【干货分享】如何设计招聘工具表单并降低招聘风险？

上周的招聘真是一波三折，确定入职的美工当天发信息说家人住院，暂时无法上班，这理由谁也没法说啥。同事又火速招了一个美工，当天面试，当天就办理了入职手续。心想这下稳了吧，谁知道晚上美工说需要准备些资料，缓一天入职，后来在沟通中她说到了自己的担心点：连个Offer都没有，我都不知道自己的薪资结构……同事也无语了，入职都办理了，还要Offer干什么？

招聘表单真不是可有可无，更不是按部就班，一不注意就影响应聘者的感受了。在招聘基础环节，常用的招聘表单有《应聘人员登记表》、《人员录用审批表》、《人员录用薪酬审批表》等，这些表单，可以将招聘工作更好地落到实处，还能够预防风险。

在现今职业诚信体系尚未建立的情况下，劳动者提供虚假学历、资质证明或工作经历的情况也经常发生，所以，用人单位审查劳动者的学历、资质证明和工作经历的真实性，是非常有必要的。

以应聘登记表来说，除了一些常规的信息，还要反映与其他用人单位是否拥有劳动关系，《劳动合同法》第九十一条规定，用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。

在应聘登记表中，还要反映是否存在竞业限制情况，劳动者违反与竞业限制义务，原用人单位可以要求该员工承担违约金，该劳动者也可能因原用人单位要求继续履行竞业限制义务而不得不离开新用人单位。如此，新用人单位将因此白白浪费招聘、培训等成本。

从事特殊岗位的员工是否拥有相关岗位的资格证明……根据《劳动法》和《职业教育法》的有关规定，对从事技术复杂、通用性广、涉及国家财产、人民生命安全和消费者利益的职业（工种）的劳动者，必须经过培训，并取得相应职业资格证书后，方可就业上岗。没有资格证，就没有签字权，相对于半个废人。

应聘表必须核实内容，因此应聘登记表最后都会加一个应聘者承诺：本人承诺所填写的资料真实，并愿意接受核实。

最夸张的是有人写了个特别说明，老板非常喜欢，认为能够更好地控制风险。

1. 申请人如有传染病、精神病或其他有行业限制的病史，申请人应以书面形式向用人单位说明，否则视为严重违反用人单位的规章制度。
2. 本人填写的本入职申请表所有信息真实有效，并授权用人单位（或用人单位授权其他机构）对本人填写内容进行核实。如有任何虚假，用人单位可按照《劳动合同法》第二十六条第（一）款规定解除劳动合同。
3. 申请人入职以后不得将与聘用有关的相关信息（包括但不限于工资）未经用人单位许可向第三方透露（法律法规规定可以透露的除外），否则视为严重违反用人单位的规章制度。
4. 申请人在填写该入职申请表时，无国家规定的不适合从事本用人单位工作的工作经历（包括但不限于以上项目），入职时应将体检结果或健康证明提交公司审阅，否则视为严重违反用人单位的规章制度。
5. 申请人一旦被本用人单位录用，入职时应出示真实有效的离职证明书，否则申请人全额承担由此给本用人单位带来的损失及向第三方的赔偿损失。
6. 申请人在职期间或离职后，用人单位可以将申请人在本单位的工作状况向有需要的第三方提供。
7. 申请人在填写本入职申请表时，已保证自己符合国家法定的劳动年龄的标准，且与其他任何机构、经济组织、团体无劳动关系或聘用关系；若违反前述承诺，导致用人单位被行政、诉讼或仲裁追究有关经济责任的，所有责任均由申请人承担。
8. 申请人在填写本入职申请表时，已保证与原来工作过的单位未存在有违反竞业限制的情形。否则，所有责任由申请人承担。
9. 如入职申请表中的信息有变化，申请人应在变更后的五个工作日内以书面形式向公司提交变更说明，否则由此引起的后果均由申请人承担。
10. 申请人清楚公司可以根据实际情况更新员工手册、规章制度与劳动纪律，申请人将随时关注公司在公司网站、工作群（包括但不限于）等各种公示方式公示的更新后的员工手册、规章制度与劳动纪律并予以严格遵守。

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这些年，零零散散收集了很多HR相关的工具、表格。为了本期的打卡话题，我特地搜索了下电脑里相关的招聘资料，发现无外乎几个主题：测评、面试评估、招聘数据分析、人才地图、胜任力建模等。

今天，想和大家详细说说其中的一个工具：人才测评工具。

2019年，我们咨询团队给某电力企业做了一个高潜人才的培养项目，当时把测评、盘点、胜任力建模与课程开发培养四个主题打通做融合。

通过前期的资料分析，调研访谈工作，我们形成了《职业兴趣测试》、《职业性格测试》、《管理潜能测试》三套测评试卷，并且对骨干员工进行了测评工作形成测评报告，放入到人才盘点的能力/素质维度。

由于行业、规模不同，电力企业的那套测评体系拿出来可能不太适合于大家。

今天，我分享一个中小企业HR都能独立操作使用的测评工具—霍兰德职业兴趣测评,它是心理测评中的一种，主要是判断人的职业兴趣。

一、心理测评是什么?

在日常生活中，我们会发现有的人热情活泼，有的人安静少言；有的人急躁冒失，有的人沉稳踏实；有的人反应敏捷，有的人反应迟缓等等。

心理测试，通俗点说就是让你做一套试题，然后根据你考试的答案来分析你的心理特征。

心理测试一般分为最高行为测试和典型行为测试。能力测试、成就测试属于最高行为测试，而一般的性格测试、气质测试、价值观测试、兴趣测试等属于典型行为测试。前者需要调动所学知识、技能对问题给出最佳答案。而后者只要根据自己的真实情况如实作答即可。人的性格气质等心理特质没有好坏之分，所以试题的选项并无对错。

兴趣测试就属于典型行为测试。目前心理学界对兴趣研究很多，但主要集中在相对稳定的职业兴趣领域。

二、霍兰德职业兴趣测试

霍兰德职业兴趣测试，作为目前被使用范围最广的兴趣测试。他认为职业选择是人格的一种表现，某一类型的职业通常会吸引具有相同特质的人，这种人格特质反映在职业上，就是职业兴趣。根据职业兴趣，把员工划分成6种类型；我们再根据职业本身的内容及其对劳动者素质的要求，可以将职业划分为以上对应的6种类型。类型相同的员工与职业会相互吸引，某一类型的员工从事类型相同的职业，就能发挥所长。霍兰德把职业兴趣分成了六类，R 现实型，I 研究型，A 艺术型，S 社会型，E 企业型，C 常规型。

三、测评工具使用

第一步，实施测评

目前网上可以搜到兴趣测验题目，按照测试要求进行作答。

霍兰德职业兴趣测验包括八个部分：即你心目中的理想职业、你所感兴趣的活动、你所擅长的活动、你所喜好的职业、你的能力类型自评、你的职业兴趣类型、职业价值观和职业兴趣类型及对应的职业索引。

第二步，确定你的主要职业类型

测评结果出来后，计算分值，并由高到低排定职业兴趣类型的顺序，前二位或前三位职业类型确定了被测者的职业兴趣组型，也就是被测者的“霍兰德职业兴趣代码”。如RI、SC（两码组合）；RCA、AIS（三码组合）等。这其中排在首位的是主型（职业兴趣的主要类型），后面1～2位（次位和末位）为辅型。我们在实际工作中经常采用的是三码组合，结果针对性更强。

第三步，对照职业兴趣代码，找到自己最理想的职业

确定自己的职业类型组合后，通过对照职业兴趣代码，就能找到自己的理想职业。例如你的职业兴趣代号是RIA，那么牙科技术人员、陶工等是适合你兴趣的职业。然后寻找与你职业兴趣代号相近的职业，如你的职业兴趣代号是RIA，那么，其他由这三个字母组合成的编号(入IRA、IAR、ARI等)对应的职业，也较适合你的兴趣。

再比如你的职业兴趣代码是SIA，那么大学老师、助教等是适合你兴趣的职业。然后寻找与你职业兴趣代码相近的职业，如你的职业兴趣代码是SIA，那么，其他由这三个字母组合成 的编号(如ISA心理学家、IAS经济学家、ASI作家等)对应的职业，也较适合你的兴趣。

四、测评工具应用

对于职业兴趣测试，可以运用的场景很多，比如说个人职业选择与定位、人才选拔运用、人才培养盘点、团队诊断分析等。

现在市面上的版本有很多种，比如有一个用的比较多的个人自评量表，感兴趣的小伙伴可找我领取。

一般情况下， 候选人在选择工作时主要受三个因素的影响：

兴趣（你想做什么--兴趣倾向）

能力（你能做什么--个人经历）

人格（你适合做什么--人格倾向）

在做招聘选拔的时候，可以把霍兰德的职业兴趣测试放在笔试环节。

求职者在面试前花20分钟做一下测试题。最后把面试结果和职业兴趣测试的结果结合起来，可以进一步判断求职者与公司岗位的匹配性，减少招聘工作的盲目性。

录用后，对于新员工，我们可以给予她最适合的工作环境，最大限度地在工作中发挥他们的才能。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

        为了便于各位看官高效看文，本文的分享思路就是对招聘表格分类分析，并且针对每种招聘表格应该注意的风险点及如何规避进行了针对性的说明。

        招聘工作中按照流程及时间先后顺序用到的招聘表格及相关风险点分析如下：

       1、《编制审批表》：

       此类表格填表主体为各申请编制的业务部门，目的为通过编制的上报审批及反馈来确定某业务部门的新增编制人数，以便人力资源部按照审批后的编制结果进行招聘。

       业务部门必填项：岗位名称、填报原因（替代or新增，如新增请具体阐述原因）、岗位职责、人数。

        审批流程：按照所在公司人力事宜内部正常审批流程设置，最终审批者应为总经理或董事长——根据公司对人力事宜审批权限的规定来设置。

        风险点：内部风险——如无编制内部审批，业务部门申报人力需求无审批，业务部门可以随意给人力派招人的活，并且还埋下了日后给人力随意甩锅的伏笔——招多招少招的不满意都可以作为业务部门自身也就不好的借口。

         此表格填写前置条件：需有《招聘制度》作为配套制度来规范。

         2、《招聘计划表》：

       此表格由人力资源部负责招聘的同事填写，系人力资源部招聘管理工具之一，此表格对每月的招聘职位、招聘职位的重要程度进行分类，促使人力资源部在招聘事宜上分得清轻重缓急且可以辅助调配部门内部的资源。

        人力资源部必填项：职位名称、招聘起始日期、计划到岗日期、岗位重要程度（可以按照重要程度来分级别）。

        审批流程：由人力资源部负责招聘同事填写、人力资源经理/总监审批。

        风险点：内部风险。可以帮助人力资源部对招聘情况有一个直观感受，助推合理调配资源，保证相关岗位按照规定时间招聘到位，以免人力资源部背“招聘不利”的锅。

        3、《招聘进度表》：

        此表格由人力资源部负责招聘的同事填写，对各招聘岗位的招聘情况予以实时记录，对真实的招聘节奏予以客观反映，为人才库的建立做准备。

        必填项：姓名、联系方式（手机）、岗位名称、地点、面试时间、备注（备注中注明招聘进展：如预约情况如何、一面结果如何、二面结果如何、三面结果如何。）

        审批流程：无。系属人力资源部负责招聘同事自用表格。

        风险点：说不的理由要注明。

        在备注栏对于预约阶段候选人说不、面试业务部门说不的理由备注清楚，以便负责招聘的同事在今后招聘工作中在邀约话术、候选人筛选精准度方面精进技能、提升招聘效率。

         4、《人才库信息表》：

         此表格由《招聘进度表》衍生而来，由人力招聘负责人填写，进入《人才库信息表》的为《招聘进度表》上通过复试进入终面但未能通过终面、或通过终面但未能谈妥offer的候选人。

         必填项：姓名、联系方式（手机）、岗位名称、地点、面试时间、邮箱、备注（备注中注明招聘进展：如预约情况如何、一面结果如何、二面结果如何、三面结果如何，每一轮面试官、评语简述。）

         审批流程：无。系属人力资源部负责招聘同事提升招聘效率自用表格。

         风险点：候选人如果在海外，需要填写两种联系方式——国内手机号码&海外电话号码，为避免长时间失联，个人邮箱是必选项。

        5、《应聘登记表》：

        此表格由候选人填写，此表格系面试、offer谈判、背调等的基础表格之一。

         必填项：填表日期、岗位名称、姓名、性别、出生年月、民族、身份证号码、籍贯、政治面貌、学历、户口所在地、手机号码、现在居住地、期望薪资、目前薪资、主要工作经历（起止时间、工作单位、职位、主要工作职责、证明人、证明人联系方式）、本人主要教育培训经历（起止时间、学校/培训机构、专业/课程、学历/学位）、声明栏及签名日期。

        审批流程：以上各项均系必填项——由公司招聘负责人来督促候选人全部填写完毕。

        风险点：

       1）期望薪资、目前薪资：必填项的理由——了解候选人对新工作的薪水要求及提薪幅度，对初试时HR招聘负责人对候选人的预期管理、未来或有的offer做准备。

       2）声明栏及签字、日期：必填项。声明内容：1）本人承诺保证所填写资料真实。2）保证遵守公司招聘有关规程及国家有关法律。3）以上内容为必填项。声明内容候选人阅读知悉后，由候选人现场签字并填好日期。为未来背调做准备。

        3）原有婚否项取消：表格原来有“婚否”项，避免踩“招聘歧视”的坑，此项删除。

      6、《面试评估表》：

      本表格由面试官填写，目的为了更加客观的评估候选人在面试中的表现，也作为候选人进入下轮面试、录用特定候选人为公司员工的必备表格之一。

        必填项：候选人姓名、性别、应聘岗位名称、面试时间、应聘岗位所属部门、面试考评项目（设计原则：业务考评部分由业务部门填写，且权重占比较重，其他非业务部分可以由人力资源部来设计）、打分栏、评语栏。

        审批流程：无，但此表格作为公司新员工入职审批的必备附件。

        风险点：内部风险。此表格是避免业务部门以“招人不合适”为由甩锅到人力头上的利器——业务部门在面试时对候选人的考评结果要达到一定标准（通过业务部门考核），方可进入后续面试——业务部门以后胆敢把人力资源招人招得不合适为借口甩锅到人力的话，人力只需要把此表格复印若干份甩业务部门领导脸上，让大家评评到底是谁有问题。

        7、《背调信息采集表》：

         本表格由公司招聘负责人发给已经谈完offer，拟发放offer的候选人。

        必填项：授权栏及签名、姓名、联系方式、历任公司的名称、入离职时间、离职前职位、离职前薪水、离职原因、证明人、证明人联系方式。

        风险点：外部风险。

        授权栏必填：背调必须要通知候选人且要得到候选人授权之后方可进行，因此，授权栏是必填栏目——候选人要在授权栏上签字表示知悉及认可新雇主开展的背调工作。

        8、《背景调查表》：

        本表格由负责背调工作的招聘负责人或者外包的背调机构填写。

        必填项：候选人姓名、填表日期、联系方式、背调负责人、拟录用职位、历任公司名称、入离职时间、离职前职位、离职前薪水、离职原因、工作职责、团队表现、是否愿意重新录用等。

        风险点：有些问题问不到，可以多侧面了解，但不要强求——背调心态要好。

        审批流程：背调结果不需要经过内部审批，但是可以作为入职审批的必备附件。

        公司发给候选人的offer一般不是表格形式展现，所以在本文不涉及（offer发放需要经过内部审批，方可发给候选人，offer审批也是定薪过程。）。

        9、《入职审批表》：

       此表格基本信息由人力资源部填写，其他审批栏目按照公司入职审批流程来设置，最终要审批到公司总经理或董事长，审批通过之后方可办理入职手续。

        必填项：候选人姓名、拟录用职位、工作职责、拟入职日期、人力资源部意见、业务部门意见、各级领导审批栏。

         风险点：内部风险。《面试评估表》、《背景调查表》、《候选人简历》为附件，必须经过入职审批方可入职。

        10、《新员工入职登记表》：

         此表格作为新员工填写表格，验证项目由招聘负责人填写，作为入职手续的重要组成部分。

         必填项：填表日期、岗位名称、姓名、性别、出生年月、民族、身份证号码、籍贯、政治面貌、学历、户口所在地、手机号码、现在居住地、期望薪资、目前薪资、主要工作经历（起止时间、工作单位、职位、主要工作职责、证明人、证明人联系方式）、本人主要教育培训经历（起止时间、学校/培训机构、专业/课程、学历/学位）、声明栏及签名日期、验证栏。

          风险点：

          1、声明栏：要求新员工对自己填写内容及提交验证的各项证书资料的真实性予以声明及签名，如果提供虚假资料应聘，可以根据《劳动合同法》相关规定与候选人解除劳动关系且不给经济补偿。

          2、验证栏：人力资源部对新员工入职当天提交的证件情况予以如实记录。如是否有《离职证明》、学历学位证书是否是原件（学信网验证可以改天）等等。

     《新员工入职登记表》、《应聘登记表》、《背调表格》、《入职审批表》可以作为员工档案的组成部分纳入。

       Tips：招聘表格的设计必须符合所在公司的招聘流程，为提升招聘效率、降低招聘活动中的风险而存在，文中所涉及表格仅供题主参考，风险点的提示也是点到即止，希望能够对题主有所帮助。

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人才地图分两类，对内的是内部人才地图，对外的是外部人才地图。从底层逻辑上来说，是一种沟通工具，让供需方明确公司需要什么样的人，内外部具有什么样的人。

内部人才地图指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。主要用于人才梯队建设。包括以下几个绘制步骤：

1.理解战略地图、组织能力地图

2.定义、识别关键岗位

3.实施人才盘点

4.绘制人才地图

5.人才地图应用

6.项目评估与优化

通用电气有一项特别的规定：在全球那么多子公司里，如果任何一个CEO离职，都必须在24小时之内宣布其继任人选。这就是内部人才地图最直观的价值体现。

本次话题中提到的是外部人才地图，帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等。本质上是为了有目标的跟踪、挖猎。

如何绘制外部人才地图？

首先，梳理人才画像，要弄明白根据企业发展情况与战略导向需要什么人，是哪些岗位，什么样的岗位职责，什么样的胜任要求，从年龄、学历、专业、知识、能力、技能、经验、过往绩效等维度。

其次，公司需求的这些人在哪（地理位置、公司）？目前什么状态（在公司工作情况、个人绩效等）？薪酬待遇等各方面什么情况？家庭什么情况？跳槽意愿与动机什么样？有什么诉求？

然后，综合了解到的情况，对人员进行点评，并设计挖猎策略。

最后，以excel表的形式呈现。

外部人才地图用于什么情况？

主要用于高端、核心人才挖猎，例如高级工程师、首席运营官等。

当然，还有一种特殊的情况，即公司行业领域比较窄，属于小众型，内部人员大部分偏综合性能力（例如：既要会招投标，还要懂产品、了解技术），那么他的很多人员一旦流失，则只能从同行中进行挖猎，市场上其他公司很难匹配合适的人选。

如何获取目标公司通讯录？

1.内部员工：让公司曾供职于目标公司的员工帮忙提供过往公司通讯录，HR在沟通时注意沟通方式，不要给员工留下负面印象。

2.外部猎头：请合作过、关系较好的猎头帮忙，提供目标公司通讯录，或者提供几个中高管人才电话，通过他们一步步建立联系，尝试挖猎，并请他们帮忙推荐更多合适人选。

3.业内朋友：通过业内朋友帮忙，要到目标公司通讯录。或者与目标公司人力资源岗位人员建立联系，互相置换其他目标公司通讯录或人员联系方式。

4.面试人选：面试目标公司人选，建立良好的关系，通过他的帮忙，一步步挖猎相关人员（看大家个人发挥了）。

生有涯而知无涯。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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招聘之125——表单风险控制，一切尽在掌握中

学习思维：

1、做招聘不仅是招人，更是要解决问题。而在解决问题时同样需要关注招聘的成本与产出问题。

2、招聘的表单，不是越多越好。但关注真实性，岗位针对性，却是一定要在细节了考虑。

本文内容：

一、搞清楚都有哪些风险？

说到招聘中的风险管控，其实就两个方面：

一是投入与产出的负相差风险。二是由于法理防范的劳动风险。

前者只是能力不匹配的问题，能力过低或者直接招错了人，导致只有投入没有产出。

而后者是对于劳动保护、民事等有关法规不理解，而在招聘广告、招聘启示、个人言行等是违反规定的问题。

因此，一般情况，我们认为在招聘的过程中会存在六个风险。

曾经我在招聘系列的《入职六大防御阵地，风险从招聘信息开始》一文中说过：

从招聘、入职到转正期间，需要注意六个方面的风险管控：

人才的投资风险。——指向技能与潜质。这在于对员工业务技能、素质潜质的分析评估准确性。

违纪失财风险。——指向法理言行。需要我们注意身份，理解规制规章。是企业代表，要遵纪守法，要尊重劳动者。

形象文化风险。——没有自己是门面、是荣誉的意识。要防止自己乱说话，乱表态，最后害自己害企业的舆论问题。

面霸欺瞒，误识人才风险。——只是根据面试及书面简历就标定人才情况。不做认真背调，被人欺瞒，导致招聘成本，工作成本巨亏。

对于OFFER中的要约把控。——注意录用的真实性。OFFER是要约，不能乱发，接了，同意，就够成了要件。就具有法律效力。

资格不适当的风险。——有能力没有资格同样是种风险。其中证件、合同资格，身体是否适应工作岗位条件等，同样是一种未来的风险。

当然，招聘入职等系列的过程中，其风险自然不可能只是上述这些，毕竟岗位不同，有的人员需求也自然不同。

那么其风险点自然也会不一样。

因此，锁定常规，区别对应就是必须的。

二、在招聘中一般运用的表单有哪些？

1、常用的员工招聘三表。

在招聘中，我们最常用的表格有三种：

一个是个人简历表。这往往是应聘的候选人自带的。

二是应聘登记表。这是由企业方自行设计的，符合企业方工作习惯的表格。

三是入职登记表。无论招聘面试如何进行，最终员工是需要入职。而用入职登记表，就可以具有审批入职的功能。形成正式的入职档案。

当然，有的企业会将后面的两种表格和功能合二为一。也无可厚非。

员工招聘三表的区别与联系

2、招聘表单列表。

◆招聘DM（DJ）单等。

要注意招聘内容的公正性，不要带歧视、带虚假诱惑等的内容。

◆人员需求计划表或者部门增员计划审批表：

需求真实性。需要针对业务目标需求与现有资源的呈现能力进行分析确定的地方。即双方分析确定，从资源与发展看，确实需要。

◆岗位需求及人员到位时间表：

只有将要求的时间进度放在眼前，作为落地计划，你才能跟上人力的供给节奏，不误了业务部门的事。

◆招聘实施推进表：

要对自己的招聘进度进行明确，才能随时做好计划与协调。将招聘进程牢牢的把在手中。

◆XX年招聘费用预算表：

任何管理都是要成本的。而如何匹配企业的费用计划，则是招聘预算一定要做的。

◆应聘（入职）登记表：

一定不要直接用员工带来的简历，还是要让他们手工填一份。既可以看其对岗位的应聘态度，也可以看其文化，还可以分析部分工作潜质。

◆招聘面试评价表：

面试决不能是一言堂，同时还要针对能力与素质进行分析。因此，需要参加的面试官，需要评估的面试项目都是要考虑的。

◆录用（入职）通知书：

慎重对于OFFER的使用。这是要约，当对方做到了，你就一定要做到在通知书上所列的内容。所以对于通知书，要注意薪酬待遇、福利等的言词是否有必要。

◆员工资料审查清单：

在常规的清单上外，一定要考虑给特殊岗位留下备注的位置。有特殊要求的，特别要关注。有清单，才不易搞漏。好记性不如烂笔头。

◆员工培养日常考核表：

在试用期间一定正常按岗位需求、按招聘或者入职时的要求进行试用、培养。并要随时或者固定周期进行考核评估。不要到了转正的临头，告诉别人不符合要求。

◆员工试用期转正考核评价表：

在转正评价中，一定要岗位针对性的主要资格标准，具有转正评价的主要成绩评估，其公正性与公开性。一定要表现。

◆劳动合同签订审批表：

有时我们需要明白，员工入职不一定就需要立即签订劳动合同（一个月内就行）。而在此期间，有的领导是会转变风向的。所以，申请审核批准的流程一定要有。

◆培训需求调查表：

新员工的培训不能全部是规章制度等行政人力的培训，还应有关于岗位对应能力的培训。因此向业务部门沟通、个人沟通就很有必要。

◆个人针对性培训调查表：

在是针对个人职业想要发展的意愿进行调查，可以做成福利一样，成为一种对员工未来的关注。当有机会时给予其机会。当然也可以是员工就岗位所提出的新的能力方向。

◆培训评估表：

培训是要讲成本的。而有成本，就一定渴望产出。因此，同样是需要分析课时、误工、产出、奖励等内容的。

当然每一份表单，会具有不同的关键点，往往就涉及投入与产出问题，或者员工能力评价、资格审查等问题。

而每一个岗位同样有不同的关注点。因此，是否关键，是否有风险，其实是一个仁者见仁，智者见智的事情。

因此，在入资格、身体、履历等的真实性上，在需求、面试、薪酬、福利等的确定上，都必须要拥有真实性与公正性的签字等痕迹。

小结:

招聘是一个细致活，但却被很多企业搞成了新员工的试验基地。这是对人才，对企业的不重视。

而招聘中要想控制有效，就在于细节的关注到位。

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文：黄红发

招聘人员是公司呈现给人才的第一张脸，给人才留下第一印象，为后面的用人、留人，以及在行业及地区人才中留下一个好口碑至关重要。笔者认为招聘负责人至少在邀约、接待、面试、反馈等环节，通过规范的工具表格引导全体参与人才引进工作的伙伴们重视，并在公司形成统一性。这即有利于提升企业品牌形象，同时也是给公司面试官们塑造自己在区域及行业人才中的个人品牌。

一、招聘工具的适用性

这是一个不缺信息的时代，任何知识点、工具与表单都很容易获得，拿来主义已不完满足企业个性化需求，也会与企业的文化定位不一致！招聘的同事在设计表单位时建议不需要设计的过于全面，而在于其实用性。这个适用性：一是体现公司面试官们的日常工作的习惯，不能为了让工作表单显得高大上，或知名企业都在用，我们就跟着用；二是体现上对面试官们的能力认识及提升方面。即表单应在符合使用者的基础上结合对有一定的提升与引导作业即可。

在适用性方面，还有点体现了企业文化的需要，例如有的公司在招聘表中需要注明星座，他们公司是将星座与岗位及上司的星座相匹配。那我们公司是否也需要填“星座”呢？这就需要看企业管理层是否将星座与工作岗位的关联性，如无则不需要等。类似这样的细节有很多，例如：衣服码、生活习惯等，一定与公司主体管理方面相结合。

二、工具呈现专业性

专业性首先体现在细节上，我们在设计工具表时，一是要将公司关注的、大多数管理层的关注的细节。再次需要工作的严谨及对求职者的尊重等，以面试现场的流程为例：

标准化的工具要即简单又专业，让职能管理层临时担任面试官时，可以快速简单的了解全面的流程与注意事项，也可以让求职者通过面试感受到企业的流程专业化、职业化。

三、工具呈现合规性

招聘过程中，无论企业规模与行业地位如何，原则上公司与求职者都是平等的。因此，我们在人才规范性的管理方面需要注重合法合规及符合地区文化特性。特别是对人才进行背景调查过程中，一定需要获得人才的书面授权，对于背景调查的范围也尽可能的让求职者知晓。这样一是体现了背调的合法性、二是体现了企业的规范化、三是呈现了对求职者的尊重。在背调过程中，对于有疑异的部分可以通过合适的方式向求职者进行求证，做到合理、透明、客观。

在面试结束之后，无论最终与否与求职者达成合作意向，建议最好仍都给对方一个回复。可以以电话、邮件或其他的及时通讯方式都可能以，保持一定频次的互动，为下次的合作保留一个联系方式。

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招聘涉及的工具主要是供招聘HR或面试官使用，表单主要供求职者或内部人员使用，二者各施其职，相辅相承，都是招聘环节中重要内容，那么，在实际招聘工作中，为了降低风险，应该注意什么呢？我是这样思考的：

1、源于实际

招聘涉及的，不管是招聘简章，还是招聘申请单、入职表、入职培训签到表，还是OFFER、面试评价表，还是结构化或半结构化面试流程、招聘效果或原因分析所用鱼骨图等，一定是根据公司和招聘实际所需来设计，而不是坐在办公室里，凭感觉或印象或以往经验，也不是从网上下载，也不是能参考其他公司的资料。

此设计，其实与公司产品或服务的设计是一个道理，一定要基于公司要求、岗位情况以及法律法规等方面，离开这个基本原则或工作要求，设计出来的东西再高大上，不能适合公司、指导工作，都是废纸一堆，白辛苦，还会被领导责怪。

2、捋捋顺序

按照招聘流程的通常顺序，捋捋相关的风险注意点：

1）申请审批

主要涉及《招聘申请单》《岗位说明书》。其中：

招聘申请单，由HR设计、用人部门填写，主要载明需求部门/岗位/人数、入职时间、工作职责/内容、需求原因、各级领导审核等事项；岗位说明书，主要对岗位职责/权限、工作目标等进行描述。

就风险点来讲，几乎不存在法律层面上的，只是需要将“情况”阐述详细，不要引起分歧，这可能通过逐年完善和修改来达成。

2）信息发布

招聘信息的发布，可以是现场/网上或通知通告等形式，但是，一经发布，就会发生法律效力。也就是信息所涉及岗位要求、薪资等，如果面试或入职后不一致，公司就会被动。所以，招聘简章的内容，要反复推敲、审核，不能不经过领导审批就随意发布，要知道，发布后的招聘信息是代表公司意志，不是HR部门或某个招聘专员的个人行为。

如果是在网上发布，或者与某招聘平台有合作，或者与第三方单位有招聘合作，都需要将合作协议签订完备，特别是双方的权利/义务/违约处理等，请专业的律师把关为好。

3）职位申请

现场招聘、面试等，都需要求职者填写《职位申请表》，虽然叫法不完全一致，但这个环节，许多单位都有。

该表主要内容有：基本信息、工作经历、业绩描述、奖惩情况、特长优势、紧急联系人、诚信承诺等。其中，诚信承诺，就是指求职者在本表中所填写信息真实、无虚假，否则，承诺由此带来的所有法律后果；工作经历，一般用表格描述，起止时间/岗位/业绩/待遇/主要职责/证明人/联系电话等；其他方面，基本在求职者所提供简历中能够找到。

如果不做类似的“承诺”和签名，一旦出现争议，即公司按照员工不诚信进行处理时，制度规定的依据可能就不充分而处于被动局面。

4）面试环节

在面试时，不管是集体面试，还是分几轮面试，在涉及待遇、职责、工作目标、福利、社保购买、食宿、工作环境等方面，面试官们的口径和说法一定要高度一致，不能同一事项有不同说词，这样，既让求职者难以适从，也容易让求职者产生怀疑，还可能在不同部门产生隔阂，不利于团结。

面试，是采用结构化或半结构化或灵活性，事先一定要沟通协调好，大家遵照流程来进行。在面试评价时，如果有评价表，就按照表里的项目和要求进行填写。

如果面试官对求职者相关内容说法不一致时，求职者完全可以选取对自己利益最优的来争取和要求，如果求职者理由充分、证据确凿，遇到较真儿的求职者，公司是比较尴尬的，如果诉讼，求职者胜面较大。

5）背景调查

其实，背调，如果是单位自己进行，不管是填写什么表，相关信息怎么获得，真实情如何等，只能是公司自己内部掌握，对求职者起不了直接的约束作用。

如果是请第三方背调，就需要在双方签订的协议中详细约定权利/义务，要请专业的律师审核把关。

6）发OFFER

一旦确定最后聘用的求职者，不管是微信/网络或电话/OFFER通知，都是有法律效力，如果单位后来因为某个领导的意志不打算聘用，或者人家来到公司入职时回复说某个项目取消了，或者临时降低待遇福利社保等，都是风险点，如果仲裁，公司输掉官司概率非常大。

7）相关协议

入职时，一般需要签订劳动合同、保密协议、竞业禁止协议或培训协议等，领用的任何物资均需签名/日期，提供的所有证件/证明等，要反复审核，不能随便同意“延后提供”。

8）入职培训

包括公司/部门/班组的三级培训，要将《培训签到表》《培训测试题》等准备好，测试题中最好涉及“以往员工容易找公司扯皮”的内容，吃一垫长一智嘛。另外，将公司的相关规定，尽量在培训中说明白，让那些“本就不怎么适合”的人，早些“打退堂鼓”或者“及时被发现”，早处理，少隐患。

3、内外风险

经过以上主要招聘流程的梳理，我们能够感知到，招聘的风险有“内部和外部之分”。

但是，有法律风险的主要存在于公司与求职者/员工/合作单位或个人之间的，要做到相对风险更低：一是做到相关人员签名/日期或盖手印；二是找相关法律人士把关；三是做到“写/说/做”一致即工资/待遇/福利/职责/目标等前后相同。

即诚信招聘。包括单位领导/HR/用人部门等始终诚信面对求职者和员工，当然，也包括求职者和员工对公司和领导以诚相待。如果不诚信，让对方忍无可忍，或者出现明显的违法、违反制度的行为和事实，仲裁/诉讼就是难以避免的。

4、具体操作

招聘风险，不单由招聘工具/表单的不合理等设计带来隐患，与公司管理制度具体规定、相关管理人员具体行为、面对可能风险的处置态度等都是有直接关系的。

有的风险，招聘设计时，没有充分考虑周全而出现，但是，如果后期具体操作人员及时发现、弥补、挽救或处理得当，也可能化为乌有，然后反过去完善设计，避免再犯；即使设计非常完善，但在具体操作中，人为疏忽、不重视或自信认为不会有事儿，不按规定和原则进行招聘，结果出现这样那样风险，在实际工作中，也是屡见不鲜的。

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      今天这个打卡话题要聊的是企业如何选择或设计招聘工具，以便能更好地提高企业的招聘效率、降低招聘风险。

      其实，要说招聘工具，我们可以设计出很多、很多，但是从企业经营的角度，我们还是要根据自己企业的实际情况，选择好适合我们自己企业的那些工具才行，而且即使是同一种工具，我们在不同企业里的应用方式也是不一样的。那我们今天就和大家随便聊一聊这个话题吧。但因为涉及内容较多，限于篇幅，我无法用一篇文章详述，只能和大家简单先大致聊上几句。

      我们现在大多数企业的招聘人员最常用的招聘方式大概就是从招聘网站上搜索简历了，当然，这也可能是很多招聘人员唯一会使用的方式了。因为渠道工具极其单一，可选择面就比较窄，企业在选人的时候只要稍微有点差错，就会将不合适的人给招到企业当中，从而给企业的生产和经营造成一定的损失，因此我们就需要有一些方法和工具来帮助我们更好的识别人才、提高招聘效率、规避招聘当中的风险，至少也可以帮企业起到一些防患于未然的作用。

      为了更加精准的招到合适我们企业的人才，我在之前的分享中和大家介绍过的一个招聘理念，就是“合适的比优秀的更重要”，这一点希望大家一定要记住。那么如何找到合适的人才呢？他们都需要具有哪些特征才算是合适的人才呢？这就需要我们企业对所需的人才有一个明确的定位和标准才行，此时，人才地图就显得非常必要了。

      至于什么是人才地图，相信大家从网络上很容易就能找到它的定义。人才地图分为外部人才地图和内部人才地图，一般来说，我们企业所用的人才盘点工具指的就是内部人才地图；而外部人才地图通常是由猎头公司或者大企业的人力管理中心才会使用的工具，一般的中小企业虽然也需要用，但是一则它们没有专业的HR人员有这个能力去绘制，二则这些公司对人力工作的重视程度也明显不足，因而用得好的企业并不多。外部人才地图需要系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息，要清晰我们的目标公司和目标部门有哪些，目标公司的组织架构和定位分工如何，目标人才规模怎样，目标人才群体的平均资历和经验如何，目标人才群体的薪资水平几何，影响目标人才跳槽意愿的因素有哪些，对目标人才具有吸引力的平台要具备怎样的条件，目标人才对我们的了解和看法怎样，以及目标人才的其它基本信息。正如我之前曾说过的，我们做Mapping，实际上是在Mapping什么？我们的目标无非就是这三个：公司、岗位、人。

      正因为其涉及的专业知识太多，对我们大多数中小微型企业而言，并没有必要一下子完全熟练掌握和应用整个工具，不用急，慢慢来，多练习几年，自然也就能熟能生巧了。

      所以，对我们很多中小企业来说，我们可以简化一些进行应用，换句话来说，类似于我们常用的人才画像，也就是将我们企业所需要招聘的岗位人才有什么要求？有什么标准？对应的薪酬机制和考核机制是什么？等等，把这些关键的信息给明确下来，也就可以了。通常我们是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的岗位原型，参考的因素包括所在部门、职责定位、资历、经验、知识技能、能力素质、关联岗位及薪酬待遇等。从作用上来说，大致有五个方面的作用，即：洞悉企业的业务布局、快速进行人才定位、提升企业招聘效率、优化企业职位需求、促进企业招聘决策。也正因为此，我们一定要学会并应用这个工具。

      当然了，我们只有这一个工具是远远不够的，还要结合其它如简历搜索、招聘漏斗、邀约技巧、面试题库、面试方法等等一系列工具，方才能更好地提高企业的招聘效率和招聘成果。

      总之，招聘工具的选择，我们一定要根据自己企业的实际所需，酌情进行设计，该详细的就要详细、该简洁的就要简洁，需要的内容要求可以设计进去，不需要的内容要求暂时就可以不用设计进去，简言之，要以适用为主，这样才能降低企业在当下阶段的招聘风险。

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白睿：应用渠道分析表，预判人才供给风险性

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

在营销学里，通过渠道分析可以帮助更好的了解每条渠道所带来的效益高低，那对于投入高但收入低的渠道可以适当放弃。并且通过渠道分析也能够帮助我们很好的辨别流量来源。

而在人力资源管理中，招聘渠道分析也是一个应用的利器。通过招聘渠道分析，能够看到人才的供需关系，是企业内部人才地图和外部人才地图有效的连接纽带。以下便是KT公司的HR，对招聘渠道分析所做的优秀案例。

KT公司的招聘渠道是较多的，就招聘信息发布的渠道上，有内部介绍、网络、职介中心，现将公司目前的各招聘渠道的效果分析如下：

1.招聘渠道

网络：分别为前程无忧、智联招聘、机械英才网、HZ人才网、YH人才网，收集招聘信息的方式为在网站上进行在线投递。

职介中心：通过在人才中心等职介机构登记备案发布招聘信息。

内部推荐：通过员工内部推荐。

现场：通过现场招聘的形式进行招聘。

2.各招聘渠道效果

现将2016年9月开始至2018年2月底止，对每个招聘渠道进行一次具体的分析：

（1）总体及部门分布情况：

表1:人员招聘渠道分析

从以上两个表可以看出，在目前在职人员中，招聘的主要渠道为网站和推荐（含内部推荐及外部推荐）两个渠道，通过网站招聘在职的人员有13人，占比为65%，通过推荐招聘在职的人员有7人，占比为35%。

（2）各事业部招聘需求

表2:各事业部招聘需求统计表

从表2可以看出，KT公司在用人需求方面，技术员、业务助理需求最多，占比分别达到19.44%和11.11%。所以公司在储备人才上面还是要尽量储备技术员及业务助理这两个岗位为先，以备不时之需。

3.招聘渠道选择

到目前为止，合作的招聘网站分别为YH人才网，HZ人才网，机械英才网，前程无忧，智联招聘；其中机械英才网因为属于是专业型网站，知名度没有前程与智联知名度高，所以一般在招技术方面人才的时候，效果比较相对好点，其他岗位基本不起作用。其他4个网站，效果最好的要属前程无忧和智联招聘，从2016年9月开始至目前，招聘录用的管理人员中，其中技术员、业务助理、安全员、总监助理、会计、研发工程师、工艺工程师、热处理工程师这些录用人员的简历，都是这两个网站下载下来的。在推荐上面内部推荐相比外部推荐效果要好。通过以上数据，目前公司两个招聘效果比较好的渠道为网络招聘及内部推荐，在下一步选择的招聘渠道上，要加强推进网络招聘及推荐两个渠道的深度，同时也应拓宽招聘渠道，不单一依赖个别渠道，为公司业务拓展更快更好地发展，更有效的完成招聘任务，将公司的招聘信息传达到更多的求职者当中，为公司带来更多的意向求职者，在众多的选择当中，挑选出更适合公司发展前景的人才。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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