

评估和选择：优先考虑满足“必须条件”的方案，再评估“有了更好的”条件，或者根据条件排序评估方案。

复杂的决策：预见最好、最坏的结果，长期、短期、正面、负面的影响，进行风险评估，并准备应急计划。

注意：避免偏好某一方案；偏好无风险方案；决策步骤、设定的条件是否清楚，是评估方案的关键。

6.传达定案，实践决策

注意：列出任务、明确时间、责任到人，充分的计划和沟通时确保决策成功实施的关键。

7.过程把控

有效决策是一方面，更重要的是对执行决策过程的把控，对决策的执行进行及时调整。

关于群体决策：

所有的决策不是为了对错，而是为了权衡利弊。

群体决策有特定的优势，能了解更多的信息，能尽可能多的涉及不同的方案。但是，群体决策中，每个人都有自己的立场，这就可能导致大家最终变成了对错之争。所以，一定要明确决策是为了权衡利弊，不是争辩谁对谁错。

对于群体决策而言，常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的，群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

我们在实践中需要关注影响群体决策的六个关键问题：

1.参与的人数不要太多。5-8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

2.每一个参与的人必须全程投入，认真负责。有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，当时没什么意见，但是等决策确定、执行出问题的时候，他开始讲话了：你看我当时就没表态，觉得就是有问题。这种人对决策是有伤害的，应该要剔除掉。

3.责任要分开。群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

4.避免一些心态。例如不是真正响应，而是虚假的响应，顺我者昌、逆我者亡，压制意见，因人废言等。

5.要充分让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，发挥自己的作用。每一个人都要大声地表达，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。尽量说服别人，而不是命令别人。

6.不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。这样就会导致一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。

最后，分享一下关于人生的决策方法。

人生就是一个又一个选择的结果，那么人生如何高效决策？

认知心理学专家、前世界扑克冠军安妮·杜克在新书《对赌（实践版）》中分享了工具箱式的“6步决策法”。

步骤1：列出所有可能产生的结果。

步骤2：通过对比每个结果带来的回报确定偏好——你有多喜欢或不喜欢每个结果？

步骤3：评估每个结果发生的可能性（概率思维）。

步骤4：评估决策将产生你喜欢或不喜欢的结果的可能性。

步骤5：考虑其他候选决策，重复步骤1——步骤4。

步骤6：比较这些决策选项。

做决策时，我们的目标是在愿意承担一定风险的基础上，选出最有利于实现自身理想的方案（如果没有好的选项，那么目标就是选出损失最少的方案）。

如何提高猜测的准确性？

杜克给我们的工具是同时考虑“内视角”和“外视角”。

内视角是指从自己的观点、信念和经历出发看待世界。许多常见的认知偏差，在某种程度上都是内视角的产物。

外视角是指别人如何看待你的处境。

要弥补内视角，就要摆脱自身经历的影响，尽可能了解别人的观点和世界的本来面目，因为这正是纠正性信息的所在。

了解别人的观点，其价值不仅在于他们知道我们不知道的有用信息，能够纠正我们的不准确之处，而且在于即使他们掌握了完全相同的信息，也可能提出不同的看法。

外视角能纠正内视角的错误和偏差，所以看问题时要先从外视角出发。允许不同的观点相互碰撞，接受别人看待事物的不同方式，会让我们更接近客观事实。

越接近客观事实，我们在决策中用到的L圾信息就会越少。

世上最好的保鲜就是不断进步。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

查看原文

作为新晋管理者，面对复杂决策确实会带来压力。以下是几个建议，希望能帮助你做出好决策：

收集全面的信息：在做决策之前，确保你有足够的信息来了解问题的各个方面和相关因素。与团队成员、专家或相关部门进行沟通和咨询，收集他们的观点和建议。

分析利弊：评估每个备选方案的优势和劣势，并权衡其对组织、团队和个人的影响。考虑长期和短期影响，以及潜在的风险和机会。

制定决策标准：明确决策的目标和关键要素，这样可以帮助你更好地衡量备选方案的符合程度。例如，成本效益、风险管理、团队合作等。

倾听和鼓励参与：在团队讨论中积极倾听不同观点，鼓励各个成员参与决策过程。多角度的思考和意见有助于综合考虑问题，并可能提供新的解决方案。

谨慎决策：避免仓促行事，给自己足够的时间来思考和分析。对于复杂问题，可以制定一个决策时间表，确保在决策前有足够的时间来梳理思路。

学会承担责任：即使你经过了详尽的思考和准备，偶尔也可能会做出错误的决策。重要的是，对自己的决策负责，并从中吸取教训，不断改进自己的决策能力。

寻求辅导和反馈：与有经验的领导者或导师进行交流，寻求他们的指导和建议。他们可能会分享他们的经验，并提供帮助你成长为一个优秀决策者的反馈意见。

做好决策是一个学习和发展的过程。通过实践和经验的积累，你将不断提高自己的决策能力。当涉及到具体的工作案例时，我们以一个公司决定是否要启动一个新产品线的决策为例，按照要点步骤展开说明：

1. 收集全面的信息：首先，你可以与市场调研团队合作，收集关于市场需求和趋势的数据。他们可以通过市场调研、客户反馈和竞争分析来提供相关信息。同时，你还可以与财务部门合作，了解潜在投资和预计的回报率。他们可以提供有关成本、销售额和盈利能力的数据。通过收集和分析全面的信息，你可以更好地评估这个决策的潜在风险和回报。
2. 分析利弊：在这一步骤中，你可以评估启动新产品线的优势和劣势。例如，你可以对该产品线的市场潜力、竞争情况、技术可行性和资源需求等进行分析。同时，你还可以考虑与现有产品线的协调和互补性。通过权衡利弊，你可以确定是否值得启动新产品线，并预测其对公司长期发展的影响。
3. 制定决策标准：在这一步骤中，你需要制定决策所需的具体标准。例如，在评估新产品线时，你可以考虑目标市场份额、预计销售增长率和盈利能力等指标。此外，你还可以将新产品线与公司战略目标、核心竞争力和可持续发展原则进行对比。通过明确决策标准，你能更好地衡量新产品线的潜在价值和风险。
4. 倾听和鼓励参与：组织一次团队会议，邀请相关职能部门的代表参加讨论。在会议上，允许每个成员发表意见，并鼓励他们提供支持观点的理由。例如，财务部门可能关注新产品线的投资回收周期，市场营销团队可能提供有关市场需求和竞争情况的数据。通过这种开放性的讨论和多样化的思考，你可以获得来自各个角度的见解，并最终做出更全面和客观的决策。
5. 谨慎决策：在做出决策之前，制定一个决策时间表，并确保有足够的时间来收集信息、进行内部讨论并分析潜在的风险和机会。邀请关键利益相关方参与决策过程，以确保决策的透明度和合法性。在评估不同方案的可能性和后果时，要考虑到长期发展和可持续性。不要仓促行事，给自己足够的时间来思考和评估不同方案的利弊。

承担责任：作为决策者，你需要承担起自己的责任。这意味着你要对所做的决策负责，并愿意接受由此带来的后果。无论决策是成功还是失败，你都应该勇于承担责任，并从中吸取经验教训。例如，在判断是否启动新产品线时，如果事后发现决策的结果不如预期，你应该对自己的决策进行评估，并思考如何改进。

辅导反馈：学会寻求辅导和反馈是成长和提高的关键。当你面临重要决策时，与他人交流并听取他们的意见是很有价值的。你可以寻求来自团队成员、行业专家、同事或上级的反馈。他们可以帮助你看到问题的不同角度，提供宝贵的建议和经验分享。在公司决策案例中，你可以邀请参与讨论的成员提供反馈并分享他们的观点。这种开放和合作的态度有助于你了解他人的看法，并为你的决策提供更全面的分析。通过接受反馈并进行自我反思，你可以学习和成长。即使决策成功，也要审视其中的优点和改进之处，以便在未来做出更好的决策。当决策结果不如预期时，更要深入分析失败的原因，并确定应该采取哪些行动来避免类似的错误。通过持续的学习和改进，你可以提高自己的决策能力和责任心。

通过以上步骤，你可以更系统地进行决策过程，并确保综合考虑不同因素和利益相关方的意见。每个具体情况都有其独特的挑战，你可以根据实际情况适当调整和细化这些方法来适应你的工作环境和团队需求。

总之，学会承担责任和寻求辅导反馈是一个不断发展的过程。通过在公司决策案例中应用这些原则，你可以培养出成熟的决策者的素养，并在工作中不断提升自己。记住，经验和反馈是宝贵的资源，能够帮助你成为更出色的领导者和决策者。

查看原文

看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

作为一位新晋管理者，把做出好的决策作为重点问题进行研究，说明对管理本身的认知是清晰的，努力方向是正确的。

管理，管好是主要，做好只是其次。管好的一个重要方面就是会决策，善决策，快决策。一个领导能够经常及时合理做出决策，不仅有助于做好工作，更能服众，带好团队。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，很大程度上说的就是领导的决策能力。决策做得好，不仅工作上事半功倍，而且容易凝聚部属意志，激励团队士气。

管理者在日常工作中，面临的决策无非体现在三个方面：人用好，钱花好，事办好。要想做到“三好”，就要练就“三会”。

会分析。尽可能全面地观察、收集和梳理与决策相关的因素，包括主观和客观，优势和劣势，收益和弊端等等。以人力面试候选人之后是否需要推荐给业务部门作例子。一般来说，我们需要对比业务部门的岗位需求和候选人的综合素质，看看人岗匹配情况；同时，要分析候选人的优长能否增强工作效能，同时弱点又不威胁团队环境；计算人力成本对公司、对团队是否合理也是题中之义。

会判断。全面综合分析之后，就要依据组织逻辑和人性逻辑做出判断。还拿招聘做例子，有用人上，每个公司都有自己的行为模式，每个老板和领导也有个人化的倾向。很多时候，候选人的价值观、能力、经验等综合因素符合岗位描述，但无法通过面试，原因就是与组织逻辑与人性逻辑不符。

会方法。经过全面分析和做出基本判断之后，还要具备推进事情进展，达成既定意图的能力。按部就班把事情办成自然是好，但很多时候决策能否真正落地，往往需要管理者剑走偏锋，化险为夷。

另外，提示三点：

现实生活中，绝大部分决策并不总是处于二元对立的两端，正确或者错误，好或者不好。绝大多数决策都处于两端之间，好的也没那么好，错误的也不是一无是处，因此，学会在分析问题、解决问题时留下足够的灰度空间对于提高决策水平有着重要意义。

管理者当然要具备决策能力，但一定避免事事亲自决策。这不只是决策本身的要求，更是衡量一个管理者领导力的重要标准。把一些决策权限让度给部属，反映的是对部属的尊重和信任，其中有着深刻的人文主义管理思想积淀。不把员工仅仅当作工具人，而是当成有知识、有智慧并追求进步并实现卓越的职业人。

还要记住，很多时候解决一件事情，合理的决策并不只有一种。是按自己的办，还是按他人的办，是按这个人的办，还是按那个人的办，要根据不同情况做出不同的处理。比如：上下关系顺畅，部属积极支持配合的，应该以更充分调动团队能动性为主；碰到团队松散，水平较差，一盘散沙的团队，恐怕铁腕治军很重要；对于不服从领导，甚至对着干的，领导坚持个人决策的背后是性格和意志的较量，事关领导权威的树立与巩固，对任何管理者这都是重要问题。

查看原文

职场领导力5——要做有效的决策，要看你是否有人可靠

——从三国刘备看如何做有效决策

职场话题序：

职场成长系列，一直在缓步前行。对于职场领导力，曾经已经分享了领导力1《作领导要搞明白自己的领导力》、领导力2《作为领导要提升自己的领导能力》、领导力3《作为领导者要加强自身修养》、领导力4《优秀领导是威严与祥和的兼容体》，分别从对领导力的认知与提升方向去做了分享。

今天我们借本此如何做决策的话题来分享，领导能力中的决策能力。

面对复杂的社会环境，要如何来做一个有效的决策。

本文内容：

一、搞清楚有效决策的三个条件

看三国的人都知道，刘备虽身为大汉皇叔蜀国之主，但他本人其实在斗战、指挥、建设上其实并没有多高明的个人能力。只能说还过得去。

但为什么他能从一个没有人理的皇叔身份，到最后能聚集八方英雄，成功建立蜀国三分下。

其实就在于他面对各种复杂情势下，也能做出有效的决策。

个人能力并不太突出的刘皇叔，为什么能做出有效的决策，最后成功？

这是基于三个方面。

1、他知道自己是谁。刘备清晰的知道自己能力不够，身份也不够。但其还是有汉室天下的在志向。因此，他无论是先洛阳还是后从军，或者先学经营还是后征战。但总是在各地行走。也算是跑遍天下知天下。所以，他从来就知道自己是谁，自己要做什么，缺什么，如何去补救。

2、他知道自己要靠谁。刘备经历过盛而衰的过程，但却没有一直沉沦。从卖草鞋，到结朋友，再到结亲家。他就知道自己力量不足，而四处交友抱大腿；知道自己经历不足所以，借势而四处征战；知道自己智力不够，所以四处寻能臣。从关张五虎，到法徐诸庞，最后战将智囊云集。

3、他相信自己选的人。刘备虽然说很多靠山都是靠哭来的人，但他有个优点，那就是相信人。只要他认可了，他就会相信。就如未曾先选择刘备的庞统，从东吴出来后再到他这里。后经真正的启用，就直接封神治中。这既是他信服了庞统的才智，也是相信鲁肃诸葛的原因。

这让具备了做有效决策的三个条件：信息，智力与资源。

◆有着自己的思考更有着一帮智囊精英。——智囊，可以给他提供方案。

◆他有自己对世界的认知和人脉信息网。——信息，可以帮他去做识别。

◆他知道自己是谁，拥有什么能做什么。——资源，可以让他去做选择。

因此，虽然刘备看似能力不够以鼎定天下，但最后却能成就蜀汉之主。这都是他的决策做对了的缘故。

无论他先跑天下布人脉，还是结交友人拜贤士，或者信任下属纳建议，但最后都是他做的最终决策，并经执行验证有效。

因此，刘皇叔的成功既有运气成分，更是他的决策作用。

因此，要做一个有效的决策，就需要上述的三个条件：

信息：有没有足够的信息和认知，可以支撑你去对方案做辨识。知道是什么，能什么？

智力：有没有足够的智慧和智囊，可以帮助你去做正确的分析。知道是什么，为什么？

资源：有没有足够的底气和资源，可以实现你想要执行的方案。目标是什么，能成么？

所以，做决策，其实不一定个人要多厉害。而是你这个人，一定要有一群厉害的人能帮你。能帮你认知，能给你信息，能给你方案，能给你资源。而你只需要综合所有的信息，知道哪一个选择更适合现在的情况就好。

二、如何通过身边的资源让自己拥有决策的能力要素

正如在上面说的要做有效的决策一定要有三个基础条件一样，要做决策还要有三个要素能力。

◆辩析能力。

你要知道有关该决策的前因后果的相关信息，拥有对事物本质的正确认知。者前你可以靠你自己去了解或者身边人告诉你，而后者需要你从小就学习的对世界与事物的认知。

◆推演能力：

这其实是一种智慧，无论是诸葛的方案，还是刘备做选择。都需要一种智慧。只是智慧可以补充。你的智慧程度不够，可以别人帮你来凑。也就是三个臭皮匠抵个诸葛亮的说法。

◆盘点能力：

盘点能力其实是一种管理能力。你一定要对自己的资源底细有着一个较为清晰的概念。你才能知道你的资源可以支撑哪个方案。不然，再好的方法与预期，如果落不了地都是空谈。正如常话说的：百鸟在林，不如一鸟在手。就是这个道理。而这盘点能力，如果自身不够，同样可以通过身边人进行补充。

而具有这样的个人能力或者团队能力，你这个团队领导，想来做出的决策，或许就会差不了。

因此，如何形成这样的三种能力就很重要了。

一是要靠个人的修炼。

首先是业务知识。团队很重要，对团队领导的帮助也会很大。但作为领导，也必须要拥有对业务的基本认知。至少要知道团队业务面临的问题是什么，好的结果是什么，不好的结果又是什么。

其次是团队管理知识。这要包含一定的人生事务常识与人力资源管理知识。你才能做好团队管理。去建设团队、激励团队。做正确的团队组织与管理。

二是要靠团队的养成。

一片篱笆三个桩，一个好汉三个帮。再英雄的个人，在历史中都翻不起浪花。只有群众的力量的才是无穷。因此，一定要能从团队中获得自己需要的能力补充。

这需要我们做好团队的人力及工作管理。

比如：

• 要让团队成员养成信息共享的习惯。这样的共享就算不能全体共享，但有关团队业务的至少要全部共享给你。不然，你如何做到有效的管理和认知。因此，无论是市场前沿信息，还是后方物资信息，或者上下左右供给友邻的信息，你都有必要让他们清理逻辑后共享给你。
• 要让他们养成带着方案来找你提要求问问题的习惯。你不能靠个人的知识来解决所有的问题。而是要靠群体的知识能解决所有的问题。因此，要来找你就要带着方案来。你去做选择就好。而这个方案一定要有匹配的背景资源与结果的存在。而不能只是忽悠。
• 要养成有问题靠组织的团队习惯。团队伙伴是战友也是家人。既要有共帮共助的习惯，也要有民（明）主集中的意识。即要让他们习惯于在团队中提出困难，要习惯大家一齐来解决困难。这样才能在你需要决策的时候，大家共同确立最好的方案。只是最后由你综合决策。

因此，如果能有着个人的认知基础，再加上团队的方案共知，你做出一个正确的选择，形成一个正确的决策，想来不难。

小结：

做决策需要你集思广益，而对群众的方案你需要通过调查和认知去分辨哪个选择才是最可能实现的。这需要你对业务有着较深的认知，同时需要你对于资源（人与物）有着清晰的盘点，这样才能在组织目标去做有效的选择和决策。

也就是正确的决策，必然是来自于正确的分析判断与对资源的匹配评估，与对事态的推演判断。

查看原文

       决策是一个好大的话题，也有专门的决策学这门学科将其作为对象进行了详细的研究，我们能想到的方方面面其实该学科都已经有现成的总结和归纳。当然如果将视角聚焦到HR从业者这一细分领域，从纯“民科”和经验总结的角度来看的话，我们姑且可以简单讨论一下。

       一、决策的定义

       关于什么叫决策，我们需要先定义清楚，否则后面每个人理解的决策都不是一个东西，那讲起来就完全不在一个频道上了。我们这里将决策进行拆解，一个是“决”，一个是“策”。如果这么看的话，这就是两个事情。也有人将决策定义为就是抉择和选择，这样的理解就只是“决‘。

       很多人都经历过从专业岗晋升为管理岗，自己的工作内容发生很大的改变，以前只是做自己模块的事，现在需要了解多模块，而且还需要管理团队和部门的工作，指导别人干活，重点是还需要”拍脑袋“。所以我们这里将场景还原到管理者身上，就有”决“和”策“两方面。正常一件事应该是先想好了几个思路和方案，也就是”策“，再去决定选哪个方案，即”决“。下面我们分别讲一下如何在HR的场景中完成形成策略方案和如何选择策略。

       二、形成策略的逻辑。

       笔者认为，形成策略的逻辑可以概括为GIIAS模型，具体的逻辑如下：

       1、界定问题。这里分为确定目标（Goal），也就是我们做事情的目的。在目标之下再解构到议题（Issue）上。例如公司让HR部门去帮助提升销售人员的业绩，这是一个目标，比较笼统，也比较主观。我们需要先将其解构为一个或几个议题，例如我们将其分解为一是提升销售人员的意愿度，二是提高销售人员的销售技能，三是公司配套销售更优的激励制度。只有将目标或者问题解构成具体的议题之后，我们才有处着手，否则一句提高销售人员业绩我们只能摸不着头脑。

       2.分析问题。这里首先需要搜集数据和信息（Information），将各种情况汇总起来；其次是将搜集的信息进行加工、整理、之后分析（Analyse），去伪存真，梳理逻辑。例如提高销售人员的销售技能，我们需要搜集目前销售人员的销售业绩额，人员的学历，具备的技能，绩效表现，需要提升的技能维度等，搜集汇总后再进行分析，哪些是重要的，哪些是真实的，哪些是短期内可以入手的等。

       3.出具方案（Solution）。在分析之后，我们才能提炼出可以实施的方案，这里的方案肯定不止一个。比如提升销售人员的销售技能，方案一是学习客户开拓课程，方案二是销售主管进行帮扶带教，方案三是和销售中心共创一个适合公司实际业务场景的工具方法论。

       这样我们就从目标到议题，到信息搜集、到分析、到出具方案完成了一个初步的闭环。

       三、选择策略的逻辑。

       那我们形成方案后，怎么选择呢?比如上面提到了有三个方案，我们是全部都要做，还是做其中一两个，这就需要我们去选择、做决定。

       关于如何选择策略，有很多经典的方法，有定性的，也有定量的，类似决策树、决策矩阵等。从我们HR实际的场景来讲，笔者认为可以从以下方面来考虑：

       （一）、既然是选择，我们就要有选择的依据，所以我们需要先提炼出评价标准，标准可以考虑如下:

       1、回归目标、回归理念、回归底层。当我们的策略方案很模糊时，或左或右都可以，我们就可以回归到最底层的目标和理念上来判断。具体可以参考笔者之前文章（HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)）；

       2、老板的想法。这可能是我们最重要的一个衡量标准，很多时候我们做的工作首先是要让老板同意和满意，所以当我们纠结选什么策略时，先想想老板可能想要哪一个，前提是我们对老板足够了解。

       3、利弊分析法。也就是对比几个方案的各自利弊，进行选取，这个大家应该都好理解就不展开。

      4、成本收益法。就是分析各方案可能的成本和收益，通过收益产出去衡量。

      （二）、选择的方式可以是管理者自己先选；可以是和团队头脑风暴，集体决策；可以和其他利益相关者一起讨论。但是在实施之前一定要先和老板商量，让老板做最终决定。很多时候新晋管理者常常犯的一个错误是不知道哪些事情请示老板，哪些自己拍板，笔者建议是当这个界限在你心里不清楚时，都去请示老板。这既是表忠心，也是一个发现老板思路的方法，当某天老板告诉你这类问题你自己定就行时，你就取得了一个授权；随着老板让你自己定的问题越多，你的成熟度越高，管理权限越大，在老板心中的分量也就越来越重。当然成熟的公司都有清晰的授权体系，这方面的困扰可能少一点。

       总的来说，作为新晋管理者，我们遇到问题先不要慌，别怕自己搞不定，毕竟谁都会犯错，这是一个需要自己买单的过程，不可能跳过这一步骤。重要的是你要形成自己的工作思路，做决策的逻辑，再加上和老板的建立良好的人际连接，相信过不了多久，你就会成为职场上的老法师。

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

按照决策者的人数划分，可分为群体决策和个人决策。

群体决策是由一个团体所进行的决策。群体决策是组织中的普遍现象。人们对群体决策的基本信念来自：正确、完备、集体利益。群体决策的优点包括信息来源广、信息具有多样性、决策结果易被接受、决策过程更为合法等。

       如果是需要一个人作出的决策，那么就是个体决策。个体决策是指由个人（决策者）所进行的决策，个人承担决策的责任。其优点是节约时间、责任清楚、群体从众压力小等。但是，个体决策必须明确的前提是也得自行承担责任。

       一名新晋管理者如何才能做一个好决策呢？请特别注意两个重点。

       一是决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

       决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息；了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。在现实中实现最优的条件往往难以达到，所以决策遵循的是满意原则。

       二是决策者要做出科学合理的决策应遵循以下四项原则。

1.信息准而全原则。为决策所搜集的信息准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。

2.可行性原则。决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。

3.对比选优原则。最终决策方案必须是依一定的价值准则，在诸多备选方案中通过对比选优产生。

4.程序和规律原则。决策必须遵循科学的程序和规律，采用多数服从少数或充分征求别人意见的方法，并反映大家的利益。

查看原文

    从一个执行者到管理者，这是一个过渡，不仅是角色变了，工作内容也变了。这种角色的转变，是从一个只要执行上级安排的下属，开始向安排下属工作任务的上级转变。当你成为管理者后，你会发现，下属会有很多问题问题，这个该怎么做，刚做到一半发现有阻力该怎么办等等，这是作为管理者需要做决策的。管理者是帮助执行者解决执行过程中遇到的各种问题，并且能最终拍板如何去做一个事情。这对于从执行者过来的管理者来说，是很大的一个考验。既然有压力，又害怕错误决策导致不良后果，那就需要从以下六个方面学习如何做好决策：

    一、决策以结果为导向，对过程负责。

    不想做成一件事有千万种理由，决心做成一件事只需要行动力。当管理者对下属下单工作任务的时候，只要结果，过程是下属要考虑的。也就是说，管理者决策更多是以结果为导向，我只要结果，至于过程是作为下属要完成的。虽然过程是下属去做，但在下属做的过程中，会遇到各种问题和麻烦，这时候作为管理者不能袖手旁观，需要对过程负责，指导下属如何去完成工作任务，帮助下属解决其职权范围外遇到的各种问题。片面强调以结果为导向，对于管理者来说，是极其不负责任的表现，也是管理者把全部压力放在下属的表现。管理者在决策的时候，如果决策脱离实际，那么就一开始注定了结果是完不成，一个完不成的工作任务，即便是管理者去完成，也完成不了。作为管理者，决策考虑的是结果，这是没错的，对过程负责，则是赋予了管理者对过程指导的角色，也是促成过程顺利推进的保证，这是作为管理者不可替代性的体现。

    二、决策以收益为优先。

    管理者决策的时候，能做价值衡量的，需要考虑得与失，得多失少，这个决策是可以做的，如果失多得少，那么就要谨慎决策了。就像投资一样，投入进去1000万，就要考虑收益多少，如果投入1000万，损失200万，那么这种决策是失败的。如果不能以价值进行衡量的，则要考虑其机会成本，也就是当决策遇到两种选择以上只选一种的时候，就需要选择其中最有选择价值的方案，另一个方案只能放弃。就像房子一样，自有房子有三种用途，一是自住，二是出租，三是出售，在做三个选项的时候，需要结合实际情况来做最佳选择，如果有两套自有房子，那么一套可以自住，另一套可以出租从中收取租金，如果只有一个自有房子，那肯定是先考虑自己住，除非家里遇到紧急情况需要钱才会不得不出售。

    三、决策要打破固有模式。

    很多时候，职场上存在固有工作模式，也就是之前怎么做，新任管理者怕担风险，所以会按前任留下的工作流程做。这种方式，固然不用担风险，但却缺乏创新的意识。从老板的角度来说，是希望新晋管理者能够带来改变，不管是管理方式，还是工作流程，或是销售模式，这种改变是必然是一种创新，做前任没做过、不敢做的事情，给企业管理和发展带来突破。作为新晋管理者，需要梳理一下前任留下来的所有工作流程、档案、部门管理等，可用的可以保留，需要改进和优化的大胆做改进和优化，不一定按前任的做法，尝试创新，会有不一样的效果。举例来说，前任有一个工作方式是，每天早上都会开部门会议，部署当日的工作，总结前日的工作，提出问题，大家讨论解决问题办法，其弊端在于因开会过于频繁，导致很多时间都用在开会上，工作效率比较低。作为新晋管理者，当下属告诉你部门要每天开部门会议的时候，你需要做一个决策，那就是改变天天开会的工作模式，改为一周开一次部门会议，其他时间遇到问题当场解决，这不仅提高了工作效率，更重要的是，让大家有更多时间处理工作上的事情，提高部门间会后的工作沟通效率。

    四、决策以道德为原则。

    作为新晋管理者，任何决策都以道德为原则，诚实性不能缺。因为作为下属，对于上级领导下达的工作任务，是无条件服从执行的，如果管理者做出的决策有损诚实和不道德成分，就失去下属的信任，久而久之，管理者就会众叛亲离。决策是否有道德，是否有诚实性，是考验管理者职业素养的体现。而管理者决策是否有道德，可以从五个方面进行判断：一是决策是否有“大局观”，二是决策是否有“长远观”，三是决策是否有“科学性”，四是决策是否有“可操作性”，五是决策是否“公道性”。“大局观”讲的是整体性和全局性的问题，不以小部门利益为重，不以个人利益为重，而以公司利益为重。“长远观”讲的是有长远意识，看问题能看长远，就像下棋一样，走一步看三步。“科学性”讲的是从实际出发做决策，不切实际的决策是没有事实依据的，注定执行不了，结果也是达不成。“可操作性”讲的是决策操作层面的是否具有执行性，如果决策不具备执行条件，那就说明其可操作性不强。“公道性”讲的是决策的公理性，不存在个人私心。

    五、决策前先思考。

    决策应该有严谨的态度，所以，当下属问如何做的时候，作为新晋管理者，先了解实际情况，然后进行独立思考，在综合各方面进行科学评估和判断后，在做出决策。决策最忌讳的是，没有在了解实际情况，做独立思考，就盲目做出决策，这是最致命的。因为盲目决策很容易造成决策错误，因为你没有去了解情况，进行思考，就先入为主做出决策，决策错误率就会成倍增加。决策不可急，在遇到需要做决策的时候，可以先冷静下来，进行独立思考，一方面可以从以往经历中吸取经验教训，另一方面征求其他人的意见，如果在同样的情况下，他人会如何做，他人的决定会给你一个启发，让你在理智中去思考如何做更好。人在安静环境下，会有更多灵感，这需要时间来激发潜意识思考，当你在思考如何抉择的时候，就会不断唤醒你内心潜意识，灵感也就出现了，自然知道如何去决策。

    六、决策有备选方案。

    当决策的时候，要有多种方案，并且有备选方案，如果在一开始执行过程中出现问题，备选方案说不定能派上用场，如果只是一个方面，在执行过程中遇到问题，无法解决的时候，往往会很着急。有备选方案，不一定用上，但用上了一定是能派上用场，这是救急的。从长远的角度来说，解决问题有多种方法，不局限于一种，决策也是如此，在多方方案中优中选优，并有备选方案，是最稳妥可靠的。这就需要你发挥头脑风暴，拓展你的思路，尽可能提出多种方案，在多种方案中选择最佳的方案，备选方案则在优先方案出现卡顿执行不下去的时候，备选方案才派上用场。

    人生是需要不断进行抉择的，需要借助两大法宝：一是智慧，二是勇气。所以，作为管理者，你需要自问，你的智慧够用吗？你有勇气做出每一个决定吗？这是管理者需要思考的问题，也是管理者需要不断修炼的“内功”。不同的人，有不同的人生经历和思考模式，所以，作为新晋管理者，需要建立自己的决策思路和程序，懂得在取舍中思考如何决策。当你决策多了，你的决策思路和程序也就出来了，面对各种决策的时候，也就能应付自如，而不至于手无无错，或者毫无头绪。

查看原文