【干货分享】招聘、员工关系等HR模块精华知识分享~

       在员工关系管理中，每一位HR乃至每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

1、员工关系管理的起点：让员工认同企业的愿景

       企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。

       有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、员工关系管理的核心：心理契约

       心理契约虽然不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。

      企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识。个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

3、员工关系管理的根本：完善激励约束机制

       企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

 4、员工关系管理的首要责任人：各职能部室负责人和+人力资源部

       在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

       综上，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。这是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

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作为组织中的一员，组织架构，其实跟我们每个人都息息相关。

我们经常听说，公司最近又要调整组织架构了，哪个大厂又在优化事业部架构了......

组织架构，作为公司的经营管理，从上到下，一步步落地的具体承载，这一点即使在chatGPT爆火的人工智能时代，也还仍然存在。

为什么架构要不断变化呢？又能带来哪些实际的益处？作为HR工作者，我们需要如何参与呢？

一、我们先来探讨一下，组织架构调整的意义：

1-适应市场变化：组织架构的优化，可以使得公司更加适应市场变化，更加灵活和敏捷，能够快速响应市场需求和变化。

2-优化管理层级：可以优化管理层级，减少决策的时间和成本，提高管理效率和决策质量。

3-提高公司竞争力：优化架构，可以使得公司能集中优势兵力，更加优化资源配置和管理，提高企业竞争力和市场占有率。

4-提高组织效率：合理的组织结构，可以使得各部门之间的协作更加高效，避免工作重复和资源浪费，也使得员工职责明确，工作内容清晰，减少跨部门的冲突和压力，提高工作积极性。

二、聊完意义，我们接着探讨，要优化公司的组织架构，应该遵循哪些原则：

1-业务需求导向：组织架构必须符合公司业务的需求，以确保公司能够达成战略目标

2-职能分离原则：各部门的职能应该清晰明确，协调配合，避免相互干扰和冲突

3-适应变化原则：随着市场环境和业务需求的变化，组织架构应该及时调整，具有足够的弹性

4-简洁高效原则：组织架构应该简洁明了，避免层级过多、把控不当，导致效率低下

三、把握以上原则之后，就涉及到具体落地了，具体执行的参考步骤如下：

1-盘点公司的业务流程和员工情况，对现有的组织架构进行回顾和评估。

2-制定优化方案，包括调整部门职能、优化岗位设置、调整管理层级等，并与相关领导人达成一致，这一步非常关键。

3-根据新的组织架构方案，制定详细的实施计划，包括调整时间表、人员调度、岗位调整等。

4-在实施过程中，积极沟通和协调各部门之间的关系，确保结构变化，不会导致过多的阻力。

5-根据变化后的组织架构，重新制定员工职责和绩效考核标准，建立新的薪酬绩效体系。

6-对于需要优化或岗位调整的员工，要进行合理的安置，减少组织变革对企业氛围、团队士气等方面带来的负面影响。

总之，优化组织架构是一个系统性的、复杂的任务，在执行过程中需要充分考虑企业的战略目标、市场环境、员工需求等多个因素，采取合理的措施和方法，确保组织变革的顺利实施。

以下是几本推荐的中文书籍，涵盖了组织架构优化方面的知识，供参考：

1.《企业组织架构：新思维与新实践》（2013） 作者：李靖、杨坤、李娜

该书介绍了企业组织架构的演变、企业组织架构的设计与优化、组织变革管理等方面的知识。作者均来自中国人民大学商学院，在企业组织架构与变革领域拥有丰富的研究和实践经验。

2.《组织行为学》（2013） 作者：斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·A.裴特斯

该书是组织行为学领域的经典著作，介绍了组织的行为和管理，包括组织结构、企业文化、人力资源管理、组织变革等方面的知识。

3.《改变组织DNA：打造灵活而强大的组织》（2015） 作者：詹姆斯·科尔曼、丹尼尔·罗斯、妮可·西菲特

该书讲述了如何打造灵活而强大的组织，包括构建适应性组织、推动组织变革、构建高效团队等方面的知识。作者均来自美国全球咨询公司贝恩公司，他们在组织变革和企业战略方面拥有丰富的经验。

4.《组织变革：从设想到实施》（2013） 作者：张建中

该书主要讲述了组织变革的全过程，包括组织架构设计、变革策略制定、变革执行等方面的内容。作者张建中是复旦大学管理学院的教授，主要从事组织变革、战略管理等方面的研究。

5.《组织变革的智慧》（2014） 作者：黄智勇

该书主要介绍了组织变革的智慧和方法，包括组织结构优化、流程再造、文化建设等方面的内容。作者黄智勇是中国管理科学研究院的研究员，主要从事组织变革、战略管理等方面的研究。

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某物业公司《组织盘点与员工访谈分析报告》（咨询案例）（1）

随着人力资源管理基础六大模块的学习，我们逐渐掌握了全面的人力资源事务性基础部分，但在人力资源人才管理和事务实践方面，仍会感觉到有很多瓶颈。案例系列集，是选取了部分典型管理项目，通过实战咨询视角，对人力资源管理展开实践的一部分经验分享。

希望可以使大伙更加深入的感受到之前所学内容的应用技巧。我会在各类管理模块咨询成果中，以解读的形式，备注当时自己的思考、思路和思维判断过程，尽量重现当时的咨询场景。

基本背景

一、企业基本背景

为了不涉及过多的企业基本信息，我们仅以经营管理问题为重点进行概述。

咨询对象是一家中大型物业公司，随着房地产/建筑行业的整体市场变化，物业行业同样迎来了巨大的挑战。业主与物业公司之间的矛盾，本就处于社会逐渐激化态势，再加上行业市场的变化、政策变化、舆论导向等，经营层认为，对于该公司而言，进一步规范企业管理，提升中层管理业务水平，已迫在眉睫。集团计划，将以3年为限，以整体提升组织管理能力和中层管理水平，作为未来工作的一项重点内容。

二、与咨询公司达成的统一节奏

在初期的研讨环节中，企业方与咨询方在如何展开《改进工作》的步骤上，是存在分歧的。

【企业方观点】：应首先对公司现有制度进行盘点、优化，并以此展开对应的标准培训，将新要求纳入到绩效考核体系，以此来完成对管理层和员工的规范和技能提升。

【咨询方建议】：应先对一线进行现场调研，梳理员工日常工作内容，了解员工工作状态，并对员工进行深入访谈。并基于一线真实状况，制定层次清晰、个性化较强的结构式辅导方案，主要包括：SOP流程梳理、团队氛围调查与塑型、岗位职责梳理、关键岗位全面人才盘点、制度规范手册、内控管理培训（1-5期）、培训体系设计、内训师团队建设项目、中基层激励机制。建议在进行充分《绩效辅导》（三期）后，再陆续展开全面绩效改革。

在这一环节中，会有大量的、多样化的管理问题解答，沟通的场景为：《组织经营、管理诊断》。一般会持续7天。

最后，在经过多轮研讨后，企业同意了我们的建议，先来完成《组织盘点与员工访谈》。

三、经验总结

【项目经验】：

在我们大多数的咨询项目中，有“过三关”的说法。

第一关：BOSS与股东。这一关，主要是要说服企业的经营者，从组织长远利益和全面布局的角度，梳理清晰未来企业外拓管理和内控管理的重点和节奏，并给出必要的技术依据。

第二关：高级管理层、职业经理人。这一关，主要是收集、解答集团各中心高层的问题和疑惑。并梳理出未来企业在内控管理中，大家需要咨询方技术介入的场景和领域。列出棘手问题的明细，并将此纳入到项目解决方案当中。

第三关：关键影响者。关键影响者，有可能是BOSS的亲戚、朋友、合作伙伴等。虽在前两关已经打消了经营者大部分疑惑，但这一关同样重要，这算是一种心理上的决策吧。特别是是一些较大的项目，客户在心理上，也是有很大压力的，至亲、至朋的参与，也是情理之中。这一关的关键，在于咨询方呈现的状态和专业是中肯的，不能过于夸大，也不能表现出妥协和软弱。

【职业经验】：

之前听过很多人会说，咨询公司与HR的角色不同，因而可以直言不避。在很多场合中，我也会如此附和此说法。但在这里想要告诉大家的是：咨询也好，HR也罢，都应该正视企业的问题，都可以表现出应有的勇气，也都应该给出自己认为正确的见解。

这一场景，无论是我自己的职场经历，还是见到的许多其他伙伴的场景，虽然不多，但仍有人会如此做法。商场也好，职场也好，当我们失去了正念、正言、正行勇气的一刻起，便很难再做回自己了。

（下一节我们将分享《组织盘点与员工访谈分析报告》的第一个主要呈现部分：服务管理。）

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劳动关系管理之3——劳动关系中的调解、协商与M主管理

前段时间我们分享了劳动关系系列的“1-《以合同为纽带的劳动关系》和2-《优秀HR要做好保密与竞业限制管理》”，分别讲述了，劳动合同与集体合同的管理与关系，同时对于在工作中要员工为保守企业秘密而要做好保密管理与竞业限制管理。

今天我们再分享，在实际工作中对于劳动关系处理的三种方式。

即：通过调解、协商与M主管理去做好劳动关系。

同样秉承先认识，后实施的流程进行分享。

一、协调协商与M主管理的理解

《企业劳动争议协商调解规定》是为规范企业劳动争议协商、调解行为，促进劳动关系和谐稳定，根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》制定。

在其中就对劳动关系管理中的协调与协商有所规定。

调解，是指中立的第三方在当事人之间调停疏导，帮助交换意见，提出解决建议，促成双方化解矛盾的活动。调解主要有四种形式：法院的诉讼调解，行政劳动部门的行政调解，仲裁机关的仲裁调解，群众性组织的人民调解。

而在企业劳动关系调解中，一般情况由于工会或者HR等部门作为中立第三方实施调解，其实为人民调解的一种。

协商，是指当事人之间共同商量以便取得一致意见。是处理人与人关系的润滑剂。也是一种重要的M主形式。发生劳动争议时，一方当事人可与另一方当事人通过约见、面谈等方式协商沟通来解决双方之间的问题。

M主管理，是一种群众参与下的多数人管理多数人的管理。企业的M主管理，主要是通过工会代表组织发动职工M主参与企业经济活动和管理活动，实施群众监督，促进企业决策M主、利益关系公平公正、职工团结和谐的一种管理活动。其实施手段主要以职代会或其他形式参与到企业经济、政Z、社会、文化生活及其它事务中，实行M主决策、M主参与、M主监督的管理制度和管理方式。

二、如何实施调解、协商与M主管理

在劳动关系中实施调解，当事人之间的协商等都必须要注意环境与沟通的问题，我们要着重注意以下几点：

一是要注意气氛的调节。人是有感情讲自尊的。参与沟通的人必须和颜悦色，尊重对方。作为当事人和中间方，都应该想方设法调节沟通环境的气氛。

二是要学会争取别人的同情。无论是当事人还是做协调的中间人，都要学会让对方同情你，其关键是要放下架子。端着架子，是无法引起同情的。

三是要学会消除对方防范心理增加对方安全界限。调解与协商的内容必须要事先约定，当事人要对自己与对方的底限有个预估，如果有中间应向中间方阐述清楚。中间方必须要反复摸底并反复暗示，表示自己是朋友而不是敌人。让双方意见趋同。

四是一定要在观点上寻求一致。沟通中的分歧，要尽量避免，有不一致的要暂时放过不提。要通过交流、分析、辩论让当事人之间的关系变得融洽，才能逐渐形成双方合作精神。而千方百计的寻找一致，调解、协商成功的唯一法宝。

• 调解的实施过程

在劳动关系管理中，做好调解是一个基础动作。而企业内争议事件的调解实施过程，如图1所示。

图1劳动关系调解实施过程

• 协商的组织过程

《企业劳动争议协商调解规定》对争议的协商组织进行了明确的规范。协商的实施过程如图2所示。

图2  协商的实施过程

• 企业中的M主管理

企业管理中的M主管理，其实就是员工以主人翁的身份通过一定的组织形式，参与企业管理，行使M主权力的活动，其组织形式与管理活动如图3所示。

图3企业M主管理活动形式

在参与企业M主管理中，主要以两种形式参与M主管理：

一是以职工代表大会的形式参与。由企业工委会组织，全体职工参与选举产生职工代表，组成职代会。参与并监督企业的经济生活、政Z生活、社会生活、文化生活。

二是以职工董事、职工监事的身份参与到企业经济活动、管理活动的决策中去，并对过程实施群众监督，确保企业决策M主。

而以职代会与职工董事监的身份进行的企业管理的M主参与与决策的内容可以包括：

组织与发展：可以对经营方针、长远规划、年度计划、技术改造和引进计划、职工培训计划、财务预决算等内容，可以提出意见和建议并作出实施决议。

薪酬与福利：可以对资金分配、使用方案，接待费用使用、审计工作报告、职工薪酬、福利基金、职工食宿等重大事项。

干部的评议：可对企业的领导干部进行每年一次的M主评议。其评议结果可作为干部使用奖惩的依据。

想来能将劳动关系按上述方式与流程去实施，还能算做有用吧？

      当然，实施劳动关系管理，尚还有其他的很多方法与模式。我们以后再行分享。

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白睿：企业都在做“组织瘦身”，阿里巴巴在做“组织分身”

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

阿里集团董事会张勇28日发布全员信，宣布启动24年来最重要的“1+6+N”组织变革。即，阿里集团今后将全面实行控股公司管理，下设阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，分别设立董事会和各自负责的CEO。其他公司也将独立经营管理。

这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。 如果说以往是在“大房子”里搞“活动板墙”，这次就是“拆家卖地”了。

01大企业都想拥有的“组织分身术”

在当下环境中，企业大多都在进行降本增效的“组织瘦身”，而阿里巴巴却在一变多，做了“组织分身”。

《西游记》中的孙悟空的法术大家都很羡慕，尤其是拔根毛就能变出诸多孙悟空。原文说：“这猴王自从了道之后，身上有八万四千毛羽，根根能变，应物随心。”从大战混世魔王开始，取经路上孙悟空多次拔身上毫毛变出化身，或者搬东西，或者杀小妖，或者一拥而上，“单挑变群殴”。

因此，很多人在工作忙的时候，也希望自己能分身出来，变成多个自己，来应接所有工作。

阿里巴巴这次变革与以往不同就是由“分化生长”到“分身有术”的改变。比如2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。而在2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆；最近的2020年，推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。

而这次变革里，张勇信中原文明确表示：市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。

拥有多家上市公司应该是很多大企业的梦想和追求的主要目标。分身上市这种操作在A股市场上案例寥寥，最常见的都属于国企资产重组，分身上市目的地多为港股市场以及其他境外证券市场。

转折点在2019年，发布了《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》（下称《境内分拆规定》），A股市场境内分拆上市的制度空白被填补。截至目前，A股市场表达分拆上市意愿的公司累计突破百家。“A拆A”的境内分拆已取代境外分拆，成为当前分拆上市的主流模式。

比如1936年开张的，坐落在南京东路西藏中路口的上海市第一百货商店，现在仍是上海的一块金字招牌，承载着太多的城市记忆几乎每个在上海长大的小朋友，都有去市百一店买新衣服的幸福回忆。在老一辈上海人眼里总觉得市百一店里什么都有得卖。而背后的百联集团却在以多元业态深耕上海的同时，亦大步迈向长三角、迈向全国。

而很多人不知道的是百联集团直接和间接控股百联股份、物贸股份、友谊股份、第一医药、联华超市等6家上市公司，百联集团现位列中国零售百强第1名，中国企业500强第16名，中国大企业集团第33位。《财富》世界500强。

可见，虽然都是同一领域，拥有多家上市公司是多么的值钱。

还有微创医疗，就是一边拓展新业务，成立子公司；充分吸引投资人，同心协力把公司做大，然后成功分拆了心脉医疗、心通医疗、微创机器人、微创脑科学四家上市公司。让微创医疗在利润只有几亿的时候，就能获得资本市场上较高的估值……不得不说，这种操作下来，节省了企业正常发展20年。

02大企业变身除了“向下拆分”还有“向上整合”

为何一个大企业热衷于组织分身后，分拆成几个公司一起上市？答案是不言而喻的，拓宽融资渠道，寻求更高估值。

对于多元化的企业，不同类型业务在资本市场估值有不同的参照，如果都放在一起，容易造成整体估值偏低。分拆还有利于对子公司管理层的激励。那除了“向下拆分”，还有什么其他动作可以寻求更高估值呢？其实常见的“向上整合”也是中大型企业的选择。

2015年8月，Google宣布成立一个母公司Alphabet，原谷歌保留搜索、地图、视频等核心业务成为下属子公司；其他非核心业务，包括研究血糖监测的Life Scienc、专注于延长人类寿命的Calico等，都将成为独立子公司。重组之后，谷歌在纳斯达克上的名字也将改成Alphabet，获得谷歌相应的股权数量和权益，以及股票代码。

财务控制是Alphabet的管控形式，来管理众多参股公司。这种方式在传统的集团型企业来讲非常常见。当我们谈到谷歌，都知道它是世界领先的搜索引擎。但是在一系列的“不务正业”后，让用户产生了“认知错位”，反而削弱了品牌专注度和美誉度。用户会疑惑，“Google”到底是一款产品还是一个品牌呢？这也正是一个公司成长要面临的选择：让“Google”定位为一个品牌还是一个产品？例如，阿里巴巴是公司品牌，淘宝、天猫、蚂蚁金服是产品；腾讯是公司品牌，QQ、微信是产品。如此看来，百度和京东将来在创新中也会面临这一问题。

新结构是解决这一错位矛盾的关键。将来，Alphabet是一个公司品牌，代表了引领创新、高科技；而Google则是产品，是“全世界最领先的搜索引擎”。重组之后，Alphabet2018年第二季度总营收为327.58亿美元，比去年同期的260.07亿美元增长25.95%。

03“组织分身”，但是人才文化不“分身”

无论是“向下拆分”还有“向上整合”，对于人力资源管理来说，多元和融合这两个词儿往往同时出现，多元是员工专业队伍越来越多，差异化越大，而融合就是为这些不仅有专业差异的员工创造一个最包容的环境，从而让每名员工都可以自由地在组织中发挥出最大潜力。

比如，微软公司这样明确讲到：

很多在多元化企业集团内部工作的人都会觉得人员结构复杂，不知道用什么样的维度进行统计，其实多元化企业集团的人员结构复杂最根本的原因在于客户多样性。很多中小企业面对的可能是一个产品一类人群，销售部只要销售就行。而多元化企业的销售就没那么简单，会分为各种各样的销售人员。如果人力资源管理人员无法判断如何整合人员结构问题，不妨先做一个评估，根据以下几个问题，来看一下，如何进行梳理和分析。

在完成评估的基础上，企业即可制订不同群体的具体规划，然后再根据多元和融合原则，把大家交互活动嵌入到企业的文化和人力资源管理战略中去。多元和融合终究是服务于业务战略的，目的是要带来业务的增长。也就是“组织分身”，但是人才文化不“分身”。

那又有哪些衡量多元和融合工作做的成功与否的指标呢？

一个注重多元和融合的集团企业，很容易在市场上取得良好的口碑，也容易成为人人向往的地方。那些拥有诸多“分身”大型组织的公司，比如微软、摩根斯坦利等公司，更注重雇主品牌的建设。这个方向也正是人力资源着重建设的重点。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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“以人为本，以人为先”之类的口号，相信大家都不陌生，尤其是在这个数字化转型的关键阶段，人才更是你的企业能否走赢“万里长征”的第一步。
然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。
亚马逊创始人贝佐斯常说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。

马云就说过：招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者！

为什么马云说招聘是公司之大事，你看完这个案例就知道了。

案例：一次招错人的招聘

背景：A公司，是我们服务过的一家咨询客户，他是非常典型的传统生产制造业，

以渠道+B端客户为主，近两年想拓展线上C端客户。

2021年8月，通过猎头引入一名新媒体营销总监，月薪2.5万+提成。猎头费为固定年薪的25%，入职即购买五险一金。

问题：该营销总监实际工作能力与面试展现的差距太大，团队带不好，业绩上不去，为人自大听不进去意见。

2022年3月，公司决定及时止损，替换该名营销总监岗，并按劳动法规定支付经济补偿金。

我们来算笔账

请问：公司聘用该名营销总监，总共花费了多少钱？你可以看到我列了一个公式：

该名营销总监入职8个月，能看得见的花费公式为

（工资+提成+社保公积金+福利）*8+猎头费+提成+辞退的经济补偿金

 你可以拿支笔，和我一起敞开来算。

1、工资收入。他在公司干了8个月，底薪2.5万，这部分固定支出花了20万。

2.、猎头费，是固定年薪的25%。也就是5万。

这一二和部分加起来就是25万。这里面还有他做的业绩提成的部分。

3、每个月购买五险一金的费用，公司日常福利费用

4、经济补偿金。我们按照最基础的算。入职不满1年，按1个月发放，也就是至少2.5万。

这样一算，招错了这名营销总监，我们看得见的成本支出至少是30万＋。

但其实，公司要为招错这个人付出的成本，远比这些要多。。。。

现在，你明白了，为什么马云说招聘是决定公司生死存亡的大事了吧！

招错人的成本有多大？

回归我们的日常管理，你可以复盘一下自己的管理工作。其中，你花了多少时间在选择合适的团队人员身上。在阿里，一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要找更多的人，而是要从无数人中找到真正对的人。

通过上面营销总监招聘的案例，你必须要明白，不论这个岗位有多么急迫的需要人顶上来，作为管理者都要明确一点：缺少人不会让公司出问题，而招错人会让公司和团队都陷入被动的局面。因为招错人的成本实在是太大了。

我们从人力成本的维度看，可以分为四个：人员的选拔成本（包括招聘网站的费用、招聘人员的工资社保，面试评估的测评面试费等）；人员的开发成本（包括岗前培训，在岗培训和脱岗培训）；人员的使用成本（包括薪资社保福利提成奖金等）；人员的离职成本（包括离职的岗位空缺成本、经济补偿金、新人上岗低效等）；如果这些显性的成本让你觉得招错人只会浪费几个月的时间与金钱。那就错了，你想想，当你招错人时，可能会给团带来负面影响，可能会造成客户的流失，影响项目的进程，最终影响了你的团队绩效的完成。

如果招到“错的人”，企业要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。请记住，一切的错误都是从招人开始的。人错了一切都无从谈起。

成功的招聘长啥样？

在阿里，重视招聘如同重视战略一样，要谨慎再谨慎。

那成功的招聘到底长啥样呢？

在这里，我把它归为四个部分。

第一部分：招聘需求甄别。也就是这个招人需求时真需求还是伪需求。

招聘需求甄别是招聘工作中非常重要的一步。但很多企业往往忽视这个步骤，业务负责人只管提增人需求，人力资源部接到需求就招聘，双方并没有坐在一起好好谈一谈“我们真的需要招一名员工吗？

作为管理者，当你觉得团队需要招1名员工时，问自己三个问题：

需求的岗位的工作内容有没有发生变化？

是不是一定得招聘？

有没有可替代方案？

第二部分：招聘岗位分析，我们需要招一名什么样的员工？这也是本节课我将和大家讲的重点，人才画像，作为管理者必须得会的工具。

第三部分：招聘策略，我们如何去吸引潜在的候选人？ HR在这块承担的职责更多。

第四部分：面试后评估，如何去判断候选人是否合适？

以上四步，每一步都需要人力资源和管理者共同努力去完成的。

文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师，三茅文章一律原创，与需转载请与我联系，谢谢！

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    【职场指路：HR工作离不开沟通，如何在沟通中做到沟通到位、少踩坑？

      本周在粉丝群里发生了两件事，一件事情是业务部门遇到问题，想拿着HR当枪使，让HR去跟老板汇报，HR不知在沟通中如何应对；另一件事情是HR遇到了一家背调公司，因为背调公司没有告知该HR离职员工的新入职公司名称，让HR感到不舒服，最终没配合背调。最终，我给了这两位HR同仁比较好的沟通话术，下次遇到此类问题知道如何避免踩坑。

        HR如何在工作中沟通到位、少踩坑？】

        又到周五了，继续延续周五轻松分享风格，以对话形式来跟大家通过案例分享对大家有益的职场沟通方面的经验，助力大家在工作中沟通到位、少踩坑。

       一、不要给别人机会拿HR当枪使：

       粉丝Z："hello，大家好，有个问题想听听大家的意见。老板要求每一位员工生日时，每个主管都必须在微信群发一个9.9元的红包给生日员工。主管觉得有点道德绑架了。这个事情应该如何处理好哇?"

        粉丝S：“工会费用干啥的？”
        粉丝Z：“员工生日时有公司给的生日礼金的。这个红包是老板另外要求主管自掏腰包。”

        粉丝S：“O(∩_∩)O哈哈哈~，企业（老板）文化这玩意，不好整。”

        粉丝Z：“老板还特别痴迷于企业文化。”

        我：“主管有意见，就跟老板提，干嘛跟你说？又不是你做的决定？况且，你也对这个决定没意见。这还是摆明了拿你当枪使。

        如果是我，这些主管跟我说，我就会跟他们说：'哦，您不说，我还不知道原来您对老板的决定有意见？我这人微言轻的，说了也不算，算了也不说，您给我在这里说，这不就是浪费时间吗？'下次他们就不敢了。@Z”

        粉丝Z：“话术学会了。”

        粉丝H：“萌姐，请问下如果那主管说你是人事，你有向老板转达员工想法的义务，人事是员工和老板之间的桥梁。这时我们该怎么说？我有时就被当幌子，却不知道怎么怼更好？”

        我：“可以这样说啊——'我怎么不知道我有这个岗位职责？我做人力的，我岗位职责有哪些工作不比你清楚？况且，这传话可是个学问，别到最后，我跟老板汇报完，你转手说我给老板告黑状，那我岂不是里外不是人？'”

         粉丝H：“萌姐强，又学到了。谢谢萌姐。”

         我：“他们都是不想忤逆老板，但是拿着人力当枪使的。遇到实际问题，大家要仔细辨别，避免上当~”

         粉丝H：“嗯嗯，就有些滑头的领导自己不想说，非得拿别人当枪使。话说的好听，比如非你工作范围的事，说什么都是为了公司没必要分那么清楚，还有什么职位说明中有一条领导安排的其他工作，其他包含很多。”

        我：“抓住关键：让你传话——这话指定不是什么好话，好话，他们自己为啥不去说？”

        粉丝H：“ 明白了，下次遇到这种事情，我就不纠结了，您的话术直接用上，给她们扔回去，现在真的是豁然开朗。”

        Tips：职场上，别人让你传话或者反馈意见给领导，那大概率不是什么好话，好话，他们自己为啥不去说？所以，遇事要仔细辨别，对方是不是想拿你当枪使，如果是，那就可以用到我在文中的话术，保护好自己。

       二、如何去辨别真假背调：

        粉丝W：“请问下小伙伴们，如果有自称是第三方背调公司，询问离职人员信息的，但是不告知对方入职的公司名称，你们会配合其背调吗？”

        粉丝C:"我们公司肯定不会配合，其他的就不知道了，背调是需要经过员工同意后才可以进行的，萌姐，你们会配合吗？

        我：“当然配合。”

        粉丝C：“正规公司不都会自报家门吗？我们公司也有遇到自报家门的，我们就配合，不自报家门的，老板就不让我们理他们。”

        我：“只要有员工授权我们就会配合背调，至于员工新雇主名字是否透露不是重点——去什么下家那是员工隐私，背调公司不透露名字也大概率是因为签订保密协议不会透露委托人信息，这没什么不好理解的，正常的商业行为。”

         粉丝Y：“我们以前背调，也不会说哪家公司名称，要是对方问起来，就说下行业。一般都会配合。”

        粉丝C：“感谢答疑解惑。”

        粉丝W：“这位离职的同事也没给我们说过，所以我没有正面回复第三方背调公司。”

        我：“那你就是没配合背调呗。”

        粉丝S：“三方背调公司一般会问候选人是否同意透露即将入职的新公司名字，候选人不同意的话，他们背调时是不会说的。我们公司会配合背调，只说候选人层面信息，做好公司层面信息不外漏。”

       粉丝W：“没配合，现在第三方的背调流程直接打手机，感觉不太合理。”

       我：“一般你的手机号码都是背调员工提供的——三方背调机构不会从其他渠道获取你的个人手机的。

       我遇到的大多已离职员工只会提供我们公司总机，有必要的情况下员工会提前给我确认——是否可以把我的个人手机提供给新雇主或背调公司用于背调联络，一般这样我都会表示OK的。

       当然也有不跟我沟通直接提供手机号给新雇主和第三方的，这种情况下，我也会配合。@W”

         粉丝W：“今天我特意问了，我说我的手机号是对方提供的吗，第三方说不是，所以我觉得他们在网上找个手机号就背调不妥，我们公司的座机号是很容易查询到的，她没有打座机。加上我们公司之前有位员工和借贷公司有纠纷，我们人力都被打了电话，调查那位员工的信息，所以在咨询员工信息上我可能会比较谨慎些。平时我们这个行业的hr 背调，都会说下公司名称。”

       我：“其实如果你有顾虑，可以跟背调公司这样说：‘我现在有点忙，能不能在我有时间的时候打给我？’对方就会问你可以的时间，你可以告诉对方你可以的时间。约好时间，你就可以跟对方说再见，挂电话了。

        这样你就有了一个缓冲时间，这段时间你可以主动跟那个背调对象——你那位已离职员工去电话，问一下这个背调的事情是否是真实的并且取得他授权的。如果对方回复你是真实的且已经授权背调了，你就跟这位已离职员工说——我可以配合背调公司做背调。你为啥做这个动作，做这个动作就是让离职员工还能知你一个情，你明白吗？

       但是你现在不配合人家，人家拿不到这一手信息，你那位已离职员工还得再给你记上一笔——不配合背调，你觉得你这处理方式妥当不妥当？”

        粉丝W：“嗯嗯，是欠妥当了，萌姐考虑得很全面，学习了，谢谢萌姐。”

        我：“多结善缘，路越走越宽~”

       粉丝W：“顺便说个我自己的小心思，以前做过猎头，做猎头的时候我们会打CC去套取其他公司人员信息，所以我接到不是很坦诚的电话，也是想保护员工隐私。不过这样想也不太好，以己之心度人之心了。”

        我：“按我给你的方案，就不会出现这种情况了~”

        粉丝W：“嗯嗯，明白。萌姐考虑的全面，又是收获很大。”

       Tips：如果在现实背调中无法确定背调的真实性，可以先换一个时间请对方打过来，在这个空档时间去跟那位已离职员工去确定背调的真实性及是否已经授权。如果以怀疑背调真实性为由而婉拒实际上真实的背调，那就会让已离职员工给你记上一笔、踩到不该踩的坑里。

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使用已达退休年龄的人，辞退要支付补偿金吗

支付经济补偿金相信各位HR伙伴都比较了解，一般情况下都是正式签订劳动合同的员工被辞退的时候，享受的合理、合法的待遇。但是有一种员工，进公司上班的时候，还没有达到退休年龄，再工作5-6年之后，这些人就达到退休年龄了，然后公司又继续使用了1-3年时间，公司后期因为他们年纪太大，就想辞退他们，需要支付经济补偿金吗？今天就和大家分享这方面的一些案例，此类案件的审理争议比较大，我们会通过几个典型的案例和大家分享一下不同地区的不同审理思路。

李某某，女，1969年4月16日出生，与甲公司于2014年7月7日建立劳动关系并签署劳动合同，双方劳动关系存续期间的最后一份劳动合同期限为2017年7月1日至2020年6月30日。2019年10月31日，甲公司以李某某达到法定退休年龄为由，终止了劳动合同。

双方就终止劳动合同是否合法，是否需要支付经济补偿发生争议，案件历经了劳动仲裁、一审、二审、再审。一审法院判决：李某某未能享受基本养老保险待遇，甲公司终止劳动合同违法，应当支付经济补偿。理由如下：李某某虽已满退休年龄，但却未能享受基本养老保险待遇，而对于达到或者超过法定退休年龄的劳动者（含农民工）与用人单位之间劳动关系的终止，应当以劳动者是否享受养老保险待遇或者领取退休金为标准。本案李某某虽已年满退休年龄，但并不能享受养老保险待遇，故在双方劳动合同期并未届满的情况下，甲公司以李某某已达到退休年龄为由终止与李某某之间的劳动合同违反法律规定，应当向李某某支付经济补偿。

对于一审判决，甲公司不服，遂向二审法院提起上诉。

二审法院判决：法律规定并未以劳动者达到退休年龄作为劳动合同终止的条件，故达到退休年龄的劳动者仍可作为劳动关系的主体，甲公司以劳动者李某某达到法定退休年龄为由终止劳动合同违法。

理由如下：首先，从《劳动合同法》第四十四条第二项及《劳动法》第七十三条的规定看，劳动者开始依法享受基本养老保险待遇是导致劳动合同终止的条件，而退休只是劳动者享受社会保险待遇的条件，法律规定并未以劳动者达到退休年龄作为劳动合同终止的条件，故达到退休年龄的劳动者仍可作为劳动关系的主体。其次，《劳动合同法实施条例》第二十一条规定：劳动者达到法定退休年龄的，劳动合同终止。

该条规定是指劳动合同在劳动者到达法定退休年龄后，劳动者和用人单位均可终止劳动合同，并不意味着用人单位与已达退休年龄的劳动者之间不能形成劳动关系。

第三，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》【旧司法解释，已经废除】第七条将达到退休年龄的劳动者以是否享受养老保险或者领取退休金作为用工关系性质的区分，充分考虑到对未享受养老保险或者领取退休金劳动者的特殊保护。

【笔者备注，关于退休返聘的内容已经吸收到最新的司法解释中去，即2021年1月1日执行的新司法解释（一），大家可以查询新司法解释（一）的规定与政策】

因此，李某某虽然已经达到退休年龄，但并未享受基本养老保险待遇，仍然具备劳动关系主体资格，甲公司在李某某的劳动合同未到期限的情况下解除双方劳动关系违反法律规定，原审据此判决甲公司应支付李某某经济补偿金并无不当，本院予以维持。

对于二审判决，甲公司不服，遂向某某省高级人民法院提起再审申请。

某某省高院裁定：劳动者达到法定退休年龄，是法律规定的劳动情形终止情形之一，可产生劳动合同终止的法律效果，原一、二审法院判决错误，裁定撤销，依法指令原二审法院再审。

理由如下：《劳动合同法》第四十条第（二）项规定：劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的，劳动合同终止。同时，第四十四条第（六）项规定：有法律、行政法规规定的其他情形的，劳动合同终止。《劳动合同法实施条例》第二十一条规定：劳动者达到退休年龄的，劳动合同终止。

因此，劳动者达到法定退休年龄，亦是法律规定的劳动情形终止情形之一，两者均可产生劳动合同终止的法律效果。本案中，李某某于2014年7月7日与甲公司建立劳动关系，于2019年4月16日年满50周岁，在劳动合同到期前达到法定退休年龄，其与甲公司之间劳动关系因此终止，并无不妥。原审以李某某虽然已经达到退休年龄，但未享受退休待遇，认定李某某仍然具备劳动关系主体资格，甲公司在劳动合同未到期限的情况下解除劳动合同系违反法律规定，认定事实及适用法律错误。

综上，甲公司的再审申请属于《民事诉讼法》规定的再审事由，故裁定指令原二审法院再审。

原二审法院再审判决：依据劳动者达到法定退休年龄的，劳动合同终止的法律规定终止劳动合同，不能认定违法终止劳动合同，无需支付经济补偿。

理由如下：《劳动合同法实施条例》第二十一条规定：劳动者达到退休年龄的，劳动合同终止。依据这一规定，不能认定用人单位违法单方解除劳动合同。因此，李某某要求给付经济补偿金的主张没有法律依据，依法不能得到支持。原一、二审判决甲公司支付经济补偿金不当，应予纠正。综上，判决撤销原二审判决。

通过这个案例我们可以获悉，不同层级法院的法官对法条的理解是不同的，不能说理解错了，只能是说站在不同的角度去理解罢了。因此，我们企业HR在使用此类员工的时候，一定要掌握好当地的政策与案件审理动向，如果随便在网络上搜索一个案件过来参考，可能被坑的就是你公司老板！

大家有不同意见的，欢迎大家在评论区点评！

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自己的功劳总是被抢占，在职场里有办法维护自己的“工作产权”吗

三茅网问答版块有朋友提问“自己的功劳总是被抢占，在职场里有办法维护自己的“工作产权”吗”，具体内容是：这种感觉真的很难受，自己辛辛苦苦熬夜做方案出策划，结果到最后还是成了被上层邀功的棋子，得不到应得的奖励不说，这种总被别人“白P”的感觉真的很打击工作热情，努力得不到回报和认可，打工者的斗志就是这么被磨没的吧。。。有大佬能够帮忙支招，对于员工来说，到底怎样才能保护好自己的“工作产权”呢？

针对这位朋友的苦恼，站在充分维护自己利益的角度，我是这样思考的：

1，心态放平

人在职场混，哪里都有不如意的时候，毕竟都可能有自己的上级/上上级，而且他们什么性格/习惯，不由你我决定，也根本无力影响和改变他们。

人在屋檐下，哪有不低头啊。除非自己当老板，但面对主管部门或客户的时候，还不是要“当孙子”。

把这些事情想明白了，不管是顺境，还是面对困难，心态就会自然正常得多。至于自己辛苦工作的成果，被他人或上级当着“邀功”的棋子，感觉自己被“充分利用”了，好处都让别人得了，而自己被无情埋没，没得到相应的回报。

如果只想得到什么，或者别人偷了自己什么，那肯定是严重的心里不平衡；但是，如果从另外一个角度想，也就是自己还有被利用的价值，还能创造出一定的成果被他人认可，说明自己的位置还比较稳定，相比那些成天找工作的人来说，是不是强多了；假如自己按照目前的能力和水平，去向上级申请加薪，领导考虑到自己的“不可或缺”，很可能给自己加薪啊，只要要求不过分，或者说满足一部分要求，是非常可能的。

另外，做下级的，本来就是要按照上级的要求完成各种工作，如果完不成或不愿意完成，那上级就不会需要自己的，就会再物色其他人来成为其下级，相互配合好，为上级服好务，不单是自己的本份，自己的各方面能力也会得到不断的成长成熟，等时间累积差不多了，自己早晚会被发现的，不可能一直埋没，有本事有能力，到哪里都会被重视的，暂时的上级刻意打压，不会是永远如此的。

想想那些成功的人，有哪一个是一帆风顺的，有哪一个不是饱经风霜和挫折而起来的呢，如果折腾或困难都挺不过来，最终也是难以在竞争激烈的环境中脱颖而出的。若为人上人，真的需要吃得苦中苦。

2，自然表达

加班/熬夜/烧脑或非常辛苦完成的工作，如果被“白P”，或者自己认为回报太低，或者心里极为不平衡，那么，心情一定要安静，沉下来好好想一想，有没有什么渠道或办法向他人传递“属于自己的劳动成果”呢，我想一定是有的，比如：

在公司里或偶尔遇到上上级领导时，表现出非常疲惫的样子，或者主动打招呼，顺便寒喧几句，说不了两三句，就很顺便或容易的提到“昨晚加班忙工作”的事儿，然后几句话就说清楚工作内容/过程结果/已经发给上级等，顺便感谢上上级的关心。

遇到同事或其他部门领导，也可以表达一下“忙事儿”的聊天，当然是自然表达，不是刻意说啊，甚至可以自己先问对方/先关心对方等，然后勾起对方来了解和问询自己。

总之，这样的机会，开始时显得不熟练有点生硬，如果有那么两三次过后，就会熟练起来，表达得非常隐晦。

这样的，自己的成果，有一些其他人也是知道了，就不太可能全部被某上层独享，如果被上上层知道是在“偷享”，时间长了，对其影响也是不利的，相反，自己的能力和水平，也是不会被埋没的。

3，工作汇报

不管是公司还是部门甚至班组，每周每月甚至每天，都可能有这样那样的会议，或者与某领导汇报工作等，这时，完全可以当着大家的面，将自己的熬夜成果，进行汇报或总结，毕竟是自己所做的，理当在这些场合正式进行汇报，请大家斧正提意见。

所以，一定要冷静，不要急于一时，要从长计议，从各个角度/不同场合来考虑和设计，不在乎一时一刻的表现或情况。

4，适当抄送

自己的工作成果或完成的事项，是不是一定只能针对直接上级汇报，我看不完全如此，比如：

与此项工作相关的同事/上级/上上级甚至其他部门人员等，在传递给上级的同时，是可以抄送其他人员的，除非上级特别打招呼“只传给他一人”，这时，那么，就可以采取前面某些做法，在合适的时机向相关人员表达自己的“熬夜”。

5，抬头看路

任何时候，都要努力工作与奋斗，但是，如果只是埋头努力，而不注重与上下左右人员保持良好的人际关系，充分融入团队和参与各种团队活动，就容易被孤立起来，许多信息无从掌握，即使业绩不错，加薪晋升就容易远离自己。

所以，面对不公或不满意，与其抱怨，不如想想自己可以从哪些方面改善，毕竟他人或公司的做法，自己是无法去改变，但是，自己的想法/做法/技巧等总是可以不断改善的，想想那些聪明的人，不一定有多大的业绩，却在加薪晋升上收获很多，良好的人际关系，以及不错的工作方法和待人接物，一定是助力很大的。

6，原则性强

自己的功劳总被抢，而不是一次两次，说明自己的习惯/个性等比较偏软弱有关，因为人们总是喜欢“欺软怕硬”的。

为此，题主在平时与同事/领导或他人相处时，当然也包括一些工作上的事情，原则性适当强一些，学会适当拒绝，当然寻找的理由要充分，不能事事都顺着他人，慢慢养成这样一些习惯，工作上/生活中就自然会逐渐站起来，功劳总被抢的局面就会得到改善。

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小镇做题家刘不是给您提醒一下，现在员工们可懂劳动法了，关键是他们背后还有千千万万用爱发电的人在支持着他们，但是咱们也别怕。

12333，劳动监察电话

12338，妇女权益热线

12345，市长热线

12348，法律援助电话

12351，职工WQ热线

如果HR接到这些个电话，千万别挂断或者拒接，因为后台都有记录，涉及到加班问题还是需要你进行主动回复和报告上级领导，请你出主意，领导们拿办法。

一、一般处置方法

一般来说，HR接到上面的投诉电话后，应当积极与员工进行协商解决：

1. 请示领导：告知利害后，拟定加班补偿或赔偿的解决方案。
2. 赔付协商：积极与投诉的员工进行协商，在规定的时间内进行补偿。
3. 参加劳动仲裁：如果员工与企业的协商无法解决问题，还被投诉到当地的劳动仲裁机构，那么就要准备资料，参与仲裁，
4. 寻求法律援助：如果加班数额比较大，老板又不愿意出钱，可以跟老板建议请律师出面协同解决。

二、必须按照法律办事

对于加班的这个事情，我也懂，我正大光明的告诉大家，各位只要记住2个事情就可以了：

1、员工能拒绝加班；

2、加班是要给钱的。

为什么这样说呢？

下面是引用的法律，你不想看，现在完全可以无视和翻篇，可以关注收藏本篇回答，等想起来了，用得着了，再拿来对照即可。

弱弱地跟各位HR说，必须按照劳动法办事，千万别做坑国害民的帮凶，咱HR就一个打工的，犯得着跟不法老板们沆瀣一气欺骗员工么？

综上，《劳动法》、《劳动合同法》等相关配套法律法规，对加班都有比较明确和详细的规定。在企业人力资源管理实践中，对加班时间以及加班工资的计算，也是千差万别，但万变不离其宗，只要劳动者坚守法律底线，企业是不能随意触碰的。

我专门汇总了有关加班的法律，也供大家进行参考：

一、法律对加班的规定

1、《劳动合同法》第三十一条规定：用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。

2、《劳动法》第三十六条规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。

3、《劳动法》第三十七条规定：对实行计件工作的劳动者，用人单位应当根据本法第三十六条规定的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准。

4、《劳动法》第三十八条规定：用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。对企业违反法律、法规强迫劳动者延长工作时间的，劳动者有权拒绝。

5、《劳动法》第三十九条规定：企业因生产特点不能实行本法第三十六条、第三十八条规定的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法。

6、《劳动法》第四十条用人单位在下列节日期间应当依法安排劳动者休假：

(一)元旦；

(二)春节；

(三)国际劳动节；

(四)国庆节；

(五)法律、法规规定的其他休假节日。

7、《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过1小时。

因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。

8、《劳动法》第四十二条规定：有下列情形之一的，延长工作时间不受本法第四十一条规定的限制：

（一)发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；

（二)生产设备、交通运输路线、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的；

（三）法律、行政法规规定的其他情形。

9、《劳动法》第四十三条规定：用人单位不得违反本法规定延长劳动者的工作时间。

使用方法：如果大家碰到公司突发事故或自然灾害，是需要义无反顾的，否则谁不去加班就违法了。

二、法律对加班费用的规定

1、《劳动法》第四十四条规定：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

(一)安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；

(二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

(三)法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

使用方法：

加班工资计算基数与方法（计薪天数21.75天/月）:

工作日加班: 小时加班工资=（劳动合同月工资÷21.75÷8）x150%;

休息日加班: 小时加班工资=（劳动合同月工资÷21.75÷8）x200%;

法定休假日加班：小时加班工资=（劳动合同月工资÷21.75÷8）x300%；

计件加班工资：计件加班工资=日标准计件工资÷8x基数。

法定节假日全年一共是11天：

元旦1月1日；

春节，农历正月初一、初二、初三；

清明节，农历清明当日；

劳动节，5月1日；

端午节，农历端午当日；

中秋节，农历中秋当日；

国庆节，10月1日、2日、3日。

法定节假日除了3倍加班费外，即使不上班，当天仍算出勤，应该正常支付工资，也就是说，法定节假日还在上班的人员，1天有4天的工资。

2、《劳动法》第四十五条规定：国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。具体办法由GWY规定。

3、《劳动法》第五十一条规定：劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。

使用方法：法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时，不剔除国家规定的11天法定节假日。

日工资、小时工资的折算方法

日工资: 月工资收入月计薪天数小时工资: 月工资收入(月计薪天数x8小时)月计薪天数=(365天-104天)=12月=21.75天

另外，大家需要注意婚丧嫁娶生育，也是要发工资，比如江苏省南京市的婚假天数是15天，且不包括国家法定休假日，假期内照发工资和福利待遇。

三、补休代替加班费是否合法

1、《劳动法》第三十六条规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。

2、《劳动法》第四十条法定休假，具体不再搬用，请参照上文。

使用方法：工作日、法定节假日加班的，不能调休，单位应该给加班费，150%和300%必须给的。双休日加班的，调休后不需要再额外支付加班费，不给调休的，支付不低于工资200%的工资报酬。具体加班费基数，请参照本文[第二款第1条]中的使用方法。

四、未经批准自愿加班是否可以索要加班费

《劳动法》第三十三条规定：企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。

另外，在《劳动法》中并无资源加班的规定，甚至连加班两个字都没有，这充分体现了我们法律的无比优越性。

使用方法：根据《劳动法》规定，企业可以制订与国家法律不相抵触的加班制度，对符合加班制度的加班情况支付不低于法定标准的加班工资。可见，用人单位支付加班工资的前提是用人单位安排劳动者在法定标准工作时间以外工作，劳动者自愿加班的，自愿加班肯定不支付加班工资。如果碰到HR或者老板胁迫，进行录像、拍照取证等。

五、最低工资标准是否可以包含加班费

《最低工资规定》第十二条规定：在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准：

（一）延长工作时间工资；

（二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；

（三）法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准。

使用方法：据此，延长工作时间工资(即加班费)不能作为最低工资的组成部分。

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