【理论学习】员工越来越不认同公司传统文化，怎么办？

企业文化之——好的文化是动态发展随势的文化

——企业文化要顺应时代，不要强求苟同

         在很久以前我在《企业文化——得随企业发展阶段进行分步建设》一文中说过企业文化的建设要随企业发展的不同阶段有不同的侧重建设。而文化建设其实在随企业自身发展阶段与发展趋势而进行发展以外，其实也与社会文化的发展也需要同频共振。

         不然与社会脱节的企业文化，无疑也只是深山老林里的乌托邦文化。

         一、企业文化的发展也是一种“势”

         1、现时代的企业文化在大部分的企业都更由人。

         前段时间我曾在“各省复工开始抢人，HR你怎么看？”的话题中，就与群里的程总就企业成于势的分析有过探讨。

         在《城市之间的抢人，企业又为的哪般？——企业应在抢人之势中捞人才进行人力资本的积累》一文中分享过程总的一些看法。程总特别提到：“成功从来都不是因为你很勤奋，也不是因为你很有才华，所有的成功核心秘诀，都是因为踩中了一个时代的趋势。”

         这个成功是因为趋势的看法，我也特别认同。而成功的企业同样是因为切合了时代的步伐。因为随势发展所以成功。

         而企业文化的发展，同样是承载于企业主流员工体现于企业行为的一种养成的发展。而这样的发展，其实与现代自我、张扬的社会文化发展息息相关。

         而这样的社会文化，其实就是一种文化的“势”。

         由现时代自我、张扬的年青人为载体，将这样的文化大势，根植入社会的各个角落。当然同样进入企业之中。

         2、企业文化的建设更在于“形势比人强”。

         为什么我说现时代的人在影响大部分企业的文化，而不是企业在影响更多人呢？

         其实还是一种“势”的原因。

         “形势比人强”。

         大企业，企业势比员工势强。当企业是华为、阿里那样的踩中数字、网络大势的企业中，由于其形势大好、发展强劲的趋势。注定了这样的大厂处于一个绝对的“强势”状态。你不听我的？那你走好了。我不缺人才。

         所以，改变自我，顺应大厂，就是必须要有的觉悟。

         中小微。企业势比员工势弱。而在中国处于绝对多数量的中小微企业，则恰恰相反。正因为21世纪人才最贵的理论。加上，不时因房而热吵的抢人之势；加上部分因生活条件好了，对工作并没有我们想象中的那么看重的附加“势”。

         造成很大部分中小企业更是成了“才过门的小媳妇，有气得受”。中小企业而因自身“势”的不足，成了有苦难言。造成现在许多是不是真的“人才”的人都敢随意拿捏下企业了？

         因此，很多员工在进入中小企业后，哪还管你原来的企业文化传承如何？我自行我素。我将工作给你完成就OK。你还要求我作甚？

         因此，在进行企业文化建设的时候，我们必须要仔细的斟酌在企业中现在的人员结构与文化习惯，分析企业发展阶段与社会文化趋势。

         是否有资格或足够的代价，来影响员工听企业的，来进行自身改变以适应企业。还是企业只需要抓好工作，不再强调部分的异同。

         二、企业文化的传承，要学会适应与修正。

         1、企业的文化发展建设，要向社会文化理念的方向去修正。

         我们中华文化5000年的传承不可谓不强大。但这样的传承，也会让许多的新生代所不认可。而作为大中国的家长的中央领导们，他们同样认识到了这样的问题。

         因此，国家在8年前就将国学正式纳入了小学的课程。欲要从小培养起，让孩子们能重新拾起一些中华文化的重要传承。

         事实上，国学课似乎也一直因应试教育的问题而没有落实。这其实也是一种势。在此，我们不作深入讨论。（试想一下，如果将国学作为高考100%，学校会不认真教不？）

         但在进行国学安排的时候，我们的教育长官一样是考虑了现时代文化特色，对国学的部分内容进行调整，来迎合新时代孩子们的认识。

         例：

         因是现代社会对环境的要求而对国学进行“洁本”编辑。例如，《劝学诗》中删掉了“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”这句广为流传的名句，认为读书不能只为权钱色；《三字经》中的“昔孟母，择邻处”，也因有宣扬“环境决定一切”之意而被删除。认为应当教育孩子们的是，在现代社会里要学会适应环境，学会与人和睦相处。

         因此，在进行企业文化建设的时候，一定要在其中加入符合当时代的文化特色。不要只讲70后及以前人的那种勤俭节约、艰苦创业的文化了。

         需要的是现代社会不断开源，不断消费，快乐创业，提升大同的文化导向。

         2、企业文化的发展建设，一定要具有动态融合性。

         在任何时候我们都应该知道文化没有对错。就象刀没有对错一样。无论是以前我们怀旧的文化，还是新时代年轻人的自我与张扬。其实都没有错。错的只是双方的没有能够理解，没有一个融合的催化剂。

         一是在企业与员工都必须要学会“尊重”。

         无论是文化还是劳动，我们可以不参与，但绝不能无故贬低。这必须是企业文化规章里的“天条”。即工作要尊重，有代沟的双方文化我们必须也要尊重。当然前提是正常工作任务的完成。

         因为文化的本身没有贵贱及对错之分。事实上，当我们发自内心的尊重一种文化的时候，文化间的冲突自然就会少得多。（而是否发自内心，其实来源于强制所形成的习惯）

         二是理解与尊重，绝不是强求。

         正如在以前有老师说过，为了吸引现在的95后员工，要给他们设宠物间，电竞室等文化活动间一样。

         在我们进行文化的提炼与塑造的时候，我们必须要结合新老双方的文化习惯，给彼此一些空间，允许双方坚持自己所信仰的文化。一定不要强求文化的必须统一。就如，我们在大中华文化之下，也允许56个民族的文化同样存在。

         而在文化的想到理解与尊重之下，一定会形成新老员工都会理解而稍退一步的现象。毕竟大家还要在一个平台上找吃的，低头不见抬头见。逐渐的形成一定状态下的包容和妥协。未尝不是一种文化的和谐。

         小结：

         在企业的文化发展建设中，我们一定要考虑企业文化与社会文化的同频性。要兼顾现时代新生年轻人的文化心态。

         从尊重与理解出发，实现文化的同中存异，异中显价值的趋同性。才能形成一个企业的文化成长的动态性。

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背景：我公司由于行业性质，一直以来都有正装上班以及每天晨会的传统管理方式，曾经大家一起高唱司歌，每天早上轮流分享新闻故事，相互加油，员工关系融洽。可随着人员的交替变动，新员工对于这些传统企业文化越来越抵触，而老员工也慢慢开始厌倦这种形式。面对这种情况，我们也想直接撤销这些形式，可是老板却不想撤销。请问我们HR该怎么办？

先给出的我对HR的建议，“活化文化，与时俱进”。

• 第一步要替老板掰扯清楚四个道理。

1、什么是文化？是一群人共同享有的价值认知和行为的惯性，其实就是要形成一种集体意识。

2、为什么要做企业文化？是为了提高大家的行为一致性，弥补管理制度规定太死、成本过高、覆盖面小不足的问题。大家行为越一致、内部摩擦就越小，效率的提高最终带来竞争力。

认识到以上两点很重要，因为这是始终需要保留的文化底层逻辑和内核。我经常对一些老板说，公司企业文化，不是你个人忆苦思甜的情怀，所有管理行为都是成本。所以，做一切事情的出发点就是“校准”，进行认知的“纠偏”。

3、为什么经常会有偏销售类型的公司，比如房产中介、理发、商品直销公司等要求员工统一着装、把高唱司歌作为每天的仪式活动？量子HR认识是，人是个直觉感知的生物，人的行为和感情是量子纠缠、相互影响的，这些成习惯的行为能够潜移默化地影响个体的内心能量（有兴趣的，可以去了解一下大卫霍金斯的能量等级表）。特别是销售人员，因为每天的工作条件和要求的压力，个体能量往往消耗得比较快。这些仪式活动，其实是一种“精神加油站”。很多教科书上也会说，企业文化的三个圈层，精神内容、制度建设、物质载体，相互关联相互影响。

但我认为这个机制是否能work（是该用“运作”吗？谁能帮我想个合适的中文词）有一个必要前提那就是：潜意识能发挥作用，员工的意识必须不产生主动的抵抗。

4、这种行为的仪式感十几二十年前在日企做得比较多，那为什么日本会成为发源地？这个也与民族群体的文化特点密切相关。这是个大课题，这里简单说一下。我曾经带过很多年的国际学生，根据我的感受，东亚地区民族文化中的集体意识排名，基本顺序是：日本>韩国>台湾地区>大陆。这个跟个体从小的文化教育、邻亲的关系定位有关。举个例子，10个小孩子在一起吃午饭，老师如果说等大家一起吃完就可以去操场。这时候，如果有一个小孩子吃得非常慢，日本小朋友经常是一个劲地给她鼓劲加油；而中国小朋友的话，吃完的那9个经常会来跟老师辩论，为什么我们要等她一个人？

群体文化还有时代变迁特征，我这一代人的集体意识比起新生代其实也要强很多，这可能跟几十年来西方文化的渗透、中国文化不自信都有关系。“更关注个体主义”是世界的普遍价值趋势，我认为不可逆转。这也是我们所定义的“量子个体时代的到来”，个体变得更多样、不确定、显示出独立特征、多种意识的态叠加。

第二步，要分析原因：为什么员工不愿遵循公司现有的文化形式？

1、个体的时代价值观发生了变化，新生代员工就是意识里抵触这种集体形式的做法。

2、社会商业环境恶劣、诚信缺失的大环境导致员工的认知存在偏差，总是以为公司在洗脑。

3、管理者过分追求形式主义，让企业文化变得固化、机械化。企业文化到底是为了触动集体认同，还是一首歌、一件西装？IBM二十年前的标配是白衬衫加黑西装，现在则变成了素色衬衫牛仔裤。你难道认为IBM的企业文化消亡了吗？

4、企业文化的空洞化。当管理者一直在做一件事情的时候，就会变得懒于思考。要让文化受欢迎，首先你的自己清楚我们倡导的文化实质是什么。我们的文化有核心吗？

5、行为的惯性没有养成，关键还在于老员工没有做好“传帮带”。新员工不了解、不支持是正常的，那老员工呢？他们是什么态度，积极呼应、还是在扯后腿、或者无所谓？

6、当然以上几方面是常见的原因，你的公司问题到底出在哪一块，还是都出了问题？这还是需要数据说话。那么数据从哪里来呢？大家常想到的就是问卷调研。如果是调研文化内核的问题，盖洛普的Q12既免费又实用。网上还有其他成套的免费问卷，自己也可以用问卷星设计一套，但是要注意问题设计背后的逻辑。现在机构对于这方面调研报价，几乎差不多白菜价格了，有预算的也可以考虑一下（其实，数据解读能力才是核心，这就需要一个比较资深的HR了）。还有一个数据渠道是一般HR所忽略的，那就是“置换动态监测反馈”。想想自己的电脑硬件问题无法开机了，你怎么处理？是不是显卡、内存、CPU、硬盘一件件换下来看？其实是一个道理，针对性的措施一样样来，看看效果，慢慢就找到症结来。

• 第三步，针对症结来改善。

1、启动组织内部的对话，重新思考组织文化。首先，哪些是“不易”的文化核心，哪些是可“变易”的文化形式，管理层自己要通过不断界定，来让自己更清楚、让大家更明白。可以让一部分员工参与到文化的讨论中来：可以用向心靶等一些简单的教练技术，在公司内部开展跨层级的对话。这其实也是一种信息双向传递的过程。

2、对不支持的员工，一方面道理还是要慢慢替他讲清楚。毕竟员工通过企业文化提升自我的精神能力、灵魂充电，对个体也是有好处的。另一方面，要求老员工必须带头，可以恩威并重；也可以让老员工与新员工结对子。

3、形式要活化。既然目的只是想为员工精神加油，那么为什么形式一定是要唱司歌呢？跳小鸡舞行不行？跳海草舞行不行？或者让员工自己来写几首歌唱一唱，行不行？这方面可以充分开发基层人员的智慧，增加他们的参与感。

4、早会要有实质和灵魂。个体间的分享案例和内容，要拔高到认知的高度，才能逐渐达到集体的一致性意识认知，不能让员工仅仅停留在听故事层面，对于这些具体的工作，要有要求和指导。

5、如果有条件，还可以给一些费用，进行荣誉性嘉奖或者配套活动。或者在团队小活动时，赞助大家一起吃个奶茶啥的。这种融合员工个体间关系，增加量子纠缠关系的行为，都是会有帮助的。

总之，如果我是老板，HR建议我撤销这些仪式行为，我的第一反应肯定是这个HR遇难则退。所以，请各位HR要换个思维，自己首先要相信这些行为的意义。它不是洗脑，然后再思考如何把这事做得更好。既为公司，也为个人。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

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先来分析企业现状：

工作时间正装出勤。

正装给一种庄严而稳定的感觉，我个人比较支持正装出勤或是着装企业的工作服，正装或是工作服穿在身上就有上班的气氛，就是将生活与工作进行区分。如果是任由员工自行着装，员工穿着是否得体不说，穿着休闲便装就会有一种懒惰的习惯，坐在办公椅上怎样舒服就怎么坐。如果我们穿的是正装，想坐的得舒服点都会不自在，因为西装约束了我们的身体，让我们站有站相，坐有坐姿。而且工作时间穿着正装，人也显得特别精神。但是对于九零后或是零零后的新生代来说，估计他们不一定能接受这种每天都正装出勤的规定。其实，每周五天工作时间中可以允许员工有一天时间自由着装，让员工可以穿上自己漂亮衣服的空间，改变个人着装可以改变个人的心情，偶尔有点新鲜感也是有需要的，每个人都爱美，何况是九零后或零零后的小年轻。

每日晨会。

晨会其实是一个非常好的工作交流机会，一般晨会时间最长不超过15分钟，会议占用时间短，主要以前一天的工作总结为主，员工将每天的问题在第二天的晨会上进行检讨和分享，让相关人员注意问题现象，避免问题继续发生而影响工作效率。部门主管根据员工报告问题进行分析，给予下属工作支持和帮助，同时将客户要求和公司要求传达给下属，使下属人员及时掌握工作信息。每日晨会基本上每家企业都会做的一项管理工作，做得好的就能有效运用晨会时间解决工作中的问题，也不至于让员工反感。会议上建议尽量避免责备员工的行为，以工作成绩、目标、存在问题等为讨论重点。若是员工犯了一些低级问题，部门主管可以在会议上训斥问题的发生原因，勿点名责骂，给下属留个台阶才有自己的台阶。

会议上高唱司歌。

司歌，让我想起每次去上MBA的线下课程时，在上课前学院课主持人都要求全体同学起立唱《XXXX之歌》，虽然是用一首红遍大江南北的歌来改写的，但至今我都没有记住一句歌词，在我内心就排斥这种做法，加之五音不全，对唱歌真没有兴趣。这课前唱歌对于我个人而言我很无语，我相信多数同学也不太喜欢这种方式，因为大伙去的目的是学习，而不是浪费大家的时间。学院可以有自己的歌，企业也可以有自己的司歌。同样作为企业，我们可以把这种歌当作是一种日常听的音乐。可以录制企业各部门工作的视频，配上我们的司歌，在业余时间进行播放，以加深员工对企业的认识和了解。企业员工中毕竟受年龄和学历的不同，唱司歌的做法不是每个员工都喜欢的。

员工分享文化。在会议上让员工轮流分享也是提高员工知识面的一种方式，但在会议分享需要一定的胆量，老员工上台分享几乎没有障碍，但部分新员工有难度，尤其是性格较内向、而又怯场的同志来讲，他们可能不敢在公众面前独立分享，怕自己讲不好丢脸。若公司仍然按原来的方式要求员工执行，这类性格内向的员工肯定会抵触，只要内心不接受这事，慢慢的就会产生负能量，从而导致这种分享文化无法继续。建议换一种方式来鼓励员工主动分享，没有哪 个人是愿意被强迫，但没有人不喜欢被激励。

是否要撤销这种做法：就要看这些做法给公司带来什么好处，目的又是什么？为什么要这么做？如果撤销这些做法，预测撤销后的结果。在给老板做建议时，并非简单而双粗暴说撤销就撤销，必须得要后备方案供领导去选择和参考。企业每天在变化，社会每天都在进步，如果我们企业的做法仍然保持几年前的做法，是不可取的，必须根据企业实际运作情况进行调整和改革。改革是非常辛苦又很坚难的一项工作，但是不改革就只能走向衰退。企业文化不是咕口号，企业文化是一种不成文的制度和习惯。

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       随着新生代步入职场，我们的职场也在悄然发生变化。新生代是网络的原住民，思想独立，不愿意服从权威，不愿意被强迫要求做各种事情，包括文中说提到的传统企业文化践行方式，因此矛盾产生了，我认为HR需要做的有两个主要工作：

      第一，了解员工的真实意愿，不是简单的了解到大家不愿意参加简单的企业文化活动，然后反馈给老板；这样的做法，老板不愿意改变是正常，甚至我认为老板把这个HR责骂一顿也是很有可能的。企业文化怎么来的，是我们企业的创始团队在企业的创立和经营中，高度提炼出来的使命、远景、价值观，是企业经营层面上的思想，指引前进的方向表，我们要往哪里去？我们如何达成？我们要成为什么？一个企业文化能够轻易改变吗？不现实。所以作为HR，轻易不要谈撤销，你要知道，你轻飘飘要撤销的一些内容，可能是你老板当年创业艰辛的慢慢回忆，你这不是要破坏我的情怀吗？但是，员工不乐意了，怎么办呢？我们需要了解员工的真实意愿，员工希望得到什么？然后我们才可以判断文化践行与形式的问题，发现问题总是解决问题的第一步，这个时候我们可以参考盖洛普Q12调研，或者是组织健康度调研，通过不记名的形式，先找出问题所在，通过整理总结跟我们企业文化可以链接的点。

       第二，就是改变了，企业文化一般有三个层次，外显层、制度层和理念层，文中提到的分享、司歌都是属于外显层，也是我们员工接触最为直观的层面，除此外，还有LOGO，制式化物品和服装等都是属于外显层；我们的建议是，如果在前一个调研中我们发现“开放和公平”得分较低，我们就可以在公司早会的新闻故事策划成公司的一些开放性元素，比如公司最新动态，公示性人员变动，外派学习机会公布等；如果在“关爱与认可”得分较低，我们在可以定期召开生日派对，一线员工慰问活动；如果“团队氛围”得分较低，那我们正好可以把每天早上唱司歌的枯燥环节，放到不定期的音乐节上，司歌流行歌一起混搭。同时在给老板反馈上述调查结果的时候，切记反馈真实情况，不加主观评价，同时提供解决措施，因为老板通常会“我不要你以为，我要我认为”。这样有助于老板能接受改进措施。

       总结一下，我们要牢牢把握住一个关键点，员工不是对企业文化有意见，我也不建议改企业文化，甚至企业文化外显层的各种项目都可以保留，司歌、新闻，加油等都可以保留，我们只是结合大家的调研赋予他们更丰富，更契合当前形式的外衣。当然，这也需要我们的HR多花点心思动动脑筋，同样一个活动，我们可以做的很酷炫，也可以做的很LOW，不要把企业文化做成洗脑（至少不要让大家感觉在洗脑），润物细无声也是一种魅力。

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Hello！三茅小伙伴大家好！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！艾伦·A·肯尼迪（Allan A. Kennedy）说过：“在每种仪式背后，都有一个体现了文化核心信念的寓意。”我认为“着正装，唱司歌，分享故事，相互加油等”属于文化仪式，要有，要发扬，当然，可以调研员工的喜好变换各种不同的形式。

关于HR小伙伴的痛点、痒点、兴奋点：

（1）痛点，就是HR必需的、及时解决的问题，就是刚性，可以量化的需求，比如，如果不学会HRM六大模块，就不专业，做不好岗位日常工作；痒点，更多的是潜在需求，是一种HRM能力提升深层次的欲望；兴奋点，就是产品的卖点而已，或者说一门可有可无的课程。

（2）HR小伙伴学习欲望很强，大部分都渴望通过课程培训、专业指导提升人力资源管理实务、实战、实操的能力。但是，文化！太虚了！不少HR以为搞企业文化是痒点或兴奋点，其实并不知道这就是自己的痛点！

（3）HR小伙伴目前面临的境况很尴尬，明明按照招聘、培训、绩效、薪酬选用育激搭建HRM系统，也做了人才测评、背景调查、OKR和人才梯队建设，但是，就是感觉哪里有点儿不对劲，还少了点儿什么，可又说不太清楚，讲不太明白。这就是遇到了痛点、痒点、兴奋点全部转化为痛点并集中爆发的时期。

因为，通过大数据研究，所有价值观好的员工，没有人的业绩是不好的；相反，所有绩效不好的员工，都是价值观有问题的人。

这就是企业文化建设与落地的问题！

关于人力资源管理系统的实施与成效：

当你搭好人力资源管理体系，建好人力资源管理的制度与表单，明确职责与考核，画好流程与节点，出台文书与方案，理好人力资源管理的关键点、风险点和利益点，千万不要粗暴的告诉员工：“我们公司的人力管理规章制度就是这些，一二三四，你们去遵守吧！”而是要给员工以体验感，因为只有员工亲身体验过的才会相信，才能生根发芽，代代相传。

举个例子：文化就是传帮带。这是阿里巴巴政委制度创建者张丽俊Cherry的故事。领导的一句话“我选择了你，我就支持你！谁有反对Cherry，你们先走，我肯定是支持她的。”以及每天手把手教她怎么做事情，使她从一个新的主管慢慢成长为一个成熟的管理者，并相信“委屈是每一个人成长的必经之路！”“平凡人可以做非凡事！”“师傅传承徒弟，徒弟再带徒弟！”

是的，Cherry坚信，“你的老板怎么待你，你就会怎样去对待自己的下属。”“你有了自己的Belief——在团队中植入你的Belief——慢慢就会转化为团队的信仰。”

是的，一个员工曾经接受过老板怎样的优待，他就会把自己感受到的、学习到的、实践过的再一次搬到他管理的下属身上。这也是企业文化传承性属性的现实呈现，一个非常非常普通的人，丢到一家强文化的公司锤炼几年，每个人出去都那么牛，都是同样一个杠杠的价值观！同样厉害做事情的能力！做人的标准！

再举个例子：老板文化就是企业文化。我们公司签约的作者和编辑老师们审校工具书必需遵循我提出的“六审六校”，起初经常有人问：“王老师，为什么？何必呢？后面不是还有出版社的三审三校吗？”

不是的！我就是想让各位作者和编辑老师亲身体验，比如，一本书的书名《成为更好的自己——生涯规划实战体验手册》，其中的“的”，一开始用的是“地”，出现了这样的错误，这是不应该的，如果初稿中就是错了呢？审校过程中必须改过来，绝不能把带着这样小儿科错误的书稿发给出版社！

是的，我就是为了让更多的创作者感觉到：“哇！这可比出版社三审三校还要严格的呀，难怪出版社都喜欢约稿王老师统稿把关的工具书呢！”并在新书立项会和工具书编写研讨会上一次又一次分享，以及在自己编写新书，带新编辑写书时不折不扣地践行。也因为这样，“用终稿的标准写初稿！”是我们公司主编、副主编老师、作家营员和兼职编辑共同认可的价值观。

这就是企业文化建设与落地的实践！

关于能讲、能写、能谈的“三能”企业文化工程：

（1）能讲：就是大声说出来的企业文化。老板的话和行为就是企业文化；老员工认可、自觉执行，或者形成习惯并教给新员工的就是企业文化；可以通过“盘点、图谱、画布”搭建体系，落地有声。

（2）能写：就是上墙可视化的企业文化。通过萃取企业管理精华形成文化手册；再通过写好如方奕老师原创的“识别+传播+管理+评价”四个子系统，或正式出版一本企业文化的工具书，自家企业当培训教程用，还可以惠及其他组织。

（3）能谈：就是被广为流传的企业文化。在企业内部，文化要言传身教，每个人都是“录音机”，老板传给高管，高管传给中层，中层给基层，基层传给员工；在企业外部，文化要宣扬，每个人都是“传教士”，可以选择强文化标杆，学习标杆，成为标杆。

这就是企业文化建设与落地的训练！

通过文化仪式传播企业文化，能够潜移默化地增强员工的归属感和认同感。文化仪式的中心任务即通过仪式深化企业文化理念。仪式通过对识别和纪念对企业具有特殊意义的关键事件，体现企业核心价值观，唤醒集体主义精神。

在一个企业文化系统内部，文化仪式通过两种方式得以优化文化传播效果和增强感染力，一种是隆重，另一种是重复。具体形式上，包括各种主题活动、各类庆典活动、企业文化培训和新员工入职培训等等。三茅高绩效的、很专业的HR小伙伴继续践行吧！

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文化的本质就是与时俱进创新发展的，文化原本就不是一潭死水，企业文化也是一样。老板不允许撤销这些活动，不意味着不允许改进这些方式。

一、关于文化与制度的思考

企业文化的根本作用在于凝心聚力。

企业文化是员工和团队的粘合剂，能够让大家有统一的目标，能够有统一的步伐，以及统一的行动。规范与制度是刚性的，一个不讲制度的企业不可能有高效的执行力；文化与精神是软实力。一个企业的文化积极向上且获得广泛认同，团队才有较高的战斗力。文化与制度相辅相成，相互支持，没有制度的支持，文化不可能落地，没有文化的熏陶，制度很难执行。

反观案例中，大家吐槽的真的是文化吗？不是，大家吐槽的是宣贯和落实文化的僵化的制度，因此，从如何改进制度入手，会更容易将文化落到实处。因为实际上，这并非是企业传统文化与现代新时期的职工诉求的矛盾，而是传统方式与职工执行的矛盾，因此，最该思考的并非是如何说服老板撤销文化，而是和老板沟通改进文化的传播方式。

二、关于传统文化与所谓的现代文化的辨析

看到这个例子，首先有三个问题。

一是传统的就一定不好么？

二是文化的传播形式等同于文化的内涵么？

三是文化传播是单向的么？

首先，文化的好与不好，在企业文化领域中，我们可以简单的说是这种文化合适不合适。我们的企业，大部分成立时间不长，有很多企业的企业文化，都有相似之处。比如很多企业文化里讲诚信，讲奉献，讲团队，这些精神放之四海而皆准，基本上是没什么问题的。就拿中国的大学来说，中国的大学虽然动辄追溯至百年以外，但真正的现代化大学起步尚晚，很多校训也都有重复之处，这种文化不宜讨论是否妥当，但放在更加宏观的层面上，也并没有不妥。所以企业的传统文化，是没什么不妥当的。并不是每个新的概念都适合具体的某一个企业，相反，很多概念，都有新瓶装老酒之嫌。

其次，文化的形式不应该与内涵相等，老板不想改的是形式还是文化的内核？如果只是开个早会分享个故事就是文化了，文化就被简单化了。这不能构成严谨的企业文化，充其量只是企业行为。

最后，我们一定要理解，一个作品，是由作者、社会及读者所构成的。任何一种文化，都不是单向的孤立存在，想要凭借一成不变的宣贯方式来营造企业文化与企业氛围，早已不适用于当前的时代。

三、如何进行企业文化的打造与变革

在很多企业，对于企业文化的认同度，某种程度上，总是由上至下递减，所以越是老板，越喊的多、喊得声音大。基层职工讲的少，老板才会让基层员工多讲、反复讲。与其说老板注重形式，不如说老板害怕如果连形式都没有，那企业文化早就被丢进垃圾堆了。

因此，与其说是摒弃，不如说是改革，让我们宣贯企业文化的方式，更加务实高效。

（一）明确企业文化

首先要明确企业文化，将企业文化的内涵阐释出来，并形成具体的表现形式。

企业文化的确定采取“三三法”。基于三个方向，一是企业发展的阶段，创业阶段的企业鼓励进取，成熟的企业鼓励创新，传统的企业鼓励奋斗；二是企业的行业特征，高新企业当然要更注重创新，大型企业更讲团队；三是企业的发展特色，有的企业始终以诚信为本，有的企业更在意员工的奉献程度。二是基于三个层面。领导层面要带头归纳总结企业的文化，因为他们的感受更深刻；中层管理者要头脑风暴讨论企业文化，因为他们感受的更真实，基层管理者要反复宣贯企业文化，因为企业文化本质上就是对所有人的软约束。

（二）改进宣贯措施

如果老板坚持要唱司歌和故事会，那也不是不可以，那我们就将早会和故事会换一种形式开。

唱司歌可以改成先广泛征集新的司歌，既然大家厌倦了旧的，我们就改进成新的，甚至可以做成不止一版的司歌，有抒情的，有RAP的，有传统的，有现代的，有厚重的，有明快的；无论哪种，入选即有礼品相赠，让大家主动去归纳文化，主动去钻研文化，这样对企业的认同度要高得多。征集完之后，可以做司歌比赛，分部门合唱，或者独唱进行比赛，每个月进行评选，尽可能的增加趣味性。

而故事会，更容易变得有趣，可以设置固定的主题，可以设置固定的分享人，可以设置一些互动环节，比如设置一些，同事间你觉得被感动的事，能够增进大家的感情，也可以采取融媒体的方式进行故事分享，或者诗歌、歌曲、视频等，鼓励大家多元分享，此外，无论是司歌还是故事会，将频次改为每周或每个月一次，让大家更有仪式感，也不至于太疲倦。

当然，具体到如何落实，条条大路通罗马，但有一条最关键。既不要轻视文化，觉得文化无非就是走个形式，喊个口号，好的文化可以引导职工精诚团结。但也没必要将文化想象的过于沉重和乏味。企业文化不是老板桌子上的功夫茶具，只是装点了老板的时间。企业文化更多是员工桌子上的便利签，不断的提示员工要做什么、要怎么做。

因此，讨论企业文化的时候，别总想着摒弃什么，更应该想着改进什么。

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