【实操技巧】中小企业如何避免“为了培训而培训”？

关键词1：老板喜欢

老板喜欢是好事，而作为培训负责人你对培训更加专业，这个时候需要学会“向上管理”管理好你的老板，你的培训工作开展会更加顺畅。

关键词2：不管合适不合适需不需要

合不合适与需不需要不是我们个人来判断，需要我们对员工进行培训调研。千万要记住，需要不等于需求，真正的需求需要深入调研，我们要有单课调研，项目，年度培训调研。

关键词3：每周不低于一场

至于每周一场培训，导致员工应付，其实这个是多方原因造成的，培训是系统工程，不是一门课程就可以，尤其培训软件服务要跟上，比如时间安排，场地，环境等都需要配套跟上。

对于这样的情况，我们如何避免为了培训而培训，如何做好培训，让培训成为企业的助推器。

1.明确培训目标

培训之前，应该明确培训的目标和目的，确保培训内容与实际工作相关，并且能够帮助员工解决实际问题。为了明确培训目标，可以与员工进行沟通，了解他们的工作需求和问题，通过问卷调查、面谈等方式了解员工的需求和意愿，并根据这些信息制定相应的培训计划。同时，多与老板沟通和协商，引导老板员工学习这个课程能够有什么收获。

2.重视培训成果

为了确保培训的有效性，需要注重培训成果的评估和跟踪。课程结束我们可以通过考试、行动计划表、行动改善手册来确保学员对学习的知识是否掌握，是否运用到实际工作中。通过对员工的反馈进行评估和分析，可以发现培训中的问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进和提高。

3.持续反馈和跟进

我们培训不能只有培训，没有课后跟踪。需要在培训过程中给予员工持续的反馈和指导。可以通过面谈、会议等方式与员工进行沟通和交流，了解他们在培训过程中遇到的问题和困难，并提供相应的帮助和支持。同时，还可以对培训内容和方式进行不断改进和优化，以适应员工的实际工作需求和发展需要。

4.建立学习型组织

发挥老板优势，建立学习型企业，加强企业文化建设，让员工意识到学习和成长的重要性，并建立以学习为核心的企业学习文化，从而鼓励员工主动学习和成长。

5.营造大学习氛围

鼓励员工分享和学习他人的经验和知识，建立良好的学习氛围和文化氛围。例如，可以鼓励员工分享工作中的经验和教训，组织团队进行知识分享和交流等。

总而远之，我们要把培训上升到全员学习，让培训更有价值，让培训更有效果。记住，一定要“管理”好自己的老板，让其发挥学习带动意义。

查看原文

如果培训没有针对性，不能真正帮助员工解决实际问题，培训越多，反而越会让员工感到反感和疲劳，越让大家觉得这是公司的自嗨。

新生代的员工，更加讨厌家长式的强制作风，反感无聊无效的形式主义，厌恶管理上的简单粗暴。

这主要有以下几个原因：

浪费时间：员工会觉得参加这些培训是在浪费宝贵的时间，他们可以利用这些时间来完成工作任务，开会研讨，或进行其他更有价值的学习。

填鸭式的教育，让人焦虑和压力：过多的培训可能会让员工感到焦虑，因为他们需要在完成工作任务的同时还要参加培训，这可能会导致工作和学习之间的压力增加。

几乎没有培训效果：如果培训内容与员工的实际需求不符，员工可能无法将所学应用到实际工作中，从而对培训产生质疑和抵触。

培训过于频繁，让人抵触：过多的培训可能会让员工感到疲劳，导致他们对培训产生抵触心理，甚至可能影响员工的工作表现和工作满意度。

要解决这个问题，首先确实需要让老板认识到问题的严重性和无效性。

这里有一些建议，可以帮助你与老板沟通：

准备数据和案例：收集一些关于培训效果的数据，如参加培训后员工的工作表现、培训满意度等。如果可能的话，找一些类似企业的成功或失败的培训案例，用以说明针对性培训的重要性。

量化培训投入与产出：尝试计算培训的成本，包括时间、金钱和资源等。同时，分析培训对员工工作效果的影响，从而说明当前培训策略的低效性。

强调培训与公司战略的关联：向老板解释如何将培训与公司的长期战略目标相结合，从而使培训更有针对性、更有价值。

提出改进方案：在向老板指出问题的同时，提供一套改进培训的方案，包括如何制定针对性强、与公司战略相符的培训计划，以及如何评估培训效果等。

采取渐进式改进策略：可以建议老板，暂停当前的培训模式，先试行一个季度或半年的新培训计划，看看实际效果。这样，老板可能更愿意尝试新的方法。

强调员工满意度和留任率：向老板说明，针对性强、效果显著的培训能够提高员工的满意度和忠诚度，从而降低员工流失率，对公司的长期发展有利。

为了避免为了培训而培训，我们可以集思广益，邀请员工献计献策

邀请员工代表，一起讨论，可以尝试以下方法：

了解员工需求：通过问卷调查、面谈等方式了解员工的培训需求，从而提供更符合员工需求的培训内容。

设定培训目标：为每场培训设定明确的目标，并在培训前与员工进行沟通，让他们知道这次培训的重要性和价值。

合理安排培训时间：避免过度频繁的培训，给员工留出足够的时间来消化和应用培训内容。

对培训进行评估：在培训结束后，对培训效果进行评估，可以通过问卷调查、实际应用成果等方式来评估。评估结果可以用来改进未来的培训计划。

培养内部培训师：培养公司内部的培训师，这样他们可以根据员工的实际需求和公司战略来定制培训内容，从而提高培训效果。

通过以上方法，我们可以避免为了培训而培训的现象，并提高培训的实际效果。

查看原文

老板重视员工发展和提升，愿意为他们提供学习和成长的机会。这对培训部门来说是个巨大机遇，可以为员工提供更多学习机会和专业发展支持。

老板可能意识到员工需要不断学习适应市场变化，通过自己的学习和观察，发现了对公司和员工发展有益的新知识和技能。通过培训，老板希望提高员工的专业知识和技能，以适应公司需求和推动发展。这对培训部门来说是个非常好的机遇，培训部门要抓住这个机会。

一、明确培训目标

1、与老板进/业务部门负责人行沟通：与老板进行一对一的沟通，了解他对员工培训的期望和目标。询问他希望员工在哪些方面提升，以及对公司发展有何具体要求。

你可以问：

• 公司面临的主要挑战是什么？
• 最紧急的是哪些岗位？
• 培训是否可以帮助员工更好地应对这些挑战？
• 目前员工的技能和知识水平是否满足公司的需求？存在哪些明显的差距？
• 是否有新的技术、工具或行业趋势需要员工学习和掌握？
• 这些岗位上有明显的差距是哪些能力？哪些人？
• 这些能力需要什么知识来支持？
• 您希望通过培训达到什么样的目标或拿到什么样的成果？

例如：2023年1月1日——12月31日，百万销售培养时间由18个月缩短至12个月

2023年7月1日——8月31日，主持年中述职会中心负责人通过现场评审提升至N人。

明确培训目标是培训工作中至关重要的环节，因为一旦目标明确，老板将会全力配合并整合资源，以确保培训的成功实施。这意味着明确的培训目标不仅能够引导培训计划的制定，还能够激发老板的支持和参与，从而为培训提供必要的资源和支持。因此，明确培训目标不仅是实现培训效果的关键，也是推动组织发展和员工成长的关键驱动因素。

2、进行员工调研：与员工进行调研，了解他们自身的认知水平和能力

• 调取员工绩效考核数据与月度工作计划总结。
• 与业务负责人一起设计调研问卷。

你可以问：

• 现在我们的目标是***，是什么阻碍了你达成目标呢？
• 如果这个目标再高一点点会怎样？
• 对于加大目标，你有什么可能的方法？
• 你打算如何调整你的计划呢？
• 你想在什么时间完成这个调整呢？
• 培训管理者如何使用调研问卷进行提问，并要求录音。

3、整理培训需求表：

与业务负责人一起分类：哪些是可以通过培训解决的；哪些是需要建立制度流程体系解决的；哪些是需要通过招聘解决的，分别交给不同的负责人。

二、评估现有培训资源：

评估公司已有的培训资源，包括内部培训师、在线课程、外部培训机构等。了解这些资源是否能够满足老板的需求，或者需要进一步补充和改进。

你可以问：

• 您是否有在外学习或听到的好的培训资源或机会？
• 这些培训资源或机会、老师是否可以满足需求？

三、设计培训项目

• 项目前期访谈：可以更好地与业务深度结合，将实际业务操作与培训课程相结合，提高学员对业务的理解和掌握能力，促进企业能力升级和战略发展。同时，也可推动企业内部知识沉淀和人才储备，使组织具有更强的竞争力和持续发展能力。

例如：2023年1月1日——12月31日，百万销售培养时间由18个月缩短至12个月

我们可以问：

• 在这个培训项目中，我们可以合作哪些部分呢？
• 这些部分，我们的现在的情况是怎么样的？
• 那你们的目标是？
• 那你们打算怎么做呢？

• 制定项目计划：根据培训目标和项目访谈结果，制定项目计划。确定培训的时间、地点、持续时间、参与人员等关键要素。制定详细的项目计划，包括培训内容、培训方法、培训资源、培训预算等。

• 确定培训内容和形式：根据培训目标和需求，确定培训内容和形式。可以选择面对面培训、在线培训、研讨会、工作坊、实践项目等形式，结合不同的教学方法和工具，以达到培训的目标。我们可以设计以下几种培训形式，让学员深度参与。
•          √视频案例：展示真实的场景和情境，让学员更加贴近实际工作。将问题和解决方案做成视频案例，更易于理解和记忆。
•            √角色扮演：通过前期设计，将学员按照不同角色分组演练，让学员在真实场景下提高沟通、协调和解决问题的能力。例如客户沟通、方案设计、报价谈判等，让学员将所学知识和技能应用到实际操作中，提升其销售能力
•        √游戏化培训：将学习过程变成一种娱乐方式，例如：将销售人员分成小组进行竞赛、回答问题、解密游戏、剧本杀等恰当的元素，使学员在轻松中学到知识和技能，激发学员的学习积极性和主动性。
•        √案例分析：通过分配或安排个案或团体案例，让学员分析在具体工作场景中发生的问题，诊断问题原因并提出解决方案。
•        √翻转课堂：通过翻转课堂的方式，将课堂中的理论扔给学员线上学习，而保留课堂时间供集中讨论及解决现场问题并加深理解。
•        √ 师徒带教：通过熟练销售对新手的培训和指导，帮助他们更快地适应工作，并且掌握更多的销售技巧和经验，减少初期工作中的误差，并发展成为高成就的销售员工。

• 筛选和选择培训提供商：根据培训内容和形式，筛选和选择合适的培训提供商。评估提供商的专业能力、经验和口碑，与其进行沟通，了解他们的培训方案和教学方法。

• 确定培训资源和材料：根据培训内容和形式，确定所需的培训资源和材料。这可能包括教材、课件、案例分析、练习题等。确保培训资源和材料的质量和适用性。

• 实施培训活动：按照项目计划和培训内容，组织和实施培训活动。确保培训师的专业能力和教学质量，提供良好的培训环境和学习体验。

• 评估培训效果：在培训结束后，进行培训效果评估。可以通过问卷调查、测试、观察等方式，收集员工的反馈和评价，评估培训的效果和影响。

• 跟进和持续改进：根据培训效果评估的结果，进行跟进和持续改进。根据员工的反馈和建议，调整和改进培训方案和教学方法，以提高培训的效果和质量。

     如果想让老板不仅仅是为了培训而培训，就一定要做好以下几个方面：

1、明确企业需求，提供明确的、有价值的培训目标：通过深入了解企业的业务和发展需求，找到与培训相关的痛点和问题，从而让老板看到培训目标和成果。

2、提供数据支持：通过数据和实际案例，证明培训对企业绩效和员工绩效的提升有着明显的正向影响，让老板看到培训的价值和回报。

3、提供合适的培训方案：根据企业的需求和员工的实际情况，提供符合实际的培训方案和内容，让老板看到培训的实际效果和价值。

通过以上措施，可以让老板更加深入地了解培训的价值，从而不仅仅是为了培训而培训，而是真正地认识到培训对企业和员工的重要性，并愿意在这方面做出更多的投入和支持。

查看原文

首先，老板愿意花时间、花精力让大家做培训，这是好事，但是培训需求的分析也确实比较重要。针对当下的情况，主要思路是先按老板的要求做，在做的过程中注重效果的转化。

后期在实行一段时间后，给员工、各部门负责人做个调研，然后给老板反馈一下员工、各部门负责人的想法、建议，并分析一下培训的效果，给出改善的方案。

对于如何给老板提供方案、如何提升培训效果，大家在下面都可以找到。

01.老板为什么要培训

与老板深入沟通，了解其做培训的原因与需求，即目前企业有哪些具体问题、他觉得造成这些问题的原因是什么、老板想通过培训改变哪些问题、达到什么样的效果、多长时间完成、哪些问题他最着急、他有哪些外部培训资源。

谈话过后，HR可以通过表格，将具体问题进行梳理罗列，根据是否能通过培训解决进行初步分类（可以请三茅上的各位老师帮忙判断）。然后结合老板的想法，分析下造成这些问题的本质原因是什么，哪些问题是比较好解决的，哪些问题是当下最紧急的，解决的方法有哪些，这些问题对应的效果期望、时间期望，将这些问题进行优先顺序的排列。（下表供大家参考）

结合前期各培训课程效果，梳理、分析公司目前拥有的培训课程有哪些，哪些是效果较好的，哪些是效果较差的，以及外部培训资源有哪些，需要自我开发的课程是哪些。

 “三个臭皮匠赛过诸葛亮”，学会深入群众中进行实际情况调研，同时发挥群众的力量与智慧，与高管、各部门负责人、骨干员工对老板说的这些问题、本质原因、解决方法、效果期望、人员分工等进行讨论、沟通。通过沟通，对上面表格的内容进行反向论证，也对大家可接受的培训频次、时间安排、各类课程培训范围等进行商讨，取得大家的支持。

02.常规培训体系是什么

HR主要结合企业发展情况及战略目标，建立基于岗位职责与任职要求的培训体系，通过培训需求分析、培训计划、培训实施、培训效果评估，形成PDCA闭环。常规的培训体系包括制度、课程、讲师、平台四个部分，其中制度包括管理、评估、奖惩、计划四个方面；平台主要是面授、E-learning、外出学习，特别是现在的微视频、直播课比较流行；讲师分内部讲师、外部讲师，要构建内训师甄选资格评定、培训技能进阶执行辅导。

（培训体系）

课程分新员工入职培训、通用技能培训、专业技能培训、领导力培训四大类。从管理层级角度来说，高层以灌输理念、方法论为主，采用短期而密集的方式，运用讨论学习法、外出学习法；中层以向上管理、沟通技巧、员工情绪管理、问题分析与解决能力提升等为主，采用案例教学法、演讲、讨论及报告等方式，多利用互动法提升学习效果；员工主要以专业技能、执行力、职业素养等为主，采用案例教学法、现场演示法等方式。

 03.如何建立培训体系

1）统一认知，调动积极性

首先，让大家知道，培训是必须要做的，这点毋庸置疑。但是，培训的频次、范围、课程、时间等，都可以考虑进行调整。本文第一部分已经教HR做了充分的调研、沟通、分析，那么将按调研的情况，在尊重大家意见的基础上，做出老板、大家都能接受的调整方案。

其次，大家在接下来的培训中，将获得针对性的提升，无论是知识、技能、理念，还是方法论、思维认知，将对个人、部门的工作起到促进作用，也夯实自己职业生涯发展的基础。对于培训成绩优秀的，将获得不同的奖励，例如：书籍、网络培训课程、一日带薪休假、外部企业交流机会等。

2）加强推动，获得管理层支持

管理层是培训推动、落实的核心力量，必须获得他们的支持。可以通过几个方面：

A.做思想工作，阐述本次调整后的培训给他们将带来的收获，另外老板也会时时刻刻盯着大家对这次培训调整的落实情况。

B.部门培训人员参与度、培训效果转化纳入管理层绩效考核中，挂钩未来的晋升、加薪。

C.每个管理层都必须参与本部门专业课程开发，并作为本专业讲师，第一年不考核讲师，同时还有授课补贴。未来讲师将进行评级，并纳入晋升考核。

3）制度保障，明确奖惩、流程

在调研分析的基础上，培训制度需重新设计、宣贯、落实。明确各部门职责、分工、奖惩，梳理从培训需求分析、培训计划、培训实施到培训效果评估的具体流程、权责，并设计相关支撑表单。按新员工入职培训、通用技能培训、专业技能培训、领导力培训进行课程分类，并细化课程目录。

4）试点培训，第一炮一定要响

调整后的第一场培训一定要做出效果，这样才能扭转大家的观念，增强大家对培训的信心。因此，培训课程一定要选好，易实施、氛围好、易传播、易转化。做完培训要跟进转化，做好标杆树立，并通过官网、公众号、公司QQ群等多渠道进行覆盖式宣传。（如果要能单独划出文化墙，在上面挂上标杆的画像、信息、评语效果将更好。）然后，在以这一部分少数人，慢慢带动更多的人，逐渐形成“星星之火，燎原之势”。

5）做好转化，培训一定要出效果

培训的本质目的是将优秀的组织经验进行萃取和传承，让更多的员工变得优秀，也即要出效果、有转化。在第一场培训打响之后，后面的培训也要确保效果。HR可以在培训的前、中、后环节上下功夫。

A.培训前：做好需求分析，针对实际需解决的问题、老板和大家关注的问题多开发课程，并在课程中多融入讲师的经验、经历以及现场的案例；明确每堂课的知识点，最多不要超过5个，不然大家根本记不住，知识点多的时候可以多分几节课，间隔一周再培训；做好培训宣传，让受训人了解培训的“收益”。（课程开发这块，网上也有不少方法，例如下图的FAST高效课程开发，感兴趣的可以去百度看看，启发下思维。）

（FAST高效课程开发）

B.培训中：做好氛围的营造、与学员的互动，多用案例教学法、讨论法、辩论法，不要干巴巴，每场培训控制在40分钟以内；部门负责人一定要到现场一起参加，并主动、积极与讲师互动。

C.培训后：做好培训考试、实操检验、讲师评估、培训转化评估，可以通过“柯式四级评估模型”，从反应、学习、行为、成果四个维度进行评估。另外，之前三茅的一位老师分享的“531”方法就很好，“5个收获、3个改变、1个计划”。部门方面要努力提供培训转化的日常环境，让员工可以运用学到的东西。

行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、问题存在必有原因：

       看到了题主分享的案例，让我不由得想起来我们公司似曾相似的一段时光：

        彼时，公司PE业务如火如荼，老板很重视公司内部培训，于是就根据公司业务发展需要请来行业内的大佬、业界翘楚来给公司员工进行内部培训——比如我们公司做某行业投资的时候，老板就曾经请来数学家来给大家分享业界的第一线的发展前沿情况；再比如我们公司做某黑科技投资的时候，老板就请硅谷业内的翘楚做了线上分享——培训完毕，相关项目的同事给我反馈的是受益匪浅，而非相关项目的业务同事则听起来是“味同爵蜡”，虽然分享人很高端，但是内容不是他们感兴趣的。

       遇到这样的问题，作为公司人力总监，我分析了成因：

        第一，培训能力有短板。

       当时公司的培训尚未成体系，老板每周要求人力资源部做培训，但是培训恰好是人力资源部的“短板”，每周人力资源部不知道分享什么，一想到周五定时培训的主题就“头大”。

        彼时我们老板也要求每周进行培训，但是鉴于人力资源部培训能力的“短板”，不论从主题确定上还是从内训师队伍的建设方面，人力资源部真的是“力不从心”。

       第二，培训还没有建立体系。

       那时候公司培训没有建立起来培训体系，在培训方面只能能有什么讲什么，所以当老板说今天有个“外援”，那就真的是“天籁之音”——在我看来就是对人力资源培训工作的莫大支持。

       第三，培训课程有空白。

       当市场上有两个供应商，一个供应商提供的产品高端、可以满足部分用户需求，另一个供应商产量全靠“心情”，那遇到这种情况，用户肯定会对第一个供应商的印象良好——显然，在我们公司里，我们老板彼时提供的产品就是属于第一个供应商的情况——人力资源部无力填补的“市场空白”，只能由老板来“填补”。

        Tips1：我不知道题主所在公司产生这种情况的具体原因究竟是什么，但是当HR作为培训供应商能力很强、满足公司培训需求、占领了公司内训“市场”的话，我想题主的老板大概率也没机会开展““引入外援”的内训的。

       二、量身定制有效培训：

        因为题主只说了一个现象，我在第一部分中分享了我亲身经历的案例背后的原因，题主可以自行确认自己案例背后具体的原因是什么——毕竟题干中只说了现象。

        接下来，我跟大家分享一下我的案例的“解题思路”。

        第一，补足短板、夯实基础。

        当时我看到一方面是老板的外援填补内训空白，心存感激的人力资源部，另一方面是公司培训管理工作的空白与不足——当时我就想“我们弱，不是躺平或者不做这方面工作的借口”，我分析了一下，在培训理论方面我们公司人力资源部是没有任何问题的，那欠缺就欠缺在经验和方法论上。

       于是我利用业余时间报了两个线下培训班，一个辅导班是讲培训体系建设的，一个辅导班是讲如何成为一个优秀讲师的，这两个辅导班学习下来之后，我马不停蹄的把所学进行复盘，在理论方面补足短板、夯实基础。

       第二，体系思想、指导工作。

       在培训工作提升过程中，我把体系思想融入到具体的工作中。首先，我根据企业的实际情况和发展需要，确定培训目标和内容，开发出有针对性的课程体系，现在能做到每周五定期培训且在线录像。其次，应该选择适合企业员工的培训方式和方式，例如2020年的线上培训以及2021年之后的每周线下培训。此外，公司人力资源部通过员工对培训的意见收集，不断完善培训计划，提升培训效果。最后，通过在线评估，及时发现问题并予以及时解决，确保培训效果达到预期。

        第三，培训互补，相得益彰。

       题主看到这里可能会问了：“贵司老板还热衷于内部培训吗？”这个问题的答案是肯定的。但是现在我们公司已经形成了约定俗称的规则——老板不再占用周五人力资源部固定培训时间开展培训，那老板推崇的内部培训在什么时候开展呢？老板想给全体员工分享的内容会利用公司全球在线例会的时机安排，比如请业界大佬来给大家分享20-30分钟的科技前沿，比如对投资领域案例的复盘等等。

        老板安排的培训不仅跟业务贴近，而且还有老板的点评，这样的培训方式，不仅让业务同事也让我们职能部门的同事都感到受益良多。

       Tips2：我们公司人力资源部开发的课程体系的目的就是为了提升员工的素质，而老板引入的外训课程是在业务层面促进业务团队及职能部门对公司战略的理解，这样的培训互补，让我们的培训体系更好的为公司战略落地而服务。

        Tips3：第二部分的思路，经过我的亲身实践是切实可行的，思路仅供题主参考，祝题主一切顺利！

查看原文

培训搞成如此局面，题主的责任很大

题主所在公司老板每周不低于一场培训的要求，在题主看来“产生不了任何效益”，员工去培训都是应付式的，似乎HR是“为了培训而培训”。其实啊，我不这样理解，小分析如下：

1，培训必须多

关于培训的价值，或者为什么要培训，等等类似的话题，讨论过很多次，这里再说是没有意义的。总之，培训，给企业的价值不容易看到，需要长期观察；但不培训，人人都会说，是万万不能的，特别是如果长期不培训，其后果也是显而易见的。

如果企业安排的培训，多得“员工除了工作，就剩培训”，搞得员工根本没有时间去“想其他杂七杂八”的时间，那么，这样的培训，也就是“用企业的理念去填充员工大脑，让员工大脑很难或者根本没时间被其他东西来填充”，时间长了，只要员工能够待得下来，能不成为“企业人”都难。

想想现在的台湾年轻人，为什么不那么认根认祖，与某些机构的长期扭曲教化有非常大的关系。树，如果让其自由生长，本来是比较直且挺拔的，但为了人们观赏和审美需要，硬是被弄成弯弯扭扭，或里或外/或上或下的曲曲弯弯，而且还用绳索强制如此生长，这也可以看作是“培训”的形式之一。

不培训，或者培训少了，本就不是“企业人”的员工，凭什么不会撒野，凭什么不会被外界思想/行为所影响，凭什么被约束或引导到公司希望的路线上来。培训不够，培训少了，有的顽固一点的员工，说不定不但不理睬公司培训，还会同化身边一些同事，让部分员工越来越远离公司希望的方向，这样做，公司还有希望吗。

所以啊，题主公司的老板是非常正确的，他在想着方/变着法寻找各式培训来引导/熏陶/影响员工朝着他所希望的方向发展，搞企业，就得这样，先把人的思想方向随时调整正确。

2，培训必须抓

题主作为培训主管，理当站在老板和公司的角度，认真抓好每一场培训，不应被员工的思想和言行左右，如果是这样，题主是严重不称职的，究其原因，题主也是受到的培训不够，需要针对性加量。

员工对培训有想法/不愿意参加或者参加时不认真，题主应当给予正确引导，进行充分的解释说明，完全应当站在公司和老板的角度来耐心教育，充分认识到任何一场培训的高度价值和深远意义。

对于能够理解和支持的员工，出现轻微违反培训的，可以进行口头批评教育，对于拒不理解和参加，或者参加时各种违反培训现场要求的，要根据培训制度进行严肃处理。

这既是题主的职责所在，也是对公司和员工负责任的表现，如果让员工如此散漫习惯了，即使离开公司到其他单位，同样会遇到类似问题，如果不能适应，仍然会面临再选择，这样的坏习惯，题主没有严格教育是有一定责任的。

3，培训必须有

题主或其他员工认为老板或公司安排的某些培训，成为了“为了培训而培训”，员工没兴趣，培训效果没有等。

即使这样，培训也必须有，而且还要不断增加。你认为的“为了啥而啥”，我就不相信，这么一场培训下来，没有任何一个员工没有听一句，没有感受到一点共鸣。只有一个人/一个时间段在认真/在吸取，都是值得的。或者说，因为这个培训，让员工少去想那些七七八八的东西，也是相当值得的。

这样的培训，如果公司搞了，部门/班组接着再搞，三番五次的轰击员工的大脑，时间长了，次数多了，不起作用，是不可能的。

这还是在没有加强培训管理的基础上，如果稍微重视管理一点，效果立即显现。比如：奖惩/考核/升职加薪等联系起来。

4，培训都是有用的

题主认为，不管有用无用，老板都安排培训，所以，员工才那样的对待。

其实啊，还是观念在做怪，眼界低了，视野窄了，真可怕。要说培训内容，哪有合适不合适一说，任何内容的培训，对做好工作都是有价值的，只是直接和间接作用罢了。

HR，就可以了解一下飞机飞行原理？说不定从中悟出一点管人的道道，或者想到怎么与业务或技术人员相处；清洁工，就不可以学学规划吗？学了，懂得了一些方法，很可能让自己的清洁工作更有序，更会安排，让效率更高，如此种种，不怕做不到，就怕想不到。

不是培训内容无用，是受训人根本没有意识到或看到或想到怎么去想办法借用。被动式/强制式/填鸭式培训，企业也是没有办法的办法，不然，哪有天然就愿意与公司或老板死心一起干下去的员工呢？

5，多多引导吧

老板安排的这些培训，是非常的良苦用心，只可惜：

老板与题主交流少了，没能让题主全面/系统理解老板的用意，进而：

题主与各部门和全体员工交流少了，甚至题主还被员工带偏了，题主都认为是“为了培训而培训”，那员工的理解一定更加离谱和奇葩。

要改善，题主要站好队/摆正好屁股，主动找老板交流，深刻理解老板的用意，全面熟悉和理解每次培训的内容和细节，主动与各部门负责人多次交流，影响和带动公司骨干员工积极行动起来，主动参加每次安排的培训，同时完善公司的培训管理制度，对一些典型事例进行处理，让培训的正气在公司里慢慢树立起来。

查看原文

培训模块的基本内容以及培训驱动

一、人才开发的四个层级

人才开发，按照开发层次、深度、对策、资源，可以分为四个层级：机会开发、培养开发、培训开发、检查开发。

1、基本描述如下：

A、机会（心力）：长期关注（2-3年期），根据公司发展规划，设计适当的岗位晋升机会（级或档）；

B、培养（精力）：中长期培养（1-2年期），根据当前岗位要求，专项提升员工素能；

C、培训（脑力）：中期培训（1年期），根据绩效或素能评价弱项，进行针对性的素能训练（以知识、技能为主）；

D、检查（体力）：短中期高频检查，以任职岗位的SOP流程为依据，KPI效数考核为基础，进行定期、高频的工作检查与考核；

2、各级常规策略：

A、机会（心力）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；

B、培养（精力）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

C、培训（脑力）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

D、检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

3、层次解析（对象解析）

对象层次不同：机会、培养、培训、检查，各自的赋能层次不同。

A、机会：对应的多是具备某种认知的员工，他们的主动成长意识很强，对身边的人事物均有自己的理解，是可以自我生成“知识”的一群人。

（备注：知识，是指达到一定认知水平的人，对身边人事物的一种定义。知识，具备绝对错误，相对正确的属性。）

B、培养：对应的多是具备某类特殊能力、具备某种成事复制力的员工。他们均具备某一领域的专长，是可以“举一反三”的一群人。

C、培训：对应的多是可以踏实、肯干、耐心、坚韧的员工。他们能够承担某项、某个边界内的任务级内容（按照组织经营价值体系定义，价值内容可以分为：系统级、项目级、任务级、进度级），是可以“熟能生巧”的一群人。

D、检查：对应的多是价值于机器、主要付出体力的员工。他们大多主动成长意识很差，从事简单、重复劳作类事务。

（认知拓展：检查也算人才开发的一类。典型的检查分为两种方式：岗界中的“日常部分”，以及“绩查效数”中“数”（量化、统计、核查）；这也是两个模块接口技术的一部分。）

二、培训开发三要素

培训开发三要素：课程体系（核心）、培训讲师（载体）、培训制度（保障）

培训开发，是人才开发领域中，最为常见、应用最广、历时最长的一个模块。培训开发三要素的搭建，是展开培训模块工作的基础和关键。

知识补充：

人才开发分为：主动开发和被动开发。

被动开发（主要为“检查”场景）：任职、考核、升降、人才流动，就是员工平时的日常工作和自我修炼；

主动开发（主要为“培训”场景）：需求分析、课程设计、培训实施、效果评估，就是组织常用的培训办法，也是我们今天讲述的重点。

1、课程体系（核心）

A、人才开发维度：常识普及、知识传授、技能训练、模拟实战、思维训练；

B、常见方式：

常识普及：如制度培训、入职培训、岗前培训等；

知识传授：传统课堂讲授模式；

技能训练：训练中心（含文本框）、角色扮演；（评价中心技术）

模拟实战：角色扮演、管理者游戏、沙盘模拟培训；（评价中心技术）

思维训练：管理者游戏、沙盘模拟培训、小组讨论（评价中心技术）

C、课程设计模型（样例）：

D、培训计划表模版：

2、培训讲师（载体）

A、外部：外训专家；

B、内部：内训师角色（技术专家（含熟练操作手）、优秀管理者（含人力资源培训中心成员）、优秀员工（含核心储备人才））

C、培训制度（保障）

培训管理办法：培训背景、适用范围、职责分工；素能标靶、培训对象、训练方式、结业标准；结果应用（包括：培训服务协议、各类优势、激励等）；

培训计划：参训时间、课程等级、培训主题、课业介绍、培训地点、组织部门、参训人员、讲师介绍、培训预算等；

常用的表单：申请报名表、人才测评表、员工签到表、学习总结表、满意度调查表、课业考核表、成效评估表、结业名单表、结业证书、优秀人才推荐表等；

培训基本流程：培训需求分析与评估（人才盘点）-课程设计（靶点确定、训练方式、结果应用）-培训实施-效果评估（培训项目评估、被训者评估、组织者评估）；

培训评估：评估维度（意愿、行为、结果）-评估方法（笔试、面试、问卷、访谈、绩效）；

培训讲师管理制度：选拔、定级、培养、实践、考核、激励；

三、题解与答疑

1、“老板非常喜欢给员工安排培训”如何评价？

首先，老板有培训员工的意识、分享经验的主动，是一点上，是值得肯定。

但是，有效、有序的培训，是有其自身架构、时序的，还需要科学的设计和规范的实施。

2、“他自己在外面学习了些什么，或者是听到有什么好的培训，不管合不合适，不管员工需要不需要，都要外面给员工安排。”如何看待？

培训的主题、内容，是与岗、人有着紧密关联的。没有针对性的培训、“大波轰”的培训，会使资源浪费，并且打击受训积极性，是要慎重呢。

3、“而且还要求每周不能低于一场培训”如何看待？

培训频次本身没有什么争议，关键还是要看主题、内容、意愿。

4、“我要怎样做才能避免这种“为了培训而培训”的现状啊？”

A、咱们要先调整好自己的心态。老板在培训形式上，可能是不专业的。但在意愿、资源、坚韧上，也许会很强，甚至远慎于员工，包括我们（HR）自己。

在沟通时，尽量避开“技巧、形式、道理”，在意向一致的前提下（认可老板对于培训的意愿），进行技术赋能。

大多数老板“假定先行”的经营思维，跟职场人“验定后行”的管理思维是不同的呢。在认知上，我们HR是“赢不了”的，因此要理解这种现象、静下心来，选对立场和切入口。

B、重新认识培训的价值。仔细理解上半段关于“人才开发”、“培训开发”的内容，正确认识“培训开发”的对象和价值。对于“培训开发”层级而言，做完，远比做成要有意义。“培训开发”的价值对象不是“经营成果”，而是“管理辅助”。作为“辅助”功能，其“管理价值”的体现、功效，是建立在“日常管理”的基础上的。要正确认识其本质呢。

C、动态的管理思维。人力资源管理（包括“培训开发”），大体可以分为两个层类、两种模式。

两个层类分别是：以六大模块为基础的事务性管理（管理价值）、以人性驱动的人力资源管理（经营价值）。

两种模式分别是：以静态为主的制度、约束模式（二器图文级）；以动态为主的形势驱动模式（三器矩阵级）。

【补充知识】：

《能典》：素能辞典（小素经）【下四境】【图矩】

【器境-制器】：

【素能等级】：

C级：以图制机：基于“逻辑、设计工具/方法”制作各类“器具”。

B级：以则制图：基于“演绎、推导工具/方法”制作各类“图文”。

A级：以法制则：基于“感知、获数工具/方法”制作各类“规矩”/“矩阵”。

S级：以格制法：基于“格物、则事、属人的特性”设计各类“法阵”/“阵图”。

四、寄语

伙伴们，在职场中，我遇到的很多问题，是先解决心境、心情、心态，再以性治人，后以法制事的呢，一定要耐心哦。

查看原文

培训要实用，在于问题要真实

——以培训的发生模式去做培训

一、培训无论是组织方与受训方，都要讲投入与回报

说到做培训，很多人将其当成了万精油，认为啥都可以治，也啥时候都可以用。

而更有很多老板将培训看成了自己企业的一大特色福利。

认为给你机会学习，为你做培训，你就是收获了莫大的好处。这与996福报认识，其实很相似。

这其实都是自我认识问题，总认为你自己给出的都是别人渴望的。可这恰恰只是你自己这样认为而已。

毕竟，参加培训也是需要带人带精力带时间去的。

所以，不要认为你给员工做培训是付出，是投入了成本，其实员工来学习同样可能是付出，同样是投入了成本的。

而投入成本之后，是否心甘情愿，甚至是快乐满满，只在于投入成本后，是否有着对应的收益。至少不要亏本吧？

因此，老板认为自己为员工的培训投入，应该获得员工踊跃的回应。这是他在培训认识上的投入想要获得的回报。

但员工呢？

他们投入了时间精力，是否值回了票价？

如果没有他们想要的东西，而只是你老板想要看到的学习回应，又怎可能期望员工会以精神满满的状态去参加学习。

这是一种典型的0报投入。没有人会愿意的。不仅是投资，就算是学习、培训也同样如此。

二、如何让培训不是单方面想要的培训

1、对学习，只有想要才会主动。

做为企业，老板想要的是来就能做的好手。因此，招聘要的是经验型员工。而对于后续的培训，大多是业务有更新或者有新的政策才会做培训。或者为了让企业能更快更好发展，因此在企业发展的同时携带员工共同进步，所以为员工进行培训。

做为员工，员工想要的是能将自己所负的责任能圆满完成，能将工作做得更轻松这是一种基础学习需求。这是工作需求，他们会自觉的加强学习。是一种基本的工作、学习状态。

当员工想要获得更多报酬，更高地位时，他们就需要机会将自己的更多技能进行展示，如果没有技能他们会去拓展自己的相关技能。这时的他们也会主动的去学习。

因此，要想劳资双方在培训这件事上合拍共进，就需要找到双方在培训上的共通点。才能形成合作共赢的培训模式。

2、引入培训的发生模式体系做培训管理

企业做培训有时其实与我们从小就要参加的学校教育有着相似之处。

小的新生儿到少年时期，什么也不懂，所以，不论什么知识都需要向他们灌输一些。这就是我们的幼小学时期。也是九年义务教育时期。

在稍大点的青少年时期，有一定的人生观，这时会选择性的教导理化史地这些更为文化科技的东西。但在这个时候有的人就已经选择了不再读。

当青年往上成为了正式的年轻成年人，进入了大学时代。曾经的大学生，其实是精英的代名。这时的培训学习，更多是自我选择的结果——专业化，为自己选择。

而在企业做培训，其实同样道理。

◆在员工是真正的才出新人时，你可以将有关职场、有关企业知识、有关岗位专业的知识都可以向他灌输，他会欣欣然的接受。因为，他需要知道这些。

◆当员工是一个老成的经验型员工时，对于你的企业无论是新员工还是老员工，这时你要做的是选择性的传授。有经验的新员工需要你给他规章、职际知识。老员工他需要在转岗、业务更新时进行培训学习。

◆当员工是一个真正的精英时，这时你应该给的是他机会，让他自我抉择的机会。自我选择学习，才是他们想要的东西。

因此，在企业做培训，最基本，也是最重要的一项就是培训的发生体系：培训需求。

做需求管理，是一项可以体系进行的管理。

如何做好培训需求的确定，如何确定培训需求的解决办法和方式，如何做好培训需求的落地方案。这才是我们的培训行动能有效果的前提。

每一项培训都不简单，都应该是一个深思熟虑的结果。

不然就会象医生治病一样，如果诊断错误，再如何检测，用再好再贵的药，也只会贻误病情，浪费资源，甚至断送生命。

因此，对于培训，我们：

◆决不倡导打靶不中靶，无论啥时都要搞培训。这是培训的方针，要做的是针对性培训。有问题需要培训才培训。

◆决不倡导做大锅饭式培训，啥内容都来个一锅烩。这是让很多人“陪太子攻输”。有好的内容要分享，但一定要选择合适的人来学习。要知道你之良药可能是我之比霜。不同岗位，不同的人需要很可能是不相同的。

◆决不倡导无“心”人，要做学以致用人。做培训，学了就要用。有好方法就一定要用出来。而不是学来就束之高阁做历史评估的。要将学到的东西落地在实际工作中。才能让人觉得学有所用。企业要给机会，个人要勇于尝试。

因此，设立“问题+学习+任务”的培训发生新模式很有必要。

小结：

1、做培训，是因为有用才去做的。而去学习同样是因为有用才去学的。这是培训的基本点。

2、在企业做培训一定要基于问题+方案+落地的发生模式体系去做培训，才能让培训更有效果。

查看原文