【干货分享】招聘HRBP应该关注候选人哪些能力？

招聘之133——招聘验证能力，要看的是岗位发展层次

学习思维：

以招聘什么人为思路，来引出岗位结果需求与候选人能力素质要求的对标关系。

以企业对于HRBP的需求内容，来引出HRBP应该有不同的职责结果与能力对标。

以HRBP应为企业业务项目的达成服务，引出HRBP应该以专业为项目服务的天职。

本文内容：

一、招聘的准确性来源于需求的准确性。

在做招聘的时候，很多人都怕自己招聘的人才不符合需求标准。

这其实并不需要担忧。

你要担忧的是你要招聘的岗位是否有标准。

只要你所需要招聘的岗位，有着严谨的任职资格体系，有着明确的胜任模型。那就如考试做题一样，在书本里都是能寻着答案的。你还怕你答不对吗？

答不对。只会是因为你不知道答案，或者你也找不到答案。

因此，做招聘之前，问问自己，你知道这个岗位要招聘的答案是什么吗？（要招什么样的人，需要有什么样的能力素质，能力素质要达到什么标准？）

如果都有明确的答案。你的招聘就会有迹可寻，有章可依，有标可照。

因此，做招聘，要想快速有效，就在于HR在平时对于岗位建设的准确性与精细度。

曾经我在招聘之127《面试评价来源于基础工作严谨》一文中说过：

要快速有效的面试论证候选人的能力素质，完全在于“该岗位的工作结果标准，与对应能力素质要求”是否有着有效的对标基础。

如果有着明确的任职资格体系，工作胜任素质模型，面试官就能从中找到对应的面试评价要素。自然就易于找到有效的面试方向和面试工具，形成有效的面试论断。

二、HRBP的资格体系与胜任模型应该是怎样的？——按岗位需求去建设

HRBP是一个岗位，同时HRBP也是一个工作的集合体。

这从HRBP这一个名称就能得来。（人力资源业务合作伙伴）

在昨天的职场成长番外53《位置的价值在于组织的明确与个人的实证》一文中，我就说过：

HR要想成为业务的战略合作伙伴，就需要HR能从人力角度去帮助业务解决问题，达成目标。这样才能让双方形成既是合作又是伙伴的关系。

而在人力角度可以解决的业务方向，其实综合来看是一个大的业务范围。不仅包括人力的六模三支三发展，甚至还需要延伸到行政六模块的工作内容去。

因此，对于大多数企业的HRBP来说，其实要的都是HR综合经理，甚至是HRD或者HRVP。而决不能只是个单一模块HR。

不然，这个HRBP就真的只是在换个地方做HR而已。那还有BP的什么意义呢？

因此，对于HRBP在本企业的资格体系，胜任模型，其实需要结合企业需要BP在该业务部门完成的业务角度，来进行针对性的设计。

那么，一般情况，HRBP在业务部门中会有怎样的需求性？

在昨天职场成长番外53《位置的价值在于组织的明确与个人的实证》一文中我说过：

就算是做服务事项，HRBP那也是与部门助理是有区别的。

HRBP眼中：

是我要去做。为了业务部门的某目标，我要做什么？怎么做？做成什么结果？怎样才能落地？

而在部门助理眼中：

是领导要我去做，要我做成什么样。因此，助理是接任务，然后按要求去做。

而在不同的企业中，对于HRBP同样有着不同的需求：

◆有的要HRBP能真正的参与业务决策，做管理介入，帮助并影响业务部门的发展走向。

◆有的企业需要HRBP成为一个人力与业务双重专家，要能为业务参谋意见，提供变革方案。

◆有的企业要的HRBP，其实就是图个方便，换个地方去做HR。

◆而有的企业设立HRBP，其实就是要做业务部门的商务助理，或者行政助理。做行政文秘人力事务的综合助理业务。

其实我们并不能说某些需求状态下的HRBP，就不是HRBP。只能说他们的业务部门，感觉对于这些业务更为需求，因此，希望BP去解决这些事务。

众多企业对HRBP的功能，形成这样的需求不一，这其中，可能有着对HRBP的认知及定位的偏差原因。

但更本质是各企业的真实需求他本就不一样。

因此，对于上述的需求状态，我将其归纳认知为“HRBP岗位的层次性”。

即：不同企业需要的HRBP的层次是不同的。

但他们要想实现BP价值，同样需要有“我要做”的主动思维。

一阶：事务型BP。

二阶：专业型BP。

三阶：参谋型BP。

四阶：管理型BP。

当然，BP可能还有着更多的层次可去划分或者形成。但这不是重点，重点是企业或者说业务部门的业务项目需要的是什么？需要你这个BP众HR方向去解决什么？

因此，对于不同层次的HRBP，我们自然需要关注不同的能力素质，建立不同的资格体系与胜任模型。

三、对于常规认识中的HRBP，需要关注的能力方向有哪些？

虽然象上一点我们说了，因为企业的需求不同，对于HRBP的诉求是不同的。因此，其能力素质的要求自然也是不同的。

因此，要统一的要求能力自然不行的。

但对于BP的以业务为方向的人力贡献认知，我们可以知道常规的、原则性的意识方向：

1、HRBP要对对HRBP有着正确的认知。即要BP是与业务合作并共进退的概念，要知道自己需要主动的以人力方向去解决业务问题。

2、HRBP要能主动的去探讨业务项目中的人力需求和贡献力量。形成我要为业务出力的主动工作意识。

3、HRBP要知道你是专职为该业务部门的业务服务的。而不只是去做一个HR或者助理的。

总之，做HRBP是意识先行。只有有了BP的意识，才可能逐步发展成为一个真正的BP。

而这个是招聘面试HRBP的第一要素。其他的能力要素，就需要按照业务部门或者企业组织，需要的这个HRBP业务的结果要项，而要对标的能力素质要项了。

小结：

招聘HRBP要意识在先。只有有意识的要求做BP，你才能成为BP。

而其他的能力要素是以BP岗位承载的业务结果来对标能力素质要求的。

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好巧，这个我会～

仅需三步，我给你解开

①从专业划分，HRBP的专业价值有4层

②从能力上划分，HRBP的核心能力有33个

③从面试甄别上，面试HRBP的问题参考

展开分别来解释：

①从专业划分，HRBP有四层

 1.0只叫HRBP，他们成为了业务助理

2.0初级HRBP，他们成为了业务支持

3.0中级HRBP，他们成为了业务伙伴

4.0高级HRBP，他们成为了业务驱动

记住，这4层的核心区别，

在于能力结构

在于工作事项

而不是在于年龄

也不是在于职位名称

毕竟有些公司随随便便就把名字定的高大上

毕竟有些人即便工作10年，经验也不过是3年

能力结构和工作事项的判断来自这里

如果这些你判断不清楚

小窗我拿《战略型HRBP价值段位自测表》

一看便懂

②从能力上划分，HRBP的核心能力有33个

BP到底要会啥？记住六项关键能力结构，如图

稍微解释下：

战略理解能力＝能读懂和拆解公司商业模式和经营目标

业务赋能能力＝能结构化的助力业务有序运营／增长／管理

体系搭建能力＝能根据切实环境出具HR管理方案

落地推动能力＝能将方案结合环境并有效落地产出结果

专业能力基础＝HR各模块的操盘专业功底及方法论

多元智能内核＝HRBP的综合软实力

如果把这些一分拆，他是这样的：

 所以，你在招聘BP的时候考虑两步

①对他的定位是什么？要达到那一层？

②定位下的能力有哪些，参考给你的图

③从面试甄别上，面试HRBP的问题参考

面试一个BP，你要面试啥呢？

大概有这些

①视野与定位

看他在哪个层次

②能力与储备

看他该有的会不会

③成就与经验

看他有没有成功经验

④文化与环境

看他是否能接受公司环境和行业规则

⑤发展与待遇

看他的想法和你的条件，能否匹配

如果不知道具体措施

小窗我有一份《HRBP面试参考题》

供你发挥。

看到了吧？精准的招聘一个人

你要懂这个岗位，懂它的价值层次

懂它的能力结构，懂它的关键经验

懂了这些，自然能判断的很清楚。

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一、问题解析

       1、看题主描述，应该是第一次招聘这个HRBP岗位。就题主对岗位的理解来说，大概也知道HRBP是业务+HR的模式。

       2、怎么通过面试去评估候选人是否胜任。这就涉及到岗位的人才画像和面试考察点及面试技巧了。

二、建议

       1、梳理招聘需求

       HRBP的定义，发展历程，三支柱的前世今生我们就不展开讲了；我们先来分层看一下，笔者认为目前业界的HRBP大体可以分为事务型、策略型、战略型三种。

       事务型HRBP基本上关注点更多是员工个体，主要的工作就类似于传统的HR，以解决对接业务部门的日常人事工作为主，例如招聘、培训、绩效、入离职办理、员工活动等，有的还要帮助业务部门处理一些类似于业务部门文员的活儿。应该说市面上绝大部分的HRBP都归属于这种。

       策略型HRBP，在事务型BP之外，结合对接团队的目标，开展项目性的工作，如人才结构、供给，人效提升策略、文化落地，梯队搭建等。

       战略型HRBP，应该是高阶的HRBP了，重点是要深度参与业务部门的战略制定和管理之中，在战略层面支撑业务，构建长期的人力支撑和组织能力提升。

       所以，首先，我们可以先梳理该事业部招聘的HRBP到底定位是什么，是需要事务型即可，还是需要策略型或者甚至战略型的。同步也要看公司有无HRBP的任职资格体系，如有的话，就要和业务部门达成共识，到底需要几级几等的HRBP。其次，还要了解目前招聘这个HRBP重点是要解决哪方面的问题，也就是业务部门目前在人力资源方面的突出问题是什么，TOP人力工作需求是什么。这关系到你招聘的方向，例如现在业务部门最重要且紧急的是人才供给不足，那你招聘的HRBP就要招聘交付能力强；如果业务部门目前最要紧的是激励体系搭建和落地，那就要招聘在激励方面有优势的HRBP。

       2、提取人才画像

       基于和业务部门的沟通，我们可以抓取出岗位的人才画像，按照显性和隐性要素来筛选候选人。这里既可以用人才画像，也可以用岗位胜任力模型，或者JD这些都行，笔者认为人才画像可能招聘的帮助更大一些，人才画像模型可以参考如下图。

        3、实施招聘

       具体的面试流程和面试技巧这里不展开，我们重点说一下对候选人的考察点。

       （1）、有无HRBP从业经历。如果候选人之前有过同行业的HRBP从业经验那就很容易上手新工作，这样的候选人入职后工作推进和稳定性都比较好；

       （2）、考察专业能力。对照人才画像考察重点的专业能力，如前文所说如果业务部门最大的难题是人才供给，那招聘这方面能力和业绩就要重点关注；

       （3）、考察业务洞察和理解能力。一方面可以通过和候选人沟通确认上一份工作经历中他对行业、公司、部门的理解；也可以请候选人做一份对贵司业务细分市场的洞察报告来辨别；

       （4）、人际连接。人际方面的能力可能所有公司都需要，这个可以通过情景化面试或者行为化面试了解其在处理人际方面的能力，同时也可以通过背调进行验证；

       （5）、抗压、情绪稳定。作为HRBP，压力可能真的很大，对于抗压的要求是比较高的，这可以通过压力面试和行为化面试来考察；

       （6）、动机、驱动力和文化适配。对于HRBP来说，面对较大的工作压力，动机、驱动力、文化适配也需要重点考察一下，这关系到候选人能否长久干下去，也关乎他是否可以融入团队。

       总结来说，我们首先需要梳理清楚招聘需求，找准该岗位的定位、能级配置、重点工作方向；其次相应提取出人才画像，方便招聘对照；最后，重点考察需要精准把握的几个方面。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        一、先从特质来匹配：

       为什么我会跟题主提到特质识人这件事呢？因为HRBP是要跟业务部门领导密切配合，如果两人的特质匹配有问题，那会为今后的工作配合埋下隐患的，在这方面我是有着“血泪教训”的。

       公司的前美女行政助理英语八级，颜值高，性格温柔，不管谁急三火四的找到她，她都不慌不忙待人轻声慢语，表面看来，一团和气，看在眼里我内心颇觉安慰，不枉我当年颇为坎坷的寻找——要知道，我们公司的面试是极为苛刻的。

没想到，公司空降了一位雷厉风行的运营总监 ，入职后运营总监主管行政部，行政部当时有一名行政经理，再有一位就是这位美女行政助理了。

      不到一个月时间，这位美女运营总监找到我，非要把这位我好不容易招进来的美女行政助理给开了。

        我诧异道：“平时我没收到关于她的工作方面的投诉，招聘这个职位的时候，您还没入职，行政经理和合伙人都把关了，严格筛选的，行政经理也没对她有不满的地方，而且已经转正了。”

         运营总监于是滔滔不绝地跟我大倒“苦水”——说这位行政助理工作上大错没有，但是工作方式足以让她“内伤”。

       比如运营总监周一让行政助理把当月费用报表做好，周五早晨10点放办公桌上，布置完任务，行政助理那边就没有音信了，期间运营总监百爪挠心，不知道她要的报告的进展，但是行政助理就是不找她去汇报工作，直到周五早晨10点报告的电子版准时出现在运营总监的邮箱里、纸质版一份出现在运营总监的办公桌上。

       听完运营总监的叙述，我说：“行政助理做的没问题啊，按时提交了你要的内容，达到你要求了吗？”

       运营总监：“达到了我的要求，只不过我总觉得她做事肉肉的，跟我们的企业文化不匹配。”

        我：“这样吧，我再了解了解。”

        于是，我跟行政经理了解了情况，行政经理表示现在的情况不是她跟行政助理之间有问题，而是运营总监好像跟行政助理之间有问题，她算是个外人，也说不出个所以然，其他员工除了反馈行政助理有点慢性子之外，没有太多负面的反馈。

       不久后的一天，运营总监又找到了我，她已经处于崩溃状态，还掉了眼泪，话里话外的意思是她跟行政助理合作无能，问我能不能换一个行政助理，想到那坎坷的招聘历程，我真的是不愿意再次经历那“酸爽”的历程，于是问：“人一时半会招不到怎么办？”

        运营总监：“我忍者和她合作，招到了再开。”

        我：“我是怕你等不到那时候就吐血身亡了，怎么办？”

        运营总监：“忍不了的时候，那就先开了再等你慢慢招，招到之前，行政助理工作让行政经理兼着，当然，那是下策，我建议还是招到了再开。”

        我：“我这边可以做好相关的招聘工作，但是开人的事和新编制申请的事情，你作为发起部门主管领导，由你来出面搞定，我是‘不见兔子不撒鹰’——有原则的，明白不？”

        运营总监：“明白，那哪能让你出面，我来亲自跟老板说明并搞定书面审批报告，不会让你为难的，你放心。”

        我：“行吧，我也不劝了，你想明白就行。”

        最后，我招到了让运营总监满意的行政助理，也是在公司跟原来的行政助理协商一致解除劳动合同比较久之后。

        最初我把运营总监力主开掉行政助理的行为看成是她的“新官上任三把火”的立威之举，后来的后来，我学习了PDP性格特质相关识人知识之后才知道全然不是这么回事：运营总监是属于“老虎型”特质，而那位温柔前台则属于“无尾熊型”特质。

       “无尾熊型”特质的员工和“老虎型”特质的员工是可以安排在一个团队里，但是，不能让他们之间有直接接触，如果直接接触会怎样——有且只有一个结果，那就是“无尾熊型”特质员工把“老虎型”特质逼疯。

       由此可见，特质匹配是非常重要的考察环节，题主可能会问：“我该怎样确认候选人和业务团队领导特质？”

       有两种方式：第一种就是通过在线测评的方式；第二种就是通过现场书面测评的方式来进行。在线上有很多此类测评资源，题主可以根据自身情况来自行选用。

      题主可能还会问：“如何怎样匹配才能不让业务团队领导特质跟HRBP 的特质发生冲突呢？”

       答案很简单：题主请记住“老虎型”和“无尾熊型”特质的员工是最好不安排在一起工作的，另外“猫头鹰型”特质的员工会认为“孔雀型”员工太过浮夸、不靠谱，这两种员工最好也不安排在一起工作。

       那位运营总监面临的困境就非要以行政助理的离职为唯一解决方案吗？其实那时候我不具备PDP的相关知识，待我具备之后，事后复盘，稍微一个调整就可以迎刃而解：行政经理属于“孔雀型”特质，那运营总监通过行政经理给行政助理安排工作即可，行政助理有成果也直接跟行政经理汇报，即使在同一个部门中，也避免行政助理跟运营总监直接在工作上接触，这样，就大大降低了“无尾熊型”特质员工逼疯“老虎型”特质员工的“悲剧”上演。

       Tips：鉴于HRBP是直接跟业务部门负责人工作发生联系的，因此，根据业务部门负责人的特质来对HRBP的特质进行把控是在面试的时候要考虑的要点之一，特质匹配得当，团队的合作就会比较顺畅，特质匹配不当，那就会产生大量内耗。

        二、精准面试三维度：

       鉴于题主在题干中对于贵司的HRBP的JD几乎没有披露，因此我在这里给题主介绍的是精准面试的普适做法，行文对象是负责招聘的HR。

         在招聘工作中，负责招聘的HR筛选完简历，向候选人发出面试邀约，候选人决定要到企业来面试。当负责招聘的HR作为面试官与候选人进行面对面的沟通的时候，面试已经进入了精准判定的阶段。

      在短短 45 分钟-60分钟面试的时间里，如何精准地、清晰地判断候选人面试目的是什么？如何判断候选人是否适合题主所在的组织？这样的问题就摆在了负责招聘的HR面前。

     其实剖析这两个问题，只要负责招聘的 HR 把如下三个维度的问题解决好：

      第一，候选人能不能做？

      关于能不能做，其实是负责招聘的HR在面试的时候只要了解到对于候选人来说，TA的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？能不能在企业相关的岗位需求上满足企业的要求？相对来说，这一层次是最简单、最基本的层次。

     第二，候选人愿意不愿意做？

        对于候选人来说，很多的人从事一份不是TA很喜欢的一份工作，在这个层次上，作为面试官的负责招聘的HR要判定的就是，这个事情是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了什么而决定跳槽？仅仅是因为薪水的原因？还是因为TA真正有兴趣想要做好这件事情？我们可以更多地从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

      第三，要判定候选人是否愿意去一个新的地方工作？

      当然在面试的这个场景中，这个新的地方就是特指负责招聘HR所在的企业，实际上这也是验证候选人跳槽动机。所以，负责面试的HR在面试中要通过问题的组织，去探查候选人跳槽的真正动机和对新工作的期望。然后，负责招聘的HR通过这两个角度的探查结果，去判定在接下来的面试中如何去做好与候选人之间面试时的心理博弈。

        负责招聘的HR在面试中要能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度，确保候选人是真正符合企业需要的。只有经过这样的判定，作为面试官的负责招聘的HR才能够了解候选人是否适合企业。

         综上，负责招聘的HR只有在面试中经过对“能不能做”、“愿不愿意做”、“愿意不愿意到新地方来做”——这三个维度都有了精准的结论，负责招聘的HR可能才可以真正了解到候选人是否适合企业。

       接下来负责招聘的HR就要对候选人“能不能做、愿不愿意做、愿意不愿意到新地方来做”这三个维度进行深入分析，探讨 HR 如何在面试过程中对候选人的以上三个维度进行判定。

        1、在面试过程中，HR 如何判断一个候选人“能不能做？”

        第一，对于企业来说，负责招聘的HR在做招聘的时候必须要明白：企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说，负责招聘的HR把这样一个人招入企业，TA能为负责招聘的HR所在企业做什么事情？解决什么问题？而不是仅仅在面试时单纯地把岗位要求、职位、职级往上套。其实我们会发现，很多时候，对于 HR 的从业人员或者是负责招聘的 HR 来说，可能不愿意进行细致的工作分析，了解相关情况。但是，这绝对不允许出现在一个称职的招聘负责人或招聘专员身上。因为只有通过工作分析或者是了解职位的相关情况，HR 才能真正明确所要招来的这位候选人能为企业做什么。

      其次，负责招聘的HR能够通过面试清晰地了解候选人过往的工作经验，也就是在面试中负责招聘的HR能够通过候选人的过往的工作经历来验证TA相关的工作经验。这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表TA在未来还是会一如既往地获得成功。

      在面试中作为面试官HR会发现，某些候选人过去的成功经验是因为很多的外部条件引发的或者是外部的良好的经济情况造就的，对于这种情况，HR 要能够通过面试做出非常清晰的判断，能够清晰地了解候选人之前为何成功，也就是HR需要了解TA成功的原因。

        比如，我之前所在的企业曾经招聘过投资总监的职位。在面试过程中，某位候选人说他曾经带领团队成功进行了一只五个亿规模基金的募、投、管、退。我在这里仅仅提示一点，作为企业的招聘专员或招聘负责人，我们就需要明白，过去的五年是大环境比较好，让候选人可以比较容易地完成五个亿基金的募、投、管、退。如果是大环境比较好，那这个五个亿的基金最终获取的超额收益是不是一个很优秀的成绩？还是过去五年环境就比较差，别的候选人可能募集到一个亿就不错了，这个人竟然能够做到成功募集五个亿并能够完成基金的顺利退出，那说明这里面可能有很多因素，我们需要找到是什么原因造成的，深入研究他做得好的原因和帮助他达成成功的因素，然后把它加以提炼。所以我们会发现，了解候选人以及他所处的行业背景，对于成功的面试来说也非常重要。

        最后，负责招聘的HR需要判定候选人是否说实话。负责招聘的HR可以通过简历来了解候选人的沟通过程是怎样的一种状态，但是作为面试官的负责招聘HR不能草率地判定候选人就是在撒谎，很多候选人说得比较模糊，但并不一定是坏习惯。很多时候，候选人并不信任负责招聘的 HR，会本能地产生自卫反应。甚至，当候选人第一面看到负责招聘的HR，感觉 HR 不是特别专业或者表现的不是特别专业时，TA就会失去耐心，不愿意具体地回答问题。这一点上，HR 需要比较严格地把控，仔细甄别。

      2、如何来判定候选人愿意不愿意做呢？

      愿意不愿意做的重点是，负责招聘的HR要深入了解候选人的兴趣、爱好，以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？

       之前我们公司在招募 HR 从业人员时，我发现候选人以前在一家企业做招聘做得还不错，薪水也满意，与同事相处得比较融洽，但是她又选择了跳槽。我问她为什么想要跳槽？通过候选人的回答，我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，而是想通过更换工作来换一个人力模块来操作。

        这个时候，作为面试官的 HR 要特别注意，要了解对方对目前工作兴趣度低下的原因。通过跟候选人沟通，我们可以通过她的语气、语调来判定，她是因为工作中遇到困难，还是因为主观方面没有去积极寻求解决方法。我们可以通过候选人描述的具体情况，来了解候选人对自我价值实现的一些期望。

       所以，特别需要提出的一点是：当负责招聘的HR在面试过程中遇到的候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时，其实可能因为某种自身原因或某些外在因素导致他们在工作中失去动力或激情。这个时候，我们需要跟她分析在负责招聘HR所在企业履新之后会碰到以及可能会出现的类似问题应如何应对。这就是风险部分，可以判定TA是不是真正的愿意去做，或者TA仅仅是因为一些客观因素而改变，那么，作为HR是不是可以帮助TA重燃激情，继续在新公司的同等岗位上进步。

        3、 如何在面试过程中判断候选人是否愿意到一个新的地方去做？

     这个其实就是验证候选人的跳槽动机。一个候选人选择跳槽，往往有以下六个维度的问题，通过这几个维度，我们可以更深层次地把握候选人的应聘动机与期望。

      1）候选人需要看到新机会会带给自己什么样的挑战。这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关。候选人会关注新机会在什么地方？是因为换了一个地方就引发了跳槽，还是因为公司的搬迁而不得不考虑跳槽的机会；

      2）新机会给了候选人什么样的社会地位。对候选人来说，她会看新机会是不是比原来的工作能够提供给她更大的平台。

       3）候选人会关注新机会有没有提供更好的待遇。这里需要注意的一点是，这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇。在面试过程中你会发现，有些候选人是主动要求降薪的，几百万的年薪或者原来的年薪可能拿不到几个月，她情愿将薪资降低到七八十万，可以让她在一个更舒适安全的环境里面工作。待遇除了薪资之外，还有薪酬福利也是候选人跳槽时会考虑的因素。

        4）候选人会关注新机会是和谁一起工作，尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业。有句话说得非常好：企业福利之一就是能够跟比自己成功的人一起工作。我们会发现，互联网企业通常会用与大咖一起工作作为文案，这一部分内容是影响候选人跳槽的一个很重要的因素。除了共事同事，候选人也会因为公司的品牌而加入。

        5）候选人会关注工作是否更稳定，其实这就是安全感。所以我们也需要了解候选人的特质，以此来判定她需要的安全感是什么？有人会把高风险和创新看成是稳定的，也有人会把安逸看成是稳定的，这里就是需要我们判断是否能提供候选人所需要的安全感。

       6）最后需要关注的一点就是，影响候选人跳槽的很重要因素是负责招聘HR，也就是我们一面的沟通负责人。因为往往很多时候，候选人不会因为面试而跳槽，而会因为这样的面试而不跳槽，这是我们需要特别关注的。

        Tips2：在面试过程中，作为招聘负责人的HR必须要明白，企业要招这样的一个人，能否达成企业目的。也就是可以通过面试非常清晰地验证：这位候选人能为企业做什么。

        Tips3：在面试过程中，负责招聘的HR只有在面试中经过对“能不能做”、“愿不愿意做”、“愿意不愿意到新地方来做”——这三个维度都有了精准的结论，负责招聘的HR可能才可以真正了解到候选人是否适合企业。

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HRBP胜任力模型

前言：

解题思路：通过给出《HRBP胜任力模型》，来处理题目问题。不同企业，可以根据自身特点，节选、摘选可用部分。

一、方法论

本次我们将练习如何用高器境输出低器境。知、言、行、器，为八境中的下四格，器境，有制器、驭器两者方法，又分四阶：器具、图文、模型、法阵。

《能典》有述：

岗位胜任力，属一阶“器具”，性“经验现象”，可复制模拟。

胜任力辞典，属二阶“图文”，性“逻辑实相”，可举一反三。

人才标准系，属三阶“模型”，性“演绎镜像”，可演绎推导。

能典大素经，属四阶“法阵”，性“感知全相”，可感知获数。

本次我们设计的《HRBP胜任力模型》，是将HRBP进行多阶分类后的动态胜任力模型，是高于一般“岗位胜任力”阶位的（主要是，期望可以帮助HRBP伙伴打开职业边界，给与更多的成长提升帮助），因此，本次将借助《人才标准系》和《胜任素质词典B2（50要素）》两项工具。（之所以选用B2（50要素），是因为其通用性强，更适合与三阶模型契联）

下面我们开始《HRBP胜任力模型》设计的演示。（该建模方法，与之前分享给大家的《胜任力标准建模》不同哦，器境建模的方法，在流程、成本上，要简单的多，但对设计的要求，也更加苛刻。）

二、《HRBP胜任力模型》设计

（一）、HRBP岗位要素建模与胜任力要素提取

“HRBP岗位要素建模”的方法，我们在上一节，《岗位设计思路与HRBP基础工作规范》中，给大家详细演示，本次，我将跳过中间步骤，直接输出结果，有对“岗位设计”感兴趣的伙伴，可以回顾上一节内容。

1、职能选型要点

A、经营、管理、操作：为了是模型更具备指导、长期意义，我们本次，将在该维度的选型上，将HRBP岗位的能阶提高至“经营”，考虑到该岗位属性的天花板，将最终定级为：支持“组织经营”，辅助“部室管理”，指导“员工工作”。

B、识人、用人、激励、约束：之所以选型该四项职能，不而采用“人力资源六大模块”模式，是因为：事务性“六大模块”不足以覆盖至“经营”。加上“HR三支柱”的理想状态（将在后面章节为大家讲述），更加适合该四项。

2、HRBP岗位要素模型

【解析】：

A、识人-经营：HRBP岗位，应具备识别“经营者经营理念、战略布局意图”的能力。具备“参与公司高阶战略会议、规划制定，参评公司人才策略”的职能。

B、识人-管理：HRBP岗位，应具备识别“管理者管理方法、战术计划步骤”的能力。具备“参与部门中阶战术会议、计划制定，参与部门定岗定编”的职能。

C、识人-操作：HRBP岗位，应具备识别“销售员成交辅导、任务进度指导”的能力。具备“参与员工任免选拔组织、方案制定，参与员工考核培训”的职能。

D、用人-经营：考虑到“HR三支柱”的职能配置，经营者用人（合伙人的升降）更适合COE的职能。在此，便不做赋职。

E、激励-经营：考虑到“HR三支柱”的职能配置，经营者用人（合伙人的激励）更适合COE的职能。在此，便不做赋职。

F、约束-经营：考虑到“HR三支柱”的职能配置，经营者用人（合伙人的约束）更适合COE的职能。在此，便不做赋职。

G、用人-管理：HRBP岗位，应具备“辅助业务管理者，完成‘任务-员工’配置”的能力。具备“参与业务部门任务分解、责任分配”的职能。

H、用人-操作：HRBP岗位，应具备“指导销售员，完成‘任务’”的能力。具备“组织销售培训、绩效改进”的职能。

I、激励-管理：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售团队激励方案设计与实施”的能力。具备“参与业务部门项目管理改进激励”的职能。

J、激励-操作：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售特岗激励方案设计与实施”的能力。具备“参与业务岗位特性贡献激励”的职能。

K、约束-管理：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售团队销售工具设计”的能力。具备“参与业务部门客户画像绘制、客户规范管理、业绩进度管理、销售预算管理等”的职能。

L、约束-操作：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售团队言行约束制度”的能力。具备“参与业务部门销售费用管理、销售流程管理等”的职能。

3、岗位职能要素整理

（1）、HRBP岗位职能整理

A、参与公司高阶战略会议、规划制定，参评公司人才策略；

B、参与部门中阶战术会议、计划制定，参与部门定岗定编；

C、参与员工任免选拔组织、方案制定，参与员工考核培训

D、参与业务部门任务分解、责任分配；

E、组织销售培训、绩效改进；

F、参与业务部门项目管理改进激励；

G、参与业务岗位特性贡献激励；

H、参与业务部门客户画像绘制、客户规范管理、业绩进度管理、销售预算管理等；

I、参与业务部门销售费用管理、销售流程管理等；

（2）、HRBP岗位职能归约

A、参与公司中长期战略规划、年度业务目标制定，参与有关销售模式的选型，参评对应模式的人才策略；

B、参与部门年度业绩分配、季度业绩分配调整，参与业务部门销售计划的制定，辅助业务部门领导完成科学的定岗定编；

C、参与业务部门外部、内部任免选拔，辅助业务部门领导制定招聘计划，选配适当的业务人才评测工具，组织部门人员招聘工作；辅助业务部门领导或独立完成内部岗位竞聘方案，按公司要求和部门需求，定期组织内部竞聘选拔；

D、辅助业务部门领导或独立完成所辖部门年度培训规划，充分考虑业务完成难度、现人才梯队结构、绩效结果反馈，制定科学的人才开发计划、员工培训计划；

E、辅助业务部门领导完成本部标准岗位职责说明书，绘制人才能级、胜任力模型，充分考虑业务指标要求（任务、编制）、部室责任（岗系、岗位说明书）、员工能力（人才能级、胜任水平），制定合理的本部绩效考核方案，并指导实施。

F、协助业务部领导做好销售管理支持，主要包括：客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算管理等；协助业务部领导或相关部门（主要是运营部），做好销售日常支持，主要包括：客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等。

4、胜任力要素整理

（1）、HRBP胜任力整理

A、“识别经营者经营理念、战略布局意图”的能力；

B、“识别管理者管理方法、战术计划步骤”的能力；

C、“识别销售员成交辅导、任务进度指导（意愿）”的能力；

D、“辅助业务管理者，完成‘任务-员工’配置”的能力；

E、“指导销售员，完成‘任务’”的能力；

F、“配合业务领导或独立完成销售团队激励方案设计与实施”的能力；

G、“配合业务领导或独立完成销售特岗激励方案设计与实施”的能力；

H、“配合业务领导或独立完成销售团队销售工具设计”的能力；

I、“配合业务领导或独立完成销售团队言行约束制度”的能力；

（2）、HRBP胜任力归约（标识化）

A、战略思考；

B、系统思维；

C、识人用人；

D、计划制定；

E、计划推行；

F、激励；

G、指导与监控；

（二）、HRBP岗位胜任力辞条编制

在编制过程中，我们会进行岗位特征化处理。

1、战略思考

【定    义】：

深刻理解公司战略思想，并根据企业实际业务情况，给出本岗的专业部分建议，并配合直接管理者，将战略落到实处、采取相应的措施保证战略的实现。

【行为特征】：

战略理解：对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并能用本岗专业正确的传达与解释；

战略分析：能够通过对公司战略的分析，清晰掌握机遇与挑战，并利用公司业务或部门业务的优势与劣势，探寻实现战略的机会，协助直接领导者制定实现战略目标的实施策略。

战略实施：结合公司实际的资源状况、业务模式、企业文化和团队文化特征，帮助直接领导者，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施的过程中，不断校正计划与战略的偏差。

战略评估：协助直接领导者，总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，并提出建设性的意见或建议。

【等级层次】：

A级：不清楚公司目前发展中将会遇到的机遇与挑战、自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。

B级：了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战有较为清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。

C级：对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进公司战略的不断调整与优化。

D级：对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。

2、系统思维

【定    义】：

在分析和处理业务支持问题时，能够掌握全局，系统分析目标与资源、部门与员工、任务与进度之间的因果关系，能够选择或制定系统的方案计划。

【行为特征】：

把握方向：善于排除业务管理者和员工的情绪干扰，抓住沟通问题的关键，清晰地把握、回归思考与决策的方向和目的。

打破常规：不固步自封，能够摆脱以往人力资源经验的束缚、打破事务约束性思维定势、建立开放性的思维模式，跳出原有的逻辑框架，创造性的、积极的解决业务协助问题。

全 面 性：在开展业务协助工作时，能够做到公司与部门、领导与员工、业务与支持、整体与部分的统一，既能考虑到全局的、有利的因素，也要考虑到个体的、负面情境发生的可能性，并制定不失原则应对方案。（建议建立“以人为本，人治司强”的理念和原则）

当机立断：对实际工作中出现的问题，能够比较快速的抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快执行。

【等级层次】：

A级：不能抓住问题的关键，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；做工作时不能考虑到较为全面的因素，不够周全，思考问题较为片面。

B级：能够比较系统地思考问题，也能够抓住问题的关键；在开展工作时，能认识到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的发展趋势与规律还缺少深入的研究。

C级：善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；

D级：有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点和各方面对立的因素，对事物的全面性和特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行。

3、识人用人；

【定    义】：具备能够看透人的能力（知、言、行、器、意、心、性、命，至少具备识别心意的程度），能够根据具体场景，用人短长，善始善终。

【行为特征】：

A、则事格物：通晓人力资源领域或全境事则（正确的方法论）和物格（物之属性、边界），并能在具体场景中，选取适当的方法，做到以物制物、以人治物，从而达到事成或果成。

B、识人判定：通晓人属之道，能够看清、判定人之八境（至少具备识别心意的程度）。

知：求知、求实。

言：表达、逻辑。

行：实践、方法。

器：驭器、制器。

意：思维、时空。

C、用人短长：治人以长，制事以短。以激励人属的方式发挥人之长处，以约束则事的方式规范人之短处。

D、善始善终：有缘则始，无份而终。既可同路同道，亦可同路不同道。缘聚则和，缘尽则分。善始，亦善终。

【等级层次】：

A级：对于所辖业务部门领导、员工知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励辅助对象并为对象设计成长空间。

B级：比较了解辅助对象的特点，对辅助对象的长处与不足也有所了解，能够助其所长；偶尔会对辅助对象进行沟通，激励辅助对象并努力给辅助对象提供和团队一起成长的空间。

C级：了解每个辅助对象的长处与不足，能够助其所长；能够给辅助对象建立一个发挥潜力的空间，经常性的给予支持和鼓励。

D级：对辅助对象了如指掌，能够做到助尽其力、帮尽其责，总能将辅助对象的特长发挥到最好；能够提供给辅助对象一个不断发挥的空间，激励他们向更高的职业生涯前进。

4、计划制定；

【定    义】：

能够迅速理解辅助对象的意图，形成目标，整合资源；能够帮助辅助对象制定具体的、可操作的销售管理方案、计划，并协助、监督计划的实施。

【行为特征】：

意图领会：能够帮助辅助对象，从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，制定出恰当的业务目标和实现路径。

资源组织：能够帮助辅助对象，在最短的时间内，判断完成某项业务目标所需的人力资源、费用资源、工具资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。

方案设计：能够帮助辅助对象，完成销售管理中，客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算、客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等日常工作的设计，并协助制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。

执行监控：对一系列销售管理计划的执行过程进行跟踪，帮助辅助对象，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。

【等级层次】：

A级：对于辅助对象的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；计划制定时较少的考虑企业实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。

B级：对于辅助对象的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面的意见，对于资源有一定的统筹能力，并能协助制定出较合理的工作流程。

C级：能够准确领会辅助对象意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；协助制定计划时，能够征求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力，能够有效地协助组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程。

D级：能够迅速理解辅助对象意图，形成目标，整合资源；具备制定具体的、可操作的行动方案，并协助或独立主导监督计划实施。

5、计划推行；

【定    义】：

能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，保障计划的顺利推行。

【行为特征】：

说服力：能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好的条件。

协调力：能够做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。

推动力：善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。

监控与反馈：重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。

【等级层次】：

A级：与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与者的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。

B级：能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。

C级：善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。

D级：企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。

6、激励；

【定    义】：

利用人力资源专业特长，制定销售团队激励方案、销售特岗激励方案，激发、引导和维持销售员工的工作热情，保证预定目标的实现。

【行为特征】：

激励意识：了解激励与提高销售员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业、部门管理的重要目标。

尊重与认可：能够以各种形式认可销售员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。

鼓励参与：通过职责赋予、机制保证等方法手段，使销售员工切实参与到企业、部门发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。

提升与发展：努力为销售员工创造更多发展机会和更大发展空间，使销售员工对自己和部门、企业可预见的未来充满信心。

【等级层次】：

A级：对于销售员工所作的工作缺乏肯定，对于销售员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先想到的是销售员工有没有犯错，对于销售员工的参与很少给予鼓励。

B级：对于销售员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于销售员工的参与会表示鼓励，但在推动销售员工参与企业、部门运作上还表现得不够积极。

C级：将销售员工的满意度，作为考核销售管理者和本职的重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队，把荣誉分给员工，而不是将功劳都揽到自己头上；鼓励员工为公司、部门发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作。

D级：优秀的心理分析能力，至少掌握二阶测术（西方测评、心理学方法）或三阶心术，能针对不同的员工进行多种类别的激励，达到员工效能最大化。

7、指导与监控；

【定    义】：

对辅助对象的工作提供帮助与支持，促使其职能价值提升；对辅助对象布置给销售人员的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应改善。

【行为特征】：

业务支持：精通相关主营业务；能够根据工作进展，对可能出现情况的预测和计划执行过程中的问题，协助辅助对象向员工提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。

追踪与反馈：在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。

分享与提升：重视经验的总结和分享，并以此促进所辖部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。

【等级层次】：

A级：对辅助对象的业务支持不够，导致部门工作困难重重；工作结束后，很少做工作总结和分享经验。

B级：有较好的业务能力基础，能对辅助对象提供业务支持；懂得事后总结，提倡经验总结。

C级：能够及时提醒辅助对象，是其明确的知道自己的任务和时限，并辅以周密计划确保任务完成；协助跟踪销售人员的工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。

D级：积极帮助辅助对象完成业务管理任务，对其工作提供全面的支持，促使其职能价值得到提升；对于销售人员的各项工作，主动进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。

8、人力资源事务基础能力（引用上一节《岗位设计思路与HRBP基础工作规范》的成果，对一般性HRBP事务性工作部分（降阶处理、部分节选）），做出胜任力编制）

【定    义】：

通过人力资源事务性基础工作，保障业务部门维持团队运作的正常运转。

【行为特征】：

招聘组织与实施：根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

培训计划实施：跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）

薪酬实施：负责业务部门的提成核算工作。根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

销售管理支持：协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：绩效管理（绩效设计、绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程）、文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

【等级层次】：

A级：四具其二者。

B级：四具其三者。

C级：四者皆备，其二为优者。

D级：四者皆优者。

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你是招聘，不是包办

新招HRBP，是事业部使用，题主只是负责招聘，那么，对其的招聘/面试/评估等工作，理当如下为之：

1，事业部的要求

事业部要招人需要人，肯定有用人需求申请的，不可能口头告诉招一个人，HR就给招的，一定要有书面依据，而且要有领导批准，更要有岗位的相关要求/条件/待遇/职责这些，如果不清楚，是可以相关人员沟通的，如果是开一个空头支票来HR部门，HR是可以拒绝招聘的，必须流程要具备，否则，HR的招聘就师出无名，要被领导骂的。

这是题主招聘的基础和前提，如果这些方方面面的情况都没有搞清楚，题主根本无法招聘，也不可能完全由题主一个人来包办/代替，即使题主多磨一些嘴皮/多跑一些腿，但也一定要有事业部负责人的意见和签字，还有公司领导的批准，绝不是题主一个在说/在写/在签字。

如果是第一次设置这个岗位，事业部领导也不太清楚有啥要求，那么，就需要相关的人员小范围商量，比如事业部领导/题主/公司领导等就招聘的相关要求/条件/招聘面试流程/评价手段方法等，要有初步的统一意见，否则，怎么招聘，怎么面试，怎么选择。

2，就是全盘主管

就一位通常的HRBP来讲，公司对其要求就如一位“全盘主管”那样，既要熟练HR各方面理论知识/操作与解决办法/技巧等，还要熟悉服务于部门的业务制度/流程等，也要善于与公司各部门/中高层处理工作内外的各种事务，还需要与公司外部相关部门或人员保持畅通的关系。

这样一梳理，与主管的职责和要求无二，甚至还略高一些，要求的全面性更多。如果没有这些能力，是难以胜任的，或者说难以达到公司所期望的程度。

但是，对于“新”招聘的岗位，是不是一下子就拥有以上的职责或要求，我认为通常是不会这样的，应当有一个逐渐的过程，甚至连公司和用人部门管理人员也不一定能够提出那些具体的全面要求，对于一个新人，即使能力再强，也会逐渐放开权限和手脚的，不可能一下子就给予放拳，毕竟信任有一个相互的时间过程。

3，梳理招聘要求

根据用人部门用人申请，以及与相关人员沟通后达成的招聘条件/要求/待遇/职责等，题主可以梳理一个招聘要求，然后送给用人部门看看，再给公司领导看看，这样，没意见后，就可以发布招聘简章的公告了。

渠道嘛，就是题主经常使用的，网站/内部公告等都可以，然后定期去查看有否意向人员，在这个招聘过程中，可以根据了解到的其他条件或要求，适时的修改招聘简章，以更加适合公司和事业部要求。

4，筛选相关简历

各种渠道获得的求职者简历，题主先要依据招聘要求进行初步筛选，不合乎条件的放弃，合乎条件的，作为备选。

然后将备选人员简历，给事业部相关管理人员查看，交换相互看法和意见后，确定哪些人员为通知面试的，再进行电话初试。

从经历/业绩/待遇要求/问题解答/公司基本情况等方面沟通后，如果没什么问题，再约面试时间，并反馈给事业部人员，以准备面试的时间以及工作安排等，避免届时抽不开时间面试。

5，设置面试环节

对HRBP来说，大家都比较陌生，到底怎么来面试和识别人才，同样，需要题主与各相关人员商量。

包括面试流程/笔试题目/面试问题/案例设置/性格测试等，既可以大家商量着编写，也可以网上查找，几个方面结合起来，基本没意见后，再送公司领导审核一下，或者通过多几次的碰头，最终形成一致的方案。

这样的操作，看起来比较麻烦一些，但对于新岗位，为保证更好落实与选出适合公司要求的人才，这些麻烦是必要的。

6，优中选优

对于侯选人，公司还是要选择一下，如果没有较多的合格候选人，那就需要再进行一段时间的招聘，让合格候选人适当等待一些时间，除非用人比较急，才会让勉强合格的候选人入职。

不管谁入职，流程一定要遵守，也就是相关面试人员签字认可/公司领导批准后再发出OFFER，包括职位/职责/待遇等方面都必须先行得到确认，不能在入职甚至入职后再来商量或改变，否则，对新员工的打击和信任感会大打折扣，更显示出公司管理的非常不规范。

总之，新岗位的招聘，需要与相关人员明确招聘要求，再共同参与到招聘的所有环节，不是招聘HR包办所有事情。即使是平时熟悉的招聘岗位，也需要类似的做法，只是用人部门参与的程度与形式略有区别。

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“意愿力”如何评估？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

人才选拔绝对不仅仅只是一个面试的选拔，而是一个系统工作，包含了很多环节。

主要有三个环节至关重要：意愿评估、岗位定位、面试选拔。

岗位定位，是哪怕你们两家企业都在招HRBP，但一个是制造业，一个是互联网。

对岗位的定位和要求一定是有不同侧重点的，对人选的风格和文化上的要求也是不同的。

面试选拔，对于HRBP的核心评估维度又有哪些呢？这也是一个重点环节。

但今天，想和大家聊聊，第一个维度：意愿评估。

这个维度往往被很多面试官忽略，如果“意愿和岗位定位”没有搞清楚的话。

面试选拔的结果自然会南辕北辙，都会导致最终人才的错失或错招。

1、意愿大于能力

相信大家都听过这句话。

但往往在面试选拔中，很多面试官会忽略对“意愿”的考察评估。

可能你会说，既然人家愿意来面试，肯定是有意愿的呀。

并不是。

你会发现：

有些人是抱着试试看或了解一下的态度来面试的，前期并不是很了解这家企业或招聘的岗位。

并且即使他有明确来求职的意愿，不同的候选人，求职的意愿程度也是不同的。

那一个人的“意愿”到底是来自于什么？

首先，意愿来自对他企业的认知与了解程度。

候选人是因为内部有人推荐来面试的，还只是对公司有所耳闻，还是根本就不了解。

不同的了解程度会影响他的意愿程度，且对新人入职之后的融入速度、稳定性包括管理成本都会有所影响。

我之前面试项目经理，这个岗位需要出差，比较辛苦，并且也需要有很强的责任心。

所以岗位的意愿度很重要。

当时面试几位人选，如果论经验和能力，B一定比A要出色。

但我最终选择了没有什么经验的A。

而让我做出决策的原因就是她的意愿。

对方的一位朋友也在我们公司，做的很不错，对公司的评价也不错，推荐她来应聘。

她相信她，所以她就会相信我们公司，这种信任是基于她对她朋友的了解。

这种信任不是面试官带来的，是她身边的人影响的，所以她求职的意愿就很强。

这种意愿会体现在面试过程中的积极主动、offer的好沟通上。

以及这种了解，还能帮助公司省去很多管理成本。

本身就了解公司的新人，他会更容易、更快也更主动地去融入公司。

你会发现，尤其是中层以下的候选人会更看重一份工作的稳定性、安全感和归属感，这就是对企业的认知与了解带来的。

其次，意愿来自需求的满足。

企业能给到候选人想要的，对方自然就有意愿；需求满足的越多，他的意愿就会更强。

打个很简单的比方。

比如一位候选人之前工作是单休，就想找个双休的工作，而咱们公司正好是双休。

在其他方面都差不多的情况下，相比较之前就是双休的候选人，这位人选他会有更强的求职意愿。

尤其是核心需求，以及多方面的需求都能满足，意愿就更强，稳定性也会更好。

2、如何进行需求的匹配评估？

需求是双向的。

需求不仅仅是候选人求职时对一份工作的显性要求，也包含了企业对候选人是否适合这个岗位的隐性要求。

如果后者不匹配，新人进入一家企业的工作意愿，会随着不适应或磨合成本太高，而导致工作意愿下降甚至消失，而最终离开。

这些隐形的要求是什么呢？主要体现在两个方面的需求匹配：

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一、何为HRBP？

HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

从HRBP的角度来说，HRBP分事务型、专业型、战略型三大段位。

从价值角度来说，无论是什么岗位、什么段位，重要的是分析与解决问题的能力。企业需要人，而你能完成招聘任务，那么你就是有价值的。

此外，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR、有价值的HR应该具备的思维和能力，是人力资源从业者应该重点关注的方向。

每个企业的HRBP的工作内容并不相同，均是基于企业实际情况、需求来设置。我们来看看目前主流的HRBP工作内容是什么？

1. 懂业务：

1.1 从人力资源视角出发参与事业部的管理工作，给出有效的事业部级人力资源解决方案。

1.2 向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。

1.3 制定并参与执行事业部的人力资源年度计划（年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入）。

2. 提效能：

2.1 通过推动人才能力发展和人才梯队建设，提高团队人效。

2.2 绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

3. 促人才：

3.1 制定并参与执行事业部的人才成长建设。

3.2 人才梯队建设：日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

4. 推文化：

4.1 支持事业部参与企业组织文化变革，价值观传承、氛围营造等。

HRBP工作时间占比：

常规来说，招聘40%，绩效面谈、分析与改进20%，培训分析、计划与实施20%，员工关系（思想状态等了解）20%。但目前大部分是招聘占比70%以上，其他模块关注度很低，没有发挥具体的效用。

二、HRBP基本素质

HRBP需具备的基本素质：

1）具备HR专业知识技能，能有效诊断并提出解决方案。这一点是最基础的，但也比较难，这需要HR必须有人力各模块实操经验，需要有工作年限的沉淀。因此，除了内部培养HRBP让其实操各大模块，外招就基本需要是HRM水平才能来做HRBP。

2）有业务管理或业务轮岗工作经历。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，只有经历过才能真正明白什么是业务，业务有哪些关键点、难点等等。

（HRBP素质要求）

基于以上素质要求，HRBP分解

HR：咨询能力→专业知识和技能

B：业务与专业敏锐度

P：人际连接力→伙伴和影响力

总结一下：

首先，作为HRBP招聘能力得过硬，能及时满足业务部门的招聘需求，这是最基本的点。因为现在大部分的HRBP都做成了招聘专员，这说明什么，说明招聘的压力很大。

其次，HRBP专业能力得过硬，因为后面不想变成招聘专员，就得做好业务赋能，帮助提升业绩，而赋能的手段主要是绩效管理、培训管理、团队文化建设和人才盘点，这些都涉及针对性解决方案的输出。再往后还涉及薪酬与激励管理，这个涉及销售团队的薪酬、提成、奖金及人性的把控等方方面面。

再次，要了解业务、熟悉业务，这个可以再后期补足，如果前期就具有相关经验或行业经验则更佳，上手更快。

最后，就是人际链接力，这涉及沟通表达、情商、逆商、利他、共情等能力，这是高阶HRBP必须具备的，这样才能更好、更快、更深入的融入业务团队，掌握团队每个人的状态、情况，在人才盘点及文化建设时，才能更落地。

最最重要的，其实还发现问题、分析问题、解决问题的能力，但这是建立在专业知识、相关经验基础之上的。而由此推导出的能力是观察能力、逻辑思维能力、沟通协调能力等。

由上可以看出，HRBP的综合能力一定要强。但是也得看预算，如果说开个应届毕业生的工资来招HRBP，那么就不要要求那么多了，招个人资专业毕业的，头脑灵活一点的就行了。

真正想要的东西，不只是踮踮脚尖就能得到那么简单，所有的收获，一定是全力以赴，奋不顾身的！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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