【职场指路】薪酬专员如何实现自我价值？

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       如果题主认为个人价值的体现只是通过薪酬作为单一突破点，那可能思路就窄了，自己工作中的无价值感的原因也明确了，现实中只有多维度地给组织输出价值方可凸显员工自身价值。多维度价值输出的前提是多维度能力的提升，对于题主而言，多维度提升个人能力不妨以下几个维度入手：

一、薪酬模块从专业到专家：

       通过题主的叙述，我发现对于题主而言，题主的工作除了搭建好薪酬体系及相关薪酬制度后，主要是薪酬模块的日常工作——算算绩效、核对下考勤、算工资发工资，这些工作内容倒是跟题主的岗位职责可以匹配。

       那题主可能会问：“我想不出还有什么可以提升之处？”

       我给题主提一个要求：薪酬模块从专业到专家。题主可以问一下自己，日常的薪酬管理中，你可以解决哪方面的问题？如果遇到复杂的、系统性的或者是特殊的薪酬管理方面的问题，你是否具备相应的处理能力呢？

        题主可能会说：“我怎么知道？”

        其实很简单，题主现在只是公司的薪酬专员，那贵司对于薪酬主管、薪酬经理、薪酬高级经理等职位的岗位要求、任职资格如何呢？如果贵司没有以上岗位设置，那建议题主不妨去招聘网站看一下本行业或者其他行业的我提到的薪酬主管、薪酬经理、薪酬高级经理等职位的岗位要求、任职资格是什么情况？请题主对照一下自己的现状，找一下差距。

        但是，找差距并不是目的，目的就是帮助题主先明确行业内部对薪酬模块的从业人员的专业要求是什么样的，在专业的基础之上深耕，才能达到专家的要求：比如薪酬战略的拟定、比如贵司岗位工资的定义、岗位工资制度的设计、比如宽带薪酬的设计、比如各种薪酬福利制度的设计等等，等你从理论到实践都有了积累之后，薪酬领域里的绝大多数的问题都难不倒你、成为这个领域的专家之时，题主还担心自己的价值不能体现吗？  当你成为专家，可以独当一面地应用本专业知识解决绝大多数管理难题的时候，题主还用担心自己不被看到吗？   

        Tips1：建议题主先从无价值的迷梦中醒转，对比自己现阶段的实际与薪酬模块专业的职业经理人、专家的差距，以成为该模块专家为奋斗目标，等你从理论到实践都有了积累之后，薪酬领域里的绝大多数的问题都难不倒你、成为这个领域的专家之时，题主还担心自己的价值不能体现吗？     

二、通过薪酬助力其他模块：

        通过薪酬模块的专业支持，还可以在助力人力其他模块工作的时候凸显自己的专业价值，这样说可能太过空洞，我给题主举几个专业场景，可能题主就会更加容易理解：

        比如说题主不仅对公司的薪酬架构熟练掌握，更对本行业的竞争态势、薪酬情况了然于心，招聘模块的同事在定薪的时候，更愿意询问你的专业意见作为参考，是不是你体现个人价值的契机？

       再比如，你设计出来性价比很高的薪酬福利包，对于绩效同事在《绩效制度》的绩效结果应用中提出了很有建设性的意见及建议，以帮助公司在低成本的基础上，有很多可打的“牌”，是不是你体现个人价值的机会？

       第三个场景，你熟悉本公司相关制度的基础上，对《劳动法》、《劳动合同法》的相关规定又十分熟稔，在劳动关系处理中，负责劳动关系的同事跟你征询意见的时候，你不仅可以给出薪酬模块可以提供的证据链，更可以给到有价值的处理思路，帮助负责劳动关系的同事维护了公司利益，不仅负责劳动关系的同事，你的领导也能够看到你的个人价值，难道不是吗？

       Tips2：当题主以薪酬专业知识助力人力资源部其他模块同事工作时，不仅可以增加自己解决问题的信心，更会让大家看到你的价值。

三、薪酬做强可向绩效拓展：

        作为薪酬专员的题主，专员只是开启职业生涯的一个职级，当然，题主的职业发展不可能止步于一个模块的专员，全模块发展会成为题主大概率的必然选择。

        那如何走好全模块的发展之路呢？根据我的经验，全模块发展至少从精熟一个模块知识成为这个模块专家为起点，再向其他模块发展，这样才能巩固好新模块的知识与技能。

         既然薪酬模块是题主的起点，那下一个模块应该如何选择呢？我建议题主选择绩效模块——毕竟现在题主也负责绩效工资的计算，向绩效模块发展有着自然的优势。

        如果贵司的绩效制度是现成的，那题主可以从计算绩效工资入手，研究透贵司绩效制度的原理和优缺点，进而通过绩效制度的实施观察，抓住优化绩效制度的契机，参与到公司的绩效制度的设计中，慢慢向绩效管理模块“渗透”，从薪酬模块的做强到薪酬绩效两手都要硬的目标实现。

        Tips3：题主可以在薪酬模块做强的基础上，可以从计算绩效工资入手，研究透贵司绩效制度的原理和优缺点，进而通过绩效制度的实施观察，抓住优化绩效制度的契机，参与到公司的绩效制度的设计中，慢慢向绩效管理模块“渗透”，从薪酬模块的做强到薪酬绩效两手都要硬的目标实现。

         Tips4：怀才跟怀孕是一个道理，先有知识、能力做铺垫，时间长了，价值跟孕肚一样藏是藏不住的，所以，当下题主想要体现个人价值，唯有从多维度能力提升入手，这样别人才有机会看到你的价值。

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薪酬专员偏执行，要的是基本操作能力，如员工工资的核算；员工工资的分析；社保及各项福利的处理及发放。

作为薪酬专员，每个月就算算绩效、核对下考勤、算工资发工资就没其他事情了，直言现在这个状态就体现不出自己的价值，工作也没成就感。

公司人不多，即使不上系统，薪酬专员也认为核算是最简单的，但在我们公司，核算提成却是一项复杂的任务，财务和人资互相推了很多年。后来新来了一名薪酬专员，财务需要连续加班加点计算的提成，被他几十分钟解决。因为非常擅长excel，各种公式运用大大提高了工作效率，让人不得不服气。

即使在薪酬专员的职责范围内，也可以体现价值。如员工工资的分析，有人从结构去分析，看不同部门占工资总额的比例；有人从增长去分析，看不同月份之间的薪资变化；有人将薪酬与收入结合，看人事费用率；有人将工资放到总成本分析，看人工占比……这种分析，更容易和战略结合，提供决策依据。

很多人认为福利简单，没有任何含金量，但往往这种情况下更容易做出成绩。我们公司有考人事费用率的习惯，如果超出目标值，此项不得分。有个月财务提出人事费用率超出目标值，这意味着绩效会少10分，但在我的分析中，应该在目标范围内。后来通过对人工费逐笔分析，发现分歧点在福利费，原来财务将招待费和福利费一起计入了福利费，还好我一直有福利台账。

后来公司就修改了福利费的报销流程，必须人资签字登记台账后，财务才能进行报销；后来又加入了人工费核对环节，一致后才能结转薪酬；再后来，为了保密，薪酬由人资直接发放，财务只有合计数没有明细了。

实际上，社保和个税也有很大的发挥余地。很多时候，我们总觉得薪酬专员的工作太简单，是因为我们的专业度还不够。

前期帮公司搭建好薪酬体系及相关薪酬制度，这种规划和专业能力，不是人资总监的事吗？很多时候，我们都容易陷入思维的误区，以为体现价值，就是做专员之外的事，最终所有事都是浅尝辄止。

在邹善童老师这张图里，把薪酬各岗位的核心能力说的非常清楚。薪酬专员能提升效率，保证百分百的准确率，偶尔还可以结合实际需求做改进，就非常优秀了。当然，如果能把主管的专业分析能力发挥出来，就物超所值了。千万不要把专员当总监的用，这种错位是无法体现价值的。

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太巧了，这个也会.....

其实每次看到这样的问题的时候

我都有一个很大的感慨：

我们到底怎么才能获得发展？

从我所有的辅导人身上，

可以总结出这么一个规律：

1.0的人不干事

2.0的人抱怨事

3.0的人去找事

4.0的人定义事

逐个展开解释：

1.0 不干事

他才不想要发展

稍微有点事就开始各种烦了

随便应付一下就好

此类，咱不展开讨论。

2.0 抱怨事

或许会觉得事情不规范

或许会觉得事情太简单

或者会觉得事情没发展

然后呢，有点不喜欢

现实中，这样的人最多

3.0去找事

不就是发展么？

我知道从哪里找，

我也知道怎么来做，

甚至我知道每个模块具体怎么做。

今天我重点给你说这些。

4.0定义事

这种人最牛叉，

他们会做布局，

一切的发展掌控在自己手里，

后面有机会，我单独给你说这种。

今天重点说3.0

怎样从薪酬的事务发展中找到个人发展机会？

我告诉你三层切入思维，百分百好使

①先建服务层

服务层就是在基础执行时候的满意度提升，比如：

1. 工资发放都及时么？ 有么有延期？改
2. 工资条都有么？有没有错误，改
3. 薪酬单能可视化么？让他们都清楚个人应得结构
4. 薪酬核算的错误率能降低么？

等等。

这就是先把服务层的基本事情

完全做到满意，为后面管理提升铺垫民意基础

②再建流程层

流程层就是提供基础专业效率的各项流程，比如

1.各种考核，考勤套表，设计的好用么？

2.各部门，各单位的考勤，业绩数据提交，时间准时么？

3.工资/加班/奖励/提成核算周期和申报流程，清晰么？

4.晋升/调薪/离职/保险等数据异动，有提醒么？

等等

这就是把关键的流程做到专业规范

这是保持有效运转的关键措施。

③再建体系层

体系层就是发挥薪酬关键作用的核心要领

这个时候你可以层层递进，发挥你的专业了，比如：

1. 市场外部薪水怎么样？ 做个调查
2. 咱们内部薪酬什么定位，来个策略
3. 哪些序列薪酬结构不能发挥作用，来个设计
4. 岗位价值分布是否合理，来个评估
5. 员工大部分离职是因为什么？促进激励
6. 薪酬的配套制度，表单，流程是不是可以，等等

这样，你就能逐步建立起来了

若不清楚怎么做，找我拿免费精讲教程

《薪酬体系诊断优化的切入点》

记住，逐渐发挥薪酬管理价值，

其实一浓缩，就一句话

建不了体系就建流程

建不了流程就建服务。

你说呢？

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从职业发展方向上来说，主要有两个方向，一个是深耕薪酬福利管理，做薪酬领域的专家，但这种在大企业可以，如果去了中小企业，则不太吃香，中小企业更需要综合性人才。

另一种就是综合性人才，由薪酬管理往绩效管理、招聘管理、培训管理、员工关系管理等模块发展，这也是大多数人走的方向，从专员、到主管、到经理再到总监，甚至是副总经理、总经理。

从专业深耕的角度来说，除了薪酬体系搭建、薪酬制度执行、日常考勤、薪资核算等日常事务外，其实还有几个很重要的事情可以做。

1.薪酬数据分析

每月薪酬数据肯定不会是固定的，不会是一条直线，一定是条曲线，那么对于为什么会是曲线，为什么这个月比上个月薪酬支出多或者少，是可以分析相关原因的，特别是能分析与业务的关联，同时也能总结相关规律出来。

接下来重点来了，分析数据除了找到原因，还有很重要的一点就是如何优化人力成本，如何优化薪酬结构来促进业务，如何通过薪酬激励来提升人效等等，并将数据分析结果与建议呈报高管做参考。

2.薪酬的保健与激励

美国心理学家赫茨伯格1959年提出，双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。其实，薪酬除了具备保健功能，还具备激励功能，而薪酬管理就是要发挥好薪酬的这两个功能。

所以，如何让加薪更有激励性，如何设计绩效奖金占比、业务提成模式与占比、年终奖金额度与时间、各类促进业务的奖项与奖金等等，如何让这些都更具激励性，这是个重点工作。

此外，薪酬的保健功能如何更好的发挥？例如：如何更好的满足新生代员工对福利的多样化需求？自选式福利就是很好的方法之一。

3.市场调研

市场薪酬行情是什么？不同规模的同行各岗位薪酬结构、薪酬层级、薪酬带宽、激励措施、福利配置分别是什么样？那么，结合自己企业目前所处的发展阶段、薪酬战略、不同岗位的重要性等等，该如何进一步调整薪酬的方方面面，以更好的吸引人才、保留人才、激励人才？

4.其他

还有，随着企业的发展，如何平衡新老员工的薪酬，减少薪酬倒挂的情况。

薪酬结构对风险的规避性如何，例如：如果企业没有设置加班费，那么在薪酬结构里面，有没有把加班工资单独划分出来？

从综合发展的角度来说，题主就需要多主动接触其他模块的具体工作，也可以将自己内心的想法和上级沟通一下，获得上级的支持和培养。我相信正常的上级都会欣赏上进、愿意主动多学的下属。

好好努力,时光欠你的,会在往后的日子慢慢归还。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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相信今天这个话题案例中这位小伙伴所说的现象在很多中小型企业都是常见的情形吧。就像案例中所说的这家小型企业一样，这位小伙伴“是一家200人左右的私企”的薪酬专员，如今最主要的工作就是“每个月就算算绩效、核对下考勤、算工资发工资就没其他事情了”，也正因为如此，这位小伙伴感觉“每次做工作汇报也没什么有亮点的事情让领导看到”，所以“体现不出自己的价值，工作也没成就感”，因而困惑自己“要怎样做才能实现自我价值”。相信很多从事薪酬专员工作的小伙伴都深有此感吧。

从人力工作六大模块的角度来说，薪酬管理模块可以算是人力资源各个模块中相当有专业度和有难度的一个部分了，或许大家都听说过人力资源管理当中的一句俗语：“问君能有几多愁，恰似HR们做薪酬”，可见薪酬管理工作既繁杂琐碎又困难专深，虽然低端的薪酬工作上手是比较容易的，但是想要将薪酬管理系统做好的话确实还是比较难的，否则案例中的这位小伙伴也不会描述现在每个月的工作就只是“算算绩效、核对下考勤、算工资发工资就没其他事情了”。

其实，不管你是从事HR的哪个部分工作，想要有价值，都是有值得深挖的地方去研究的。那么，薪酬专员应该如何做，才能让自己变得有价值、变得值钱呢？

从大的方向来说，其实无非就是两个，一个是纵向发展，在薪酬管理体系方面进行深入研究，成为在薪酬领域的专家、职业薪酬经理人或资深顾问。另一个则是横向发展，狭义的横向发展是通过对薪酬模块的学习和拓展，逐渐发展到人力管理中的各个板块，再进入到人力工作的管理层，成为人力经理、人力总监、人力副总、人力总经理、首席人力官等管理岗，或者广义的横向发展是再进一步，通过对人力各板块的学习和轮岗作为基础，转型为业务部门的管理者（有很多企业的营销高手或管理精英都是从优秀HR转型过去的）。

具体来说，所谓纵向发展，其实就是深耕薪酬模块，从而成为这个行业的专家。众所周知，薪酬板块是一个非常专业的板块，即使是最简单的薪酬核算、计算工资之类的事项，也是一门技术活，如果想在这条路上走下去，一定要记得，这项工作绝不仅仅只是做做工资表、算算考勤，各种数据导入现成的公式进行计算就可以的，可以深挖的地方有很多，比如薪酬导向、薪酬策略、薪酬结构、宽带薪酬，等等，这里面有很多值得学习和深入挖掘的，你如果能成为这个领域的专家，自然会成为有价值和值钱的人。而横向发展，则是利用薪酬知识，来支持并参与HR其它板块的工作，比如和招聘、绩效、晋升/降级等其它板块的工作进行链接，而多了解和参与其它板块的工作，既能增加你的复合能力，使你的职业前途更加宽阔，也能帮其它工作模块提供指引和支持，体现你的价值。

从管理的角度来说，薪酬和绩效两者往往是孟不离焦、焦不离孟、相辅相成的，因此，从薪酬管理向绩效管理方向发展也是一条不错的选择道路，这两者也只有相结合才能展现真正的价值，因此你也可以深入地学习和研究绩效部分，成为一个既精通薪酬又精通绩效的人力专家，这样你势必会更有价值。

所以说，要想实现自我价值，你一定要保持学习的习惯，尤其是对于薪酬绩效等比较难的工作，而且这些工作的专业能力、素质、技能、要求都是在不断变化的，则更应该时刻保持学习，因为你只依靠原始知识的积累是远远不够的，一定要掌握核心技能，要精耕细作，不能只是停留在算工资、管考勤这类的执行层面。

在深入学习薪酬板块专业知识的同时，你还要加强对数据分析能力的训练，以增强对数据的敏感性。除了专业的薪酬设计和数据工作，你还应该对数据做出更加有意义的应用，因为仅仅掌握和管理数据并不能对企业经营管理产生什么增值效应，所以要对数据进行经营层面的专业维度分析和应用才能成为企业决策的重要依据。

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薪酬专员？你的价值不应该只是核算

（本文2560字，有点文化味，请据需阅读，改进方向在第二大点）

学习思维：

1、无论是否是做HR岗位，其实对于企业来说，老板都渴望看到每个员工有着两个价值。一个是岗位的基本价值，属于企业的投入保本。再就是岗位的溢价价值，这是企业对岗位人的期望，也是岗位人的突破方向。

2、薪酬HR，要时刻关注薪酬的激励性是否到位，要不间断思考并准备做薪酬的改善管理。

3、只有在薪酬激励上去突破，并保证激励的有效性，你才能实现价值突破。

本文内容：

本话题中只是说题主是做的薪酬，不知道是否同时在做福利管理。如果有福利管理其方向会更多一些。

这里暂时只做薪酬方向去分析思考。

一、要明晰岗位的价值含义。——知道自己的工作需要思考。

前段时间，我在《HR形同虚设？——还没有找到HR位置在哪》一文中说过：

HR应该要有两个价值:

一个是岗位本身的专业价值。这是属于该HR的基本价值，也是属于企业当前生产经营正常运转的一个组成部分。即：实现岗位功能，维持企业运转所需，这是该岗位（也是承载人）的基本价值。

再就是岗位承载人基于岗位专业能力及个人素质对企业效益提升的升值价值。这就是要求岗位责任人除了保持岗位本身的功能外，还要从岗位上去做工作突破，为企业提升效益做出更大的贡献。这是岗位的价值溢价。

从成本利润观念来看，实现基本价值对于企业来说，其实质是保本。只有实现岗位承载人的价值溢价（突破提升岗位价值），企业在该岗位的投入才能说有盈利。

因此，如话题中的薪酬HR，其做好了薪酬的本身的制度规建及月度工资的核算发放等，其实质就是完成了岗位的基本工作。也就是对于企业来说，这是属于基本操作。而这样的基本工作，对于岗位责任人来说，是基本不需要动脑就可以完成的。

那么对于企业来说，

如果只是需要一个基本操作的岗位人的话，那其备选就大大的多了。这个岗位责任人对于企业来说，其价值就很小了。

因此，要想让自己的价值提升，我们需要提升自己在工作岗位上的价值。只有不断思考如何在基本功能上去为企业突破，不断去尝试突破，你的工作将不再单调。而你的价值也会在你的工作精进中得以提升。

所谓功夫不负有心，就是这个道理。

二、薪酬HR的突破方向在哪里？——从业务出发为效益而战。

1、做薪酬HR，要关注其双因素。但重在薪酬的激励性。

都知道做企业的经营管理，在于营运资产，管人理事。人力是资源同样也是运营的一个对象。

而营运人力资源，其本质是管人心，做激励，寻能力，放位置。

因此，对人力资源进行经营的核心在人，而人的核心在于激励；激励的核心在于分配，而分配的核心在于薪酬。

所以，薪酬是企业最锋利的员工激励工具。只有激励的作用不断生效,员工才会不断贡献，效益才会不断持续，甚至是不断提升。

而同样是在前段时间的分享中，我在《酬之——薪酬的激励性，在于资源的有限性》一文中说过：

当企业困难时给出了薪酬的成本预算。这时要想实现薪酬的激励性，我们需要实施丛林法则，让员工在该成本圈内去靠业绩争抢。（这是基于工作不好找，员工不想离职，但又想工资提升，就只有优胜劣汰的丛林法则）。

那么，做为一个薪酬专员，我们能否将薪酬的激励性发挥到极致？

这是一个常规问题，也是一个大难题。

没有几个薪酬专员能做到。既是没有想到去做，也是不想做，同样很多人就是想做也是做不来。

因此，你在薪酬的岗位上居然找不到事做。估计是没有想到在薪酬上会有很大的文章可做。

当然，对于薪酬的保健部分来说，只要我们能找到市场薪酬的基本点，在基本点数上下浮动不大，在保健因素上基本能实现功能。

而薪酬HR要想提升自己的价值，实现岗位功能的突破，就必须要从薪酬的激励性上去下功夫。

2、薪酬管理工作上的发展方向。

很多时候我们做事往往下不了手，其实质就是我们没有发现下手的地方或者方向。所谓万事开头难。

因此，知道薪酬有哪些，可以从哪些层次去递进，你就可以在薪酬这个岗位上去不断思考和突破了。

那么，在薪酬上，到底有哪些方向可以去做递进升级的管理？

一是基本的内容。

就如话题中的算算绩效、核对下考勤、算工资发工资。能做到不出错，就算是薪酬工作的基本保底价值了。

二是对薪酬进行分析运用。

在做薪酬中，不仅是核算工资薪酬，还能学会对薪酬进行分析。从中去发现人力结构、业务结构、时间结构、成本费用结构......等等内容，可以为企业的生产经营策略分析，提供在人力成本的运用与投入上的分析因素，给予领导、老板决策帮助。这是一种薪酬管理的基本职能价值。

三是能就薪酬对应的问题提出解决方法。正如前几天说的HRBP一样，薪酬HR其实一样需要贴近业务去做薪酬。这不是HRBP的专有职能。因此，如果你能在薪酬工作中看到业务中的问题，还能从薪酬的激励与保健功能中去实现基本的解决策略。你就基本可以达到高配薪酬专员的位阶了。

• 四是对薪酬管理的发展，不仅有眼光还要有思考与准备。

做薪酬管理是企业对员工激励的核心。那么你是否能看到员工心中对于薪酬的不平与怨气。

而你是否能改善怨气，实现激励？

这需要你拥有良好的薪酬管理素养：知道薪酬改善的方向，明白薪酬这个激励工具中，到底有哪些激励刀。

因此，你是否知道：

◆薪酬的量化。也就是大多数人心中的基本薪酬概念。比如：固薪，提成，计件，绩效，奖励.....既有固定式的，还有动态式的（可参考《酬之——薪酬的激励性，在于资源的有限性》一文中动态底薪等）。

◆薪酬的宽带。宽带薪酬让我们在专业能力程度上，不同贡献的激励实现上都会有着较多的操作空间。因此，你是否制有配套的激励定薪的政策在手？

◆薪酬的长效。在薪酬上还有着年薪，年奖；更有股权收益可算；还有合伙可想。这些都是在对于某些特别贡献，特别人才，特别资源的人可以操作的空间。所以你是否知道企业有哪些人可能在某种状态下运用这些年薪制，年奖制，或者股权激励，做收益分红的设计。

所以，做薪酬HR，做薪酬核算决不是我们工作的全部。那只是基本的事务。

要充实，要提升价值，还需要我们既去知道薪酬的基本知识与发展方向，还要去充分了解业务中的激励事实。然后，我们能不能在薪酬中找到实现激励的方向和措施？

这才是有价值的工作内容。

小结：

薪酬是企业做员工的核心，而薪酬的本质是员工在工作上的收益。因此，匹配企业激励需求，匹配员工激励状态，不断的去寻找在薪酬上新的激励点。以此保证薪酬对员工的激励作用。这才是我们日常应该常有的价值工作。

薪酬核算只是一种能保你基本生存在岗，但却可能会随时会被替代的基本操作。

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以终为始  规划未来

                                                                    文/龚俊峰

最近，关于中国足球的一条新闻在各媒体广泛传播，内容是某俱乐部青训球员认为俱乐部开出的月薪7000，三年劳动合同不合理。很多“大V”也对中国足球的一系列政策提出诟病，某“大V”提出，足球运动员吃的是青春饭，职业生涯也就那么十几年，巅峰期也就5年左右……

我们不对中国足协的政策发表任何看法，但是这个“大V”提出的观点和我们面临的35+困惑何其相似：一个本科生23岁毕业，从23岁到35岁一共12年，经过3年菜鸟期和4年成长期，一般到30岁左右能成为公司骨干，除了一部分行业稀缺人才和在业务领域出类拔萃的人才可以通过跳槽获得更好的发展，大部分人在35岁以后就会面临就业歧视。

虽然全国人大代表、温州大学人文学院研究员蒋胜男提议取消公务员报考“35岁门槛”，引发社会广泛关注。但是作为已经跨入或即将跨入35+的我们要怎样才能在“金三银四”这个招聘旺季成为职场的宠儿呢？

作为一个职场人，我们在刚刚进入职场的时候一定要问自己一个问题：“如果三年后换工作，我的核心竞争力是什么？”

以人力资源管理从业者为例，如果只会做筛选简历、通知面试、办理入职、收集培训需求、组织培训、核算工资、缴纳五险一金、统计考勤等日常事务工作的话， 相信这名HR的“35+职场危机”一定会提前到来。那么人力资源从业者的核心竞争力究竟是什么呢？笔者认为可以从三个方面来分析。

• 保持领域内的专业度

优秀的人力资源从业者必须成为业务领域的专家。例如，一个优秀的招聘人员一定要善用结构化思维的面试方法来进行人才识别，所谓结构化面试思维是指能根据人才素质模型，熟练运用各种面试方法，以结构化面试的形式进行人才胜任力的判断。这句话虽然很简单，但其实包含了很多字面意思无法完全囊括的工作内容，简而言之就是要求一个优秀的招聘人员具备工作分析、胜任力模型搭建、基于提升面试信度和效度的面试设计能力、演绎归纳（信息编码）能力等，只有具备这些能力的招聘人员才可能会提升人才识别的信度和效度，才会在招聘环节给企业创造更多的附加价值。

当然，保持领域专业度不仅仅是对专业知识掌握的广度和深度，更重要的是在知识层面培养解决问题的能力。只有能够解决问题的人才可以被称为领域内的专家，只有能够用于解决问题的知识才是有用的知识，只有知行合一的能力才是正在的专业竞争力。

• 保持对最新领域的学习

优秀的人力资源从业者必须保持对领域内的新知识和发展趋势进行学习并对新领域的知识保持客观、正确的认识。自2013年开始，越来越多的人开始学习OKR、三支柱、阿米巴经营，HRBP也成为很多HR从业者的发展目标，TD、OD、LD更是高薪的代名词。虽然一个优秀的HR必须保持对新领域知识学习的热情，但需要提醒的是对新的知识、工具、方法要保持客观的认识。事实证明，任何工具和方法的实行都需要再特定的环境才能发挥最佳效果，虽然OKR成就了谷歌，但KPI仍然让IBM这只大象跳起优美的舞蹈。

所谓基础不牢，地动山摇。保持对新领域知识的学习热情固然重要，但其根本还是要培养兴趣，打好基本功。一位领导人对青年学生说：“不管你将来从事什么职业，有什么样的志向，一定要注意加强基础知识的学习，打牢基本功和培育创新能力是并行不悖的，所谓树高千尺，营养还在根部， 把基础打牢了，那将来可以触类旁通，行行都可以写出精彩。”

因此，而要想成为业务领域的专家，不仅需要良好的基础知识，还需要以危机意识进行驱动并持续挑战非舒适区的动机。另外，在学习上也要把握三个原则：“学习要以解决问题为目的、学习要以提升胜任力为目的、学习是分阶段的，需要循序渐进。”只有这样才能让对最新领域知识的学习转化为持续的专业竞争力。

• 培养经营意识

优秀的人力资源从业者必须具备经营意识。任正非先生说过，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。因此，人力资源从业者的经营主要是指对人才的经营。从工作内容上看，人才经营的工作贯穿于选、育、用、留的各个阶段，从工作结果看，人才经营的核心是提升人效。

我们常用的人效指标包括人均产值、人力成本利润率、这两个指标又可以衍生出关键岗位流失率、任职资格达标率等指标。但是，人力资源不能当指标的搬运工，要懂得以终为始，让人力资源管理工作实现对业务的驱动。

虽然以上三个提升核心竞争力的要点是针对人力资源，但这三个要素同样适用于其它岗位。无论你在什么行业、无论你在什么岗位，只要你在自己的领域能保持与时俱进的学习精神，只要你能将知识转化为解决问题的能力，只要你具备良好的经营意识，那么你就有极大的概率成为职场宠儿。

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主动出击，提升价值

题主认为，每个月就是算算绩效/核对考勤/算工资/发工资这些事情，工作汇报没亮点让领导看到，感觉没成就感，体现不出自己价值。

从题主的感受来看，题主是一个希望有事情做/积极上进的人，同时，感受到题主除了自己目前负责的工资之外，还有一些空余时间。基于这些情况，以下建议供参考：

1，目前工作：更优秀

在目前所做工作中，不管是自我反省检查，还是其他部门或员工反馈，还是上级领导提出的一些要求，还是实际过程中所暴露出来的问题等，都是值得题主再提升和精益求精的。

因为它们是题主在公司工作的根本，离开这些，目前来看，题主几乎无所事事了。所以，一定要让自己所做的事情好上加好，让问题接近于零，即使是临时突出状况，即使是其他人的责任，也要让自己负责的范围干干净净，不要给公司和领导带来任何麻烦与损失。

工作没有最好，只有更好，不管是绩效/考勤，还是工资的计算与发放，很容易出现这样那样的小状况，稍不注意，就可能引起老板的不满意。

本来就感觉没怎么体现价值，如果还惹来领导/其他部门或公司的不满，那真是太不运气了，但是，这些工作，好在是题主比较熟悉的，如果认真对付，提前想好可能意外情况的对策，不断总结以往经验教训，越做越有心得，让工作更优秀是完全可能的。

2，不合理之处：提建议

绩效/考勤/工资等，很容易出现员工不满意/有人多次违反等情况，在制度执行，以及随着公司发展而不断创新方面，在公平对待以及更好激励员工积极性方面，如果细心去发现，发挥眼观六路耳听八方，包括在三茅上与大家同行交流后激发的新感受等，可以回过头来思考那些现象和问题。

不要天然的以为存在的就完全一定合理，随着公司发展以及环境变化，有些原来的做法以及一些思维习惯等，如果有机会注入一定的新做法，效率会更高，如果有其他同行的单位曾经有过类似的做法，这就是成功的经验，为什么自己单位不可以尝试呢。

向领导提出来，包括建议以及实施步骤/注意事项/可能变化等，多提几次，多做比较完备的方案，谁说领导就不会同意，哪怕一年有一两个建议被采纳，也是价值的体现啊。

3，临时工作：找突破

不管是上级领导，还是其他部门，包括本部门其他同事，都可能让自己要面对一些临时工作。这些工作，看起来比较杂，涉及的范围还比较广，可能是自己熟悉的，也可能是完全陌生的，但是，一般人，不太愿意花太多时间和精力，思想上也不够重视。

其实，这些事情，刚好需要充分重视，特别是其他部门和领导相关的，如果做好了，他们会不自觉的为你宣传，你的配合/能力/态度等都是他们口中的内容，当然，如果你做得不好，他们也会为你宣传。

另外，值得关注的是，这些工作，看起来杂，其实更锻炼我们的思维和能力，特别是面对那些陌生或有一定难度的工作，需要动用新的资源，还要用与平时不一样的习惯和思维，这既是提升自己的综合能力，也是横向纵向突破工作职责的机会，还是与其他同事或领导拉近关系的契机。

时下流行的兼职比本职还挣得多，其中的道理值得题主玩味儿，临时工作，真的值得重视。

4，若有时间：多学习

目前来看，题主上班时间是有一定富余的，在完成本职工作和领导所安排临时工作的基础上，可以提前给领导知会一声，自己可能会利用时间充分学习相关的知识或技能，比如：考证儿，HR其他相关模块，公司业务等。

只是让领导知道自己的一些提升学习打算，也是告诉领导不要以“干了非工作相关的事情”来批评或处罚，一般来讲，提前礼貌的打了招呼，通情的领导都不会装怪的，况且还是拿来学习提升，这样的员工是值得鼓励和表扬的。

当然，如果是比较奇怪的领导，题主就要注意了，恐怕只好利用业余时间来学习，上班时间要学习的话，可以放在观察和摸仿上，或者协助其他同事时留意，回到自己位置上后就详细记录下来。总之，学习，让自己提升，永远都是一件十分有价值的事情。

5，更大责任：有底气

当自己本职工作/临时工作/综合能力等得到充分稳定和提升后，自己的想法就完全可以多一些，包括为自己争点利益/提点职位等。

可以与领导提出：转岗，或承担更多HR事务。做一些时间后，要求加薪或升职，是不是就顺理儿多了。

随着自己能力提升，如果公司无法让自己施展，也可以在外面物色，学学骑驴找马也未尝不可。

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