帮助业务部门，当然是做自己能做的

大家想来都看过或者学过抗战时期地方老百姓给部队的帮助吧。

那个时候我们部队与群众一样都是一穷二白。战力靠手，武器靠抢，补给靠人民。

而军民一心是部队得以越战越强的唯一基础。

而当时的群众是怎样帮助部队的？

小朋友如王二小等送鸡毛信，外围看哨放消息树，女同志则煮饭洗衣洗绷带，送饭送水送上战场。

他们就是通过减少战士们的后顾之忧，从侧面以减负的形式来提升战士的战斗力的。

而在企业呢？

业务部门的战斗力是什么？

自然就是他们的业务能力。

而作为非业务专业的人力资源管理人员要如何来提升业务部门的业务能力呢？

自然，也只能是以己所长从侧面来减少业务部门人员的负担，或者提升他们的一些辅助能力来提升在业务上的战斗能力。

那么作为一个非业务专业方向的其他人员应该如何帮助他们提升战力呢？

这自然就要从能影响业务人员的业务能力的众多因素上去寻找问题，然后来解决问题。

一个人的营销业绩往往取决于三个方面：

一个是产品本身。与市场对路的产品，就算不做专门的营销，往往也会销售得过得去。就如日销品的油盐酱醋，受其他影响都会小得多。如果还是独一味的产品，则会畅销不止。

二是企业品牌打造。知名的与不知名的产品，给客户带来的消费信心是截然不同的。因此，打造产品品牌也是决定业绩的一个重要举措。

三是个人营销能力。上述两点基本不由营销人员个人能决定。影响业绩的第三个方面就是营销人员自身的营销能力了。因此才会有一般销售，精英销售，与金牌营销的区别。

而影响营销能力的因素也有三个方面：

一个是产品因素的两方吃透。吃透自己的产品优缺点。你才能依据客户特色，从产品身上找到客户可能需要的体验点。再就是吃透竞品的产品特点。没有对比没有伤害，没有对比你就不能真正的认识到己方产品的优缺点。

二就是渠道因素的两个落地。有了产品一定要知道销售方向在哪里，哪条路径才是你的销售渠道。产品都是市场调研得来的。因此，有市场是一定的，但客户是活的，需要你去找。因此，对于渠道的寻找建立，一是要营销人员自己去落地建立，二是企业一定要给出资源去帮助落地。营销个人的力量真的太小了。特别是新人销售如果没有人帮助，往往就是碰运气，才能慢慢的建立渠道。这太慢太费力了。因此，做渠道个人是找到方向和进攻点，而在必要时组织一定要下场去帮忙拿下。

三是要给营销个人要减负。一个人的工作效率高不高，除了技能本身外，还往往受个人的情绪心情等的影响。要知道心情好集中精神事半功倍。烦躁郁闷再好的技术都会错漏百出。因此，提升营销人员的业务能力还可以在为他们减负上去功夫。

HR应该如何为营销人员减负增效？

一个是营销技能上。如果有时间可以为他们提供相对专业的营销知识。要知道营销本是一个专业的科目（现在部分学校已经取消了）。但现在大部分的营销人员都是非营销专业的人员。这样的知识提升可以是自己营销经验分享，知识互补，也可以是请外来和尚念经。

二是在个人感受上。都说营销人员与生产人员其实就是企业的一线战斗人员。因此，让他们能精神更为集中，对企业组织更有归属感就很重要了。这需要在薪酬上不烦，也就是能在公平上去保健并加大激励。在氛围上很享，不要去做太多的无效申报，要减少不必要的工作，可以更为放松去工作和学习。所以，营销人员在外时要尽量提供出行方便和问题帮助。在内时要提供活动空间，更享关怀文化。

因此，做为一个做培训与文化建设的HR，能为业务部门做什么？

就是上述的两个方面了。

◆能不能找到比较有助于营销方面的培训科目和不错的培训老师？比如鸡血的阳光心态，专业的营销技能知识等都是可以的。

◆能不能在企业为他们设立一个专门的分享室？布置得文化些，具有销售的荣光与启发意味的营销故事布局等？既可以休息也可以沉淀。

因此，为他们减负，不是去为他们打扫卫生洗衣减轻体力。而是从自己擅长的东西上去思考，如何从他们做得不够好的方面去提升减负，为他们更能减乏集中精力的方向去减负。

这样，既能让他们感受到其他部门还是在关心他们的，也能让他们可以更有信心去解决市场上的问题。

毕竟，在一定的程度上为朋友负点责，一定程度上不负朋友也是大多数人的性格。而HR，不就是他们的朋友吗？

小结：

做人力资源管理，有时既是服务但也是战略辅助。因此，与业务协同，共想，其实就是常说的要从业务角度去做人力资源管理。

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培训工作与企业文化如何支持业务？对于不大熟悉业务的HR来说，业务视角和业务思维都不成型，这就是一个世界难题。我们不妨换一个思路，哪些与业务紧密的岗位，在工作中会用到培训或企业文化，又是如何发挥作用的？

很少见运营长时间在一个公司呆下去，几乎都是高开低走，他们通过直接提供方法来提升业绩，但随着时间拉长，在外部找到解决问题方案的可能性越来越小。他们的价值，就在于自身积累的外部经验，经过优化后在业绩上体现出来。如果HR能引进特别有价值的课程，自然对业务有直接帮助，但说实话，成本不但高，落地难度还非常大。

销售上几乎都会评销冠，发奖金只是手段，让分享心得才是目的，主要是为了萃取他们的优秀经验。萃取经验，也是内训师的核心价值所在。萃取可以帮助我们更深入地了解业务和支持业务。从提升员工的技能来看，要么在外部找到给力的课程，要么在内部萃取优秀实践并传播。最能够体现我们价值的是萃取内部实践，将优秀的人，优秀的方法有效复制。

有些领导虽然能力平平，但非常善于激励员工，实际上就有企业文化的影子，这算是企业文化的次文化。我们只要找到企业文化和员工激励之间的关联点，问题就迎刃而解了。展示可能性、设定目标、树立标杆、团队作战、竞赛机制等既是企业文化的载体，又能激发员工的动力。这种激发，同样适用于业务人员。

运营除了自身的经验积累，还有启发思维变化的功能。这种思维的变化，对业务的帮助非常大。对于HR来说，行动学习、私董会、引导等方法的产生就是解决这类问题的。HR可以走进各业务单元，去发现他们这些未知领域，以引导者的身份带领他们进行研讨，碰撞出可能的解决方案。对于身临其境、全身投入实践的业务人员来说，我们的角色可以帮助他们看到全貌，深入思考，产生思维上的一些变化，从而影响业务。

绩效改进的出现就是为了帮助培训管理者解决企业的问题。在优先追求不增加组织资源的情况下，让我们的行为代价降低，从而实现绩效的提升。

当我们面对“销售成交率低”这个问题时，都会聚焦缺乏拜访的方法技巧、奖励不够明确、不能识别关键人、对产品不熟悉等原因。再沿着这思路追溯，接下来的改善措施是不是会想到：培训拜访技巧、让老员工带领新员工去陪访、加大严明的奖罚等。很多人将这个作为培训与业务关联的方式。

实际上没什么效果。为什么没变化？因为我们越过了技控，直接到了人控。先技控、再人控，是绩效改进的核心理念。

培训或企业文化如何与业务关联，我们不要闭门造车，而是换个思维，找到与业务相关的其他岗位，看看这些岗位是如何与培训或企业文化关联的，这样更容易得到实战的落地方案。

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从有至今，HR如何去支持业务？

这是一个很难的事情。

难到大部分人都是做不到的。

为什么这么说呢？

我觉得会有这么三个核心原因：

①能力的支撑的不足

能力支撑其实是做这个事情的逻辑

举例来说，HR支撑业务的方式有很多

按层次举例，可以是这样的

HR高层-要能做管理定位

就是根据你的企业目标、现状、差距

识别出来围绕目标实现的核心差距

以及HR最需要做哪些事情，

通过怎样的管理措施，能够直接改善。

理儿，可能是那么个理儿，

但是要具体到开展步骤上，

很多人就无法结构化的说出12345了。

HR中层-要能做功能配置

围绕着管理定位，我们的哪些管理功能缺失？

这些管理功能应该做到什么样？

一个模块，正常的功能，应该达到什么配置？

可能这些具体问题，很多人又无法回答出来了。

如果这个你还没有建立完整的逻辑

找我拿指导讲解

《人力资源管理-这样支撑公司业务发展》

②职位位阶的不足

就是你有哪个力，但没有哪个权，

你可能即便知道改怎样做？

但是老板不听你的，业务不听你的，

但凡你的事情一麻烦，大家就不做了，

而且美其名曰：为业务精力让路。

这会弄的你没脾气。

③事业心力的不足

其实这句话我都觉得有点牵强

但是这是最基本的本质。

很多HR的工作到最后拼的都是心力，

越在高的位置上，你越能体会的更深。

心力是明明存在困难，咱们去想办法

心力是明明没有权力，咱们去做影响

心力是明明不予配合，咱们去找技巧

你千万别说，这种工作不是贱么？

其实我也觉得挺贱的，但是我们没有选择，

因为管理就是通过他人身上的成绩和改变

而去凸显效果的。

如果你能记住这一点，

去不断地实施和践行，你就能遇到各种问题，

从而逢山开路，真正变成一个很厉害地人。

话在说回来，再谈能力支撑不足

刚才说到，HR的不同层级

对业务有不同的精准支持方式。

但HR的不同模块，也有对业务不同的支持方式

那培训来说，你可以是这样：

比如，业务不太好，你是否知道原因？

即便你不知道，也没关系，

猜都能猜出来的。

通常业绩不好的原因有这么几个：

①市场低迷，需求量没那么大了，大家士气会受影响

②竞争激烈，客户没那么好忽悠，要迭代销售能力

③内部能力，不管是能力还是信心受限了，开始摸鱼

④内部激励，开发业绩的动力不足，导致不愿意干

你看，前三个，基本都跟培训和文化相关

你完全可以通过有效的学习和能力提升机制去切入。

比如，士气低迷—你可以有动员誓师大会

比如，能力低迷—你可以有组织能力提升机制

比如，信心低迷—你可以有业绩标杆和传导机制等等

不是没事可以干，最怕你眼看不见。

我来给你说一个其中具体的办法

就是从《学习发展线业务支持路径图》

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第①步：从业务发展到具体能力

你能推导到能力模型，就像这样

第②步：从业务的开发到成功措施

你能推导出关键方法，就像这样

第③步：从业务的预期到目前现状

你能推导出关键差距，就像这样

第④步：从各种不足到提高措施

你能设计出明确路径，就像这样

第⑤步：从明确路径到提升内容

你能设计出具体内容，就像这样

能做这个样子，你自己说老板满意不？

关于我：

战略型HR孵化导师/500强首席人才官

1V１孵化战略型HR的全景成长

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在面对外部业务压力的情况下，人力资源部门被要求全力支持业务发展。作为负责培训与企业文化的同事，我们面临一个重要问题：如何以培训工作与企业文化的方式有效地支持业务部门，为其提供必要的支持和赋能？本文围绕这一问题展开讨论。

首先，我们分析了培训与企业文化在支持业务方面的可能性。通过评估现有资源与能力，我们可以确定培训团队的专业知识和技能，以及企业文化的现状和影响力。这为我们找到最佳支持业务的途径提供了基础。

然后，我们提出了赋能业务的操作思路与步骤。通过与业务部门对接，了解其具体需求和挑战，我们可以确定关键的培训领域，并开发定制化的培训方案。在实施培训过程中，我们不断评估效果和反馈，以不断改进培训方案，确保其对业务部门的有效赋能。

除了培训工作，我们还探讨了支持业务的主要内容与注意事项。流程优化与梳理、跨部门项目支持与协调，以及推进改变管理等方面的支持，将帮助业务部门提高工作效率、促进团队合作，推动组织的发展和进步。

一、案例背景

在面临外部业务压力的情况下，企业要求人力资源部门全力支持业务发展。作为负责培训与企业文化的同事，我们面临一个重要问题：如何以培训工作与企业文化的方式有效地支持业务部门，为其提供必要的支持和赋能？

二、培训部门支撑业务的可能性

为了解决这个问题，我们首先需要分析培训部门目前拥有的资源与能力。培训团队是否具备专业知识和技能，能够满足业务部门的需求？另外，企业文化在我们支持业务发展方面起到了什么样的作用？只有清楚了解我们的资源和现状，我们才能找到支持业务的最佳途径。

三、赋能业务的操作思路与步骤

为了赋能业务部门，我们可以采取以下操作思路和步骤：

1. 确定关键培训领域

与业务部门进行充分对接，了解他们的具体需求和面临的挑战。这将帮助我们确定关键的培训领域，例如产品知识、销售技巧等，以便有针对性地开展培训工作。

2. 开发定制化培训方案

根据确定的培训领域，我们可以设计培训的具体目标和学习成果。同时，开发相应的培训内容和教材，包括在线课程、工作坊等多样化的形式，以满足不同学习需求和学习风格。

3. 实施培训和评估效果

组织培训课程和活动，确保培训的顺利进行。在培训结束后，进行培训效果的评估和反馈，以便我们不断改进和调整培训方案，确保其对业务部门的有效赋能。

四、支持业务的主要内容与注意事项

除了培训工作，我们还可以在以下方面支持业务部门：

1.流程优化与梳理

与业务部门密切合作，协助他们优化工作流程，提高工作效率和质量。通过深入了解业务流程，并与相关人员合作，我们可以识别出改进的机会和优化的空间，以推动业务部门的发展。

2. 跨部门项目支持与协调

在跨部门项目中，我们可以提供项目管理和协调支持，促进各个部门之间的合作和协作。通过有效的沟通和协调，我们可以确保项目按时交付，并在团队之间建立更紧密的联系。

3. 推进改变管理

在业务发展过程中，我们可以提供变革管理的咨询和支持。帮助业务部门实施变革，促进组织的进步和发展。同时，建立变革沟通和反馈机制，确保变革过程的顺利进行。

五、结语

培训工作与企业文化在支持业务方面扮演着重要的角色。通过定制化的培训方案和支持业务部门的培训工作，我们可以赋能员工，提升他们的专业素养和工作能力。同时，积极塑造积极的企业文化，促进团队合作和创新。两者的协同作用将为业务部门的发展提供有力的支持。

以上是我们作为培训与企业文化负责人可以采取的行动方案，以支持业务部门。通过深入了解业务需求，开展定制化的培训，优化流程，协助项目支持，以及推动变革管理，我们将为业务部门的发展和成功做出积极的贡献。

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从培训和企业文化的角度来谈如何支持业务，无非就是培训要聚集问题、对症下药，要让业务部门觉得更易接受、更有价值，要让培训简单、聚焦、实用。

业务赋能的需求挖掘主要看5个要素：

1.对象，为谁赋能；

2.流程，他在做什么、分几步做、每步的目标是什么；

3.现状，做了多少、结果如何、差距在哪、卡在哪个环节；

4.痛点，哪些地方不满意；

5.需求，哪些问题需要改善、哪些可以通过培训来改善。

文化就比较广了，从使命、愿景、价值观等理念，到各种制度，特别是奖惩机制、激励机制、晋升机制等等，主要看引导的是什么方向、期望的是什么结果。

再者就是各类活动及公司氛围、团队氛围的营造，解压类的、拓展类的、新人融合类的、关系提升类的（例如：裸心会）等等。这些都是要结合企业、团队的实际情况，依据想要达到的目的，去精心的策划。

其实，与其站在一个培训职能的角度来思考如何赋能业务，不如站在HRBP的角度。下面给大家介绍下HRBP：

一、何为HRBP？

HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

从HRBP的角度来说，HRBP分事务型、专业型、战略型三大段位。话题中的HRBP处于事务型段位，即按业务的要求执行，积极配合业务领导的各方面工作。

当然，这并没有错，因为从价值角度来说，无论是什么岗位、什么段位，重要的是分析与解决问题的能力。企业需要人，而你能完成招聘任务，那么你就是有价值的。

此外，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR、有价值的HR应该具备的思维和能力，是人力资源从业者应该重点关注的方向。

每个企业的HRBP的工作内容并不相同，均是基于企业实际情况、需求来设置。我们来看看目前主流的HRBP工作内容是什么？

1.懂业务：

1.1从人力资源视角出发参与事业部的管理工作，给出有效的事业部级人力资源解决方案。

1.2向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。

1.3制定并参与执行事业部的人力资源年度计划（年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入）。

2.提效能：

2.1通过推动人才能力发展和人才梯队建设，提高团队人效。

2.2绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

3.促人才：

3.1制定并参与执行事业部的人才成长建设。

3.2人才梯队建设：日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

4.推文化：

4.1支持事业部参与企业组织文化变革，价值观传承、氛围营造等。

HRBP工作时间占比：

常规来说，招聘40%，绩效面谈、分析与改进20%，培训分析、计划与实施20%，员工关系（思想状态等了解）20%。但目前大部分是招聘占比70%以上，其他模块关注度很低，没有发挥具体的效用。

题主也是一样，主要招聘、做会议纪要，还有其他一些行政性的工作。这并没有问题，这也是HRBP必经的初期阶段，是和业务部门领导磨合，慢慢获得业务部门伙伴及领导信任的主要途径。

而且通过会议纪要，能很好的、及时的了解业务部门的具体工作及情况，是所有HRBP深入了解业务的主要途径。作为HRBP如果不能了解业务，那么如何给业务部门的人力资源相关工作做诊断分析，又如何让业务部门领导认可、信任你，放手让你干。

二、HRBP基本素质

HRBP需具备的基本素质：

1）具备HR专业知识技能，能有效诊断并提出解决方案。这一点是最基础的，但也比较难，这需要HR必须有人力各模块实操经验，需要有工作年限的沉淀。因此，除了内部培养HRBP让其实操各大模块，外招就基本需要是HRM水平才能来做HRBP。

2）有业务管理或业务轮岗工作经历。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，只有经历过才能真正明白什么是业务，业务有哪些关键点、难点等等。

（HRBP素质要求）

基于以上素质要求，HRBP分解

HR：咨询能力→专业知识和技能

B：业务与专业敏锐度

P：人际连接力→伙伴和影响力

所以说，题主要想做好HRBP，那么就得从这几个方向去努力，慢慢实现从事务性到专业性，再到战略性工作的转变。

三、HRBP工具清单

最后，送大家一个HRBP工具清单，有需要的可以收藏，自行百度相关内容进行学习，就不在此赘述了。

（HRBP工具清单）

说太多，不如沉默；想太多，只会难过。不去与别人比较，也不要羡慕别人的幸福，守住当前的拥有就是最好的幸福。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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支持业务，从我做起

业务部门是公司的直接创收大户，公司从上到下都应当给予业务无私的支持，站在题主或者HR角度，可以有以下一些支持做法：

1，日常工作的要求

既然题主是做培训的，不管是入职培训，还是在职培训，不管是内训还是外训，不管是基层操作培训，还是中高管培训，对涉及与部门协作/相互配合等工作时，不管是制度，还是流程，还是人员之间的沟通，都要站在公司和业务的高度来看待。

比如：本职工作要完成好，是对公司整体和业务部门的支持，否则，任何人的工作问题都可能导致业务工作延迟或受到影响；与其他部门或人员的协作与沟通，需要无私，不能拖拉/推诿扯皮，否则同样影响到业务正常开展，更不要说与业务部门直接相关人员的协作；公司安排的业务支持工作，要放在重要位置予以完成，不能推脱或延迟；公司所有的制度，都要对业务的支持/部门协作进行严格要求，对违反行为给予及时处理。

2，宣传引导要跟上

对业务的支持，不仅限于培训，也不仅是HR部门，是全方位/所有部门/全体员工，所以，公司宣传工作也要密切配合。

各级会议/内外部网站标语公告栏等要密集持续宣传，可以搞一些演讲/征文等活动，以“我如何为业务支持”为主题。

总之，要跳出培训或HR部门这个框框，发动和号召全体员工来重视。

3，走进业务部门

谈支持业务，如果只站在各个岗位或部门的角度来思考，而不考虑业务的具体需求，是不精准的，是耗费时间和精力的，效果也注定不会好。

所以，HR或题主可以直接联系业务的相关管理人员，站在培训或HR角度，业务部门有哪些具体的方面是需要HR或题主协助/配合或支持的，比如：遵章守纪/团结协作/敬业精神等。与相关管理人员仔细交流，寻找契合的支持点，落实好内容/时间/人员/目标/措施等，用反复实践的方式，寻找更适合的方法，只要持续下去，各部门之间相互协作/支持业务的风气自然形成。

这样的“走进”，需要征询业务的意见，在不影响彼此正常工作的情况下，双方达成共识，或者在相关领导参与下，形成一致意见和措施，以业务需求为导向，滋生出的支持，才是精准的有效的。

4，制度保障奖优罚劣

老板的要求，看似一句话，行动起来内容也不少，还会涉及其他方方面面的事情，老板要求时可能也不会考虑那么多那么细，如果控制不好，容易走极端，比如：

有的部门或人员非常积极，甚至影响到本部门的本职工作，或者不顾业务部门的需要和时间节奏，提供了业务部门不需要或者不太相关的支持，或者影响到业务部门的正常工作，有的部门要么还是按照原来的节奏工作，实际上没有做出对业务的实质性支持，但表面上非常热闹。总之，实施后，要及时进行监督检查，对发现的问题，提出来及时改善，防止类似问题在其他部门或人员身上发生。

如果能够以公司的名义号召全体员工和所有部门对业务进行支持，也就是师出有名，并且可以对要求提出具体的条件/时间/目标等，还可以对违反或不遵守的行为进行处理，这样，从制度/流程等方面来保证持续性，以便形成一种工作习惯或日常化，是最好不过的了。

所以，对支持行为的监督检查，对各部门的跟踪，对业务部门的反馈，对部门员工进行抽查等，都是可以保证支持工作的严肃性。

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培训赋能与业务有什么样的关系？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

人力资源管理师/企业培训师/职业规划师/心理咨询师

（文章一律原创，抄袭必究）

为什么案主会有这种困惑。

并不是他做的对业务的支持工作少，而是他没有厘清和理解培训与业务的关系。

以及培训交付对业务的真正价值。

因为大多数企业培训，给业务人员的感受，包括HR自己，貌似走形式更多，或价值不明显。

其实不是这样。

我们说，人力资源的管理，最终是为组织目标服务，而组织的目标之一就是业绩的达成。

所以，培训最重要的目的之一就是帮助业务成功，而成功的前提则需要为其赋能。

究竟该如何赋能，才是真正的赋能，以及卓有成效呢？

1、理解培训赋能与业务的关系

就像案主提到的，好像我只会做培训，又不能代替业务直接去做业绩。

我怎么支持业务呢？

首先，你得理解培训赋能和业务的关系。

培训赋能绝大多数时候不能代替业务团队做业务，这是毋庸置疑的。

但我们可以做业务加速的动作，即帮助业务加速拿到业绩结果。

举个阿里的培训赋能的案例：

阿里的业务漏斗：

广域客户—潜在客户—可触达客户—已触达客户—多次触达客户—成交客户—复购客户—忠诚客户。

目前业务遇到的问题是，从可触达客户到已触达客户这个过程，业务是通过地推方式来完成。

但这种方式的达成效率和转化结果都不是很好。

那我们现在有没有可能通过各种培训形态，让这个触达效率提升呢？

比如通过一些营销自动化的系统，或线上的一些规模化营销手段就可以完成。

无论是采用系统还是让业务掌握线上营销的技能，都需要给业务团队进行针对性的培训。

这就是培训给业务带来的流程干预，和业务进程的加速。

这就是培训管理者数字化赋能的战场。

2、把培训做成有效的知识管理

和一些中小型企业HR交流，他们觉得培训工作很难呈现工作价值。

一方面因为企业自身条件的限制，培训工作没有独立出来，人力和精力有限。

另一方面是很难从上至下来推动，更多是靠HR或培训部门自己搞。

导致不仅培训少且培训形式单一，培训过后能留下的东西也非常少。

比如一家10年历史的企业，规模上千人，但每个员工档案里关于培训发展的资料是少之又少。

这样的现状会有什么不好的后果呢？

人的成长是靠技能的提升与经验的沉淀获得的。

如果这个员工在这家企业待了10年，却没有任何材料说明他获得了成长。

是没有办法支撑他个人的晋升发展，以及优秀经验的复制的。

这对组织来说，不仅是个遗憾，更是巨大的损失。

所以，比培训更重要，或对培训价值更好的理解是：

培训更应要做的是一个企业的知识管理。

企业的组织能力，一定是沉淀出来的，是一层一层优秀员工经过多年的摸爬滚打总结出来的。

知识管理的价值是什么？

新人不会做事，但是可以基于前人的摸索，不走同样的弯路。

哪怕是给新人一个岗位的SOP培训，就有3重价值的体现：

一是总结提炼了这个岗位优秀的员工是如何做事的。

二是让新人避免掉坑及走弯路，提升了他的工作效能。

三是帮助业务部门构建了岗位及相关的知识体系，提升了部门的组织能力。

所以，你看，培训不仅能够帮助员工个体，更能帮助业务成功。

综上，想对作为培训管理者的你说：

一是要理解和相信培训赋能对业务的价值。

二是一定要挖掘和运用自己最擅长的培训能力。

到底是品牌宣传、活动落地、资源整合还是授课或知识管理。

如何挖掘，如何沉淀组织经验，如何进行知识管理。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、文化助推有思路：

      鉴于题主在题干中没有交代清楚贵司的企业文化建设情况，因此我只能先假设一个前提——贵司的企业文化尚未梳理清楚，然后在此假设前提之下，方可好展开相关思路的分享。

       前提明确之后，题主可以通过企业文化建设助推业务开展的思路有如下几个方面：

      （一）企业文化梳理，形成文化合力：

       题主完全可以从梳理企业文化入手，把贵司的企业体系建设从零开始。那如何进行企业文化梳理呢？企业文化梳理可以遵从“自上而下、自下而上再自上而下”这样的三个步骤进行：

        第一步“自上而下”实际上就是针对公司进行自上而下的问卷调查、访谈等方式来对核心企业文化进行提炼，归纳、提炼出企业文化的核心内容，形成《***公司企业文化手册》初稿，问卷调查、访谈等的重点在于核心管理层尤其是老板。第一步结果就是形成《***公司文化手册》初稿。

        第二步“自下而上”实质上是自下而上帮助《***公司企业文化手册》定稿的过程。题主在初稿形成之后，可以自下而上收集贵司各级员工对《***公司企业文化手册》初稿意见及相关典型企业文化事迹，这是对《***公司企业文化手册》初稿的丰富，这个过程形成《***公司企业文化手册》修订版，修订版最终可以作为专题报告附件上报管理层，待经过公司高层审核之后，《***公司企业文化手册》定稿，这是第二步，第二步的成果就是形成《***企业文化手册》定稿。

       第三步“自上而下”实质上是人力资源部在公司范围内自上而下组织全体员工对《***公司企业文化手册》培训过程。这一步的核心就是让《***公司企业文化手册》的精髓深入人心，统一思想、形成文化上的合力。

       在《***公司企业文化手册》中，核心的企业文化总结内容建议要有开拓精神、不怕困难、直面问题积极应对等内容的总结，为更好助推业务开展打下基础。

      （二）企业文化宣传、统一核心思想：

       在《***公司企业文化手册》自上而下宣传过程中，针对现在市场开拓、业绩提升方面遇到困难的现实，建议题主针对手册中的相关“开拓精神、不怕困难、直面问题积极应对”等内容加强宣传。

       尤其是面对外部市场形势不乐观的情况，在宣传企业文化手册的同时，可以针对这个现实进行专题企业文化思想的培训，在应对困难方面，统一形成“不逃避、积极面对”诸如此类的核心思想。

     （三）多层文化活动、行动层面落实：

      在文化手册宣传告一段落的时候，接下来可以开展有针对性的企业文化活动：

       比如全公司范围内“最佳管理实践案例评选”、“优秀员工评选”等等，题主所在人力资源部拟定专题报告，把组织相关企业文化活动的目的、意义、预算等报请公司领导审批，通过相关企业文化活动的组织，目的就是为了让核心企业文化深入人心同时达到形成共识，助推业务开展。

       除此之外，还可以把总结好的核心企业文化、企业文化活动成果作为公司品牌建设、公司网站的重要组成部分。

       Tips1：题主可以从梳理核心企业文化入手，通过上述举措，不仅可以填补贵司企业文化建设的空白，还可以通过多层次的宣传、企业文化的开展达到统一思想、助推业务开展的目的，这种精神层面的助推和支持才是最核心的。

二、培训提升多层次：

       鉴于题主针对业务开展的培训体系交代的不甚明了，因此我把能够助推业务开展的培训开展思路分享如下，仅供题主参考。

        首先，以丰富课程满足业务拓展需求。

         在培训方面，培训要想有效支持业务拓展，就要有针对性地提供系统性的培训，在做好“培训需求调查”基础上，题主可以为员工提供多种培训课程和学习资源，以满足员工提升个人业务方面不同的学习需求。这些培训课程包括不限于企业运营、管理、技术、营销、财务等多个方面，可以帮助员工提高专业水平，进而提升企业的竞争力。

        其次，促进内部制度理解、提高管理效率。

       题主除了通过具体的培训课程提高员工的专业素养和技能水平来支持业务以外，题主还可以通过给全体员工安排特定培训——促进员工更好地理解企业的业务方面的制度、流程和规范，从而更好地协同工作，提高业务效率和质量。

        再次，成熟的培训体系建设可以助于留人。

       在当今竞争激烈的人才市场中，员工不仅关注企业的薪酬福利，更注重企业的发展前景和员工个人在企业的职业发展，通过提供优质的培训支持及成熟的培训体系建设，企业可以帮助员工实现个人职业发展目标，提高员工的归属感和忠诚度，从而让员工看到在企业不断发展的希望，从而助力企业留人。

       最后，另类课程提供可以助推业务提升。

       题主还可以根据贵司客户兴趣特性展开另类课程培训，以帮助业务部门员工更好地抓住客户兴趣，在业务开展中先交朋友、后拿订单。

        这一点讲起来可能比较抽象，我给题主举个例子。

        我们公司是做私募的机构，业务同事在业务开展过程中发现对标客户兴趣爱好比较广泛，于是公司人力资源部组织了系列学习课程：比如茶道、红酒鉴赏、咖啡系列课程等来展开专项培训，虽然不要求员工精通某方面知识，但是基本要求是客户谈起某方面来，员工能够有共同话题，这样就容易由共同话题来慢慢走向最后的拿单、签单。

        当然，这拿单、签单的过程会很曲折，再配合上沟通、心理学方面的专业培训，帮助员工在捕捉商机、客户心理方面事半功倍。

        Tips2：培训支持业务是企业发展中不可或缺的一环，通过提供多样化的培训课程和学习资源及成熟的培训体系建设，题主可以帮助企业员工提高专业素养和技能水平、提高业务效率和质量、吸引和留住优秀员工，从而助推企业的实现可持续发展。

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要支持业务，最重要的不是我们自己去空想，而是直接和业务部门的负责人去深入沟通，看看他们的真实需求是什么。

深入到业务部门当中，好处其实很多，有助于了解业务部门的实际需求和挑战，有助于建立部门之间的联系和信任，还能让HR更好地了解一线部门对企业文化的认知和实践情况，从而调整和优化工作的策略。

有的时候，HR不要局限自己，给自己贴上标签，比如我就是做招聘的，我就是做培训的，我就是做企业文化的。。。。。。长期来看，这会限制自己的工作思路，制约我们的发展路径。

其实，借着这个机会，完全可以更开放一些，打开眼光和思路，多多拓展自己的边界。

总体策略，就是要发挥HR自己的强项，补齐业务的短板，相互配合，发挥出有意义的效果来。

具体而言，我们可以从以下几个方面着手，参与到业务中，为业务提供支持：

首先，和业务各级负责人多多交流，深入了解业务：花时间了解公司实际的业务流程、产品或服务、市场竞争以及客户需求，以便更好地理解业务部门面临的挑战和需求。

市场调研支持：人力资源部门可以帮助业务开展客户需求调研、市场竞争分析、目标客户群分析等中台类工作。这可以帮助到组织，更加精准地把握市场动向和客户需求,制定针对性的市场计划，以及HR的培训计划。

客户关系维护：HR可以协助业务建立客户档案,记录客户信息,维护客户联系人信息等,并定期更新。也可以陪同业务人员，走访重要客户,帮助建立起良好的客户关系。这可以加强与客户的沟通,促进业务开拓。

项目协调支持：人力资源部门可以参与业务项目的制定和执行,协助项目规划、进度控制、资源统筹等工作。优化项目方案,促进项目进展,避免项目滞后。这种直接的项目支持可以很好帮助业务部门提高工作效率和项目成功率。

定制培训计划：根据各种调研的真实需求，为业务部门定制专业培训计划，不断提高业务团队的实战技能。有针对性的培训，可以直接提高业务部门的工作效率和绩效。包括技能培训、实战案例研究、谈判能力、沟通能力等方面，以提高团队的整体业务能力。

提供针对性培训：针对公司实际的业务特点，以及团队成员的不同能力水平，提供有针对性的培训课程，帮助业务部门提高业务效率和客户满意度。

促进团队协作：通过组织团队建设活动和培训课程，提高业务团队内部的沟通和协作能力，以便更好地应对业务挑战。

提升员工士气和员工认同感：通过沟通、访谈、辅导、表彰、分享会等等形式，多一些生动活泼的企业文化建设活动，传播公司的价值观和使命，激发公司实际的工作热情和归属感，从而提高整体业务绩效。

协助人才选拔和招聘：了解业务人才的能力素质要求，协助筛选和招聘具备相关技能和团队精神的员工，从而提高团队的整体实力。

跟踪培训成果：在培训结束后，要持续跟踪并评估培训成果，收集实际的反馈，不断优化培训体系，确保培训成果能够真正转化为业务成果。

数据分析支撑：人力资源部门，可以利用自己擅长的数据分析能力,定期对业务数据和市场数据进行分析,发现业务机会和潜在问题,并及时向业务部门提供数据报告和分析见解。这可以为业务部门的决策提供数据支撑,提高决策的准确性。

这些具体的业务支持工作,可以有效地帮助业务部门,分担工作任务,提高工作效率,促进业务发展。人力资源部门的同事，要根据企业实际,选择适宜的支持方式，最大限度地支援业务部门。

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