【职场指路】大咖解读《2020HR生存发展现状白皮书》！

白皮书，作为一种官方性质的年度报告、资料和情况汇总，具有显著的代表性和权威性。三茅每年发布的《HR生存发展现状（白皮书）》便属于这种：基于大量调研与分析，事实清楚、数据明确、文字简练，能真实反映人力资源行业现状的正式报告。因此，对于人力资源从业者有着重要的参考和指导意义。

对比去年的《HR生存发展现状（白皮书）》，今年的报告：覆盖更广泛，解读更详尽！首先，从报告结构来看，去年的报告主体部分只包含“薪酬篇、生存现状篇、职业展望篇、生活状态篇”；而今年的报告在此基础上，加入了“招聘情况分析、培训情况分析、绩效情况分析、员工关系情况分析、离职情况分析”，业务板块覆盖更全面。其次，从报告解读来看，去年的解读主要是对数据的分析；而今年的解读，是以数据分析为基础，并加入了相应的改进建议。如此一来，不但知道有什么“病”，还知道可以如何“治”。

在众多问题中，今天来和大家谈谈“企业需要什么课程”。结果显示，需求排名前三的课程分别为：跨部门协作与沟通47.9%，执行力46.9%，领导力43.9%。对于这样的结果，两个词可以概括心情：不意外，不好办。

“不意外”因为这三门课的指向都是“面”的问题，而非点或线状问题，所以对于不同类型的企业都具有普适性。如果说执行力解决的是“正确的做事”，那领导力解决的就是“做正确的事”，跨部门协作呢，就是“大家一起做事”，毕竟“独行快，众行远”嘛。有了领导力和执行力，就有了有力的纵向管理；有了跨部门协作，就有了圆融的横向管理，纵横捭阖，自然所向披靡。

然而，“不好办”。但凡有专职培训岗的公司，相信一定都开过这三门课。那么效果怎么样呢？很少有人回答“好，很好，非常好”。为什么呢？是因为培训组织不力吗？是因为讲师偏题跑题吗？都不是。是因为影响因素太多了，单一能力无法解决面状问题，而需要系统的解决方案。拿“跨部门协作”为例：

无论在外企、民企、集团人力或是业务部门，“跨部门协作”都是重要的工作开展方式。跨部门协作的重要性不言而喻，可实际工作做却壁垒重重，经常表现为相互扯皮、推诿、纷争。你在公司是否听到过这些话：

“我知道那是你们的重点工作，可我们部门的重点工作还没完成呢，我去配合你，谁来配合我啊？”

“怪我们良率低，你怎么不看看这批原材料的质量，要怪只能怪采购把关不严。”

“我们部门职责里可没这一条，凭什么要我们部门来做，要做也是他们部门。”

“就这个议题已经开过三次会了，还要讨论什么，你们自己定了得了。”

有人的地方就有江湖，有分工的组织就需要协作。所以，不论是几十人的小公司，还是上万人的大企业，只要内部有职能分工，都需要了解跨部门协作；正处于上升期，人数不断扩大，组织结构和层级日渐复杂的企业，需要特别关注这一问题。因为部门间缺乏协作，对公司有很大的危害：导致各自为政，公司目标愿景形同虚设；相互猜忌，部门之间彼此提防戒备；矛盾频发，经常产生分歧摩擦推卸责任；情感疏离，人际关系复杂多变，内耗严重；掩盖真相，被太多细枝末节牵绊，难以洞悉更深层次的风险隐患。

跨部门协作如此重要，培训课程可得跟上。负责培训模块的HR都知道，目前培训市场，大部分的课程是以“沟通”作为切入点，所以最常见的课程便是《跨部门协作与沟通》，或者直接就采购《高效沟通》，因为培训效果就包括了促进部门间协同。我自己在企业做了多年内训师，也讲沟通类课程。可我始终认为沟通只是促进跨部门协作的有效途径之一，而绝非全部。对于跨部门协作这类面状问题，还需要更系统的解决方案。

举个简单的例子，现在正值岁末年初，公司一年一度的评优评先正陆续开展。我问你第一个问题：你认为在公司业务能力最强的是谁？（你可以默念TA的名字，可能还不止一个）然后问你第二个问题：如果每个人只有一票，你是会投给刚才你想到的那个人，还是投给你最得力的下属？（注：你的下属跟了你两年，勤勤恳恳任劳任怨，还经常和你心有灵犀一点就通）投给谁呢？从业绩数据来看，你头脑中出现的第一个人占据绝对优势；但从情感来说，你更倾向于投给下属。那么最后你会投给谁呢？十有八九是投给自己的下属。为什么？因为资源稀缺，因为权益壁垒啊！

其实在工作中有很多类似的场景，大家心里很清楚这件事的重要性和必要性，可面对自己部门资源的稀缺，人力的有限，便自然地在趋利避害的本能反应下，选择了对自己有利，而无益于组织的行为。这种情况下，是无法通过沟通技巧来解决的。甚至有些时候单纯的沟通技巧会给人不真诚被套路的感受，适得其反。

那么如何系统解决跨部门协作的问题呢？经过这些年的分析与实践，我认为应该在以下五个方面多管齐下：①目标 有的放矢；②拉力 文化引领；③推力 流程驱动；④能力 沟通赋能；⑤动力 价值重塑。

这五个方面如何具体操作实施，统合增效，我将在后续的文章和课程中与大家做进一步的讨论。

据白皮书大数据报告，在HR行业中不断投资自身学习的仅仅有15%，而薪资成长最快的也同样是这批小伙伴；而你还不快制定你的学习计划加入他们么？？？点击咨询，让老班帮你!

查看原文

本文4300字，阅读需要8-12分钟

一、关于一场沙盘推演引发的“足疗”

最近年底，做咨询的企业比以往月份多了很多，尤其是绩效方面的。前段时间一个半月，专心辅导一家互联网+的企业将300%业绩的业绩增长落地下去，在经过充分经过数据认证和战略分析后，我接了这个案子，自己亲自操刀，全过程很清楚。

在辅导的过程中，我和企业的负责人进行了一场对话，这个对话很有意思，就是关于薪酬模式的讨论，到底采用“低底薪+高绩效”的方式，还是采用“高底薪+低绩效”的方式。后来我提出来了，这两种模式其实都不行，以后未来的时代，一定是“高底薪+高绩效”的模式。并由此我们小小的赌了一把，他们公司的人力总监参与进来，进行了一场公司未来发展的沙盘推演，谁输了，谁请足疗。整个推演如下（该公司行业和数据按比例有所改变）：

1、背景：以公司的现状为背景，目前公司有150人，销售业绩达到了8000万，明年需要达到2.5亿，后年5-6个亿，所以明年是关键。

2、目前现状：

（1）战略状况：甲乙双方通过战略研讨、模拟和分解，目前战略清晰、战略路径明确、市场从宏、中、微三观都很OK；

（2）人才状况：公司有一半以上的部门人才缺乏，所以，明年战略落地目标之一是团队建设，并且要“招之即来，来则能用”。要求各部门在元旦前完成各部门的定岗定编，乙方（咨询方）给出工具。

（3）公司内部流程：咨询方主持了一天半的流程研讨会，一共梳理跨部门的四大品类，二十三个主流程，每个主流程的节点均设定了标准化操作和运作。各部门签字认可。流程作业时间规定时限，流程作业效率时间提升了28%。

（4）绩效模式：采用KPI+OKR，销售部门采用KPI，以此作为龙头，各部门依据销售部门的销售任务，对标本部门的工作任务分解，采用OKR的模式，公司级、部门级均在各一张大图上进行作业，个人的年、季、月周只就一张表中显示，时刻关注公司、部门绩效变化。

（5）组织微变革：组织不宜大动，新增一个部门，给组织赋能，计划半年后合并两个部门，以精简组织。

以上的推演条件大致情况如此，下面来看过程推演。

3、推演过程：

（1）组织是个大系统，所有的部门都是围绕着经营和战略（这里给大家纠正一个概念，不是围绕销售，是围绕战略，销售只是其战略的体现形式），想要达到3倍增长，一是行业、二是组织能力，行业目前没有问题，组织能力就尤为重要。

（2）组织能力主要的是四个方面，组织架构（排兵布阵），人的思维（想不想干），人的能力（会不会干），人的治理（鼓不鼓励干）。白板上画出下面图：

（3）组织能力中员工的三个关：

A、第一关是入门关，企业要招或用什么样的人，我将人分为三类，分别是“自燃型”、“点燃型”和“阻燃型”，对于企业来说，最好是自燃型的，实在没办法，才能用点燃型，而点燃型又分三种，一点就燃、三点才燃、十点方燃。阻燃型的一定要拒之门外。

B、第二关是培养关，这一关在很多大中型企业都很好办，但对于咱企业来说，现在建，短期内没法看到效果，更多在于人的自我学习和领悟能力。又和第一关有关。

C、第三关是激励关，这一关在我们企业明年不是问题，但激励只是一个加成项，而非一个转危项（通过激励将企业转危为安，几乎不存在的。何况激励会被人力执行成考核），而激励的流向，又是偏向于自燃型员工，又回到第一项。

（4）对于自燃型员工的性价比测算。

现在关键的问题就在于自燃型员工的价值评估问题了。这里就关系到价值评估的方式。

A、“低底薪和高底薪”之争：劳资双方永远是一对矛盾体，现在虽然有所谓的股份去平衡这一矛盾体，但总体来说效果几乎可以忽略不计。对于人才的自我评估中，首先会将自己处于一个相对安全的地位，而“低底薪”先天性就会沦入到不利的位置，如果低底薪能够实行，那么这样的人才，首选的是自我创业。

B、“低业绩和高业绩之分”：高底薪的实施后，一定会给企业带来高成本，这个观点双方均认可。那么，就需要通过高业绩去抵消一部分高成本。一般的激励模式到此就为止了。就形成了“高底薪+低绩效”的模式，但对于自燃型的员工，这种模式远远不够，因为忽略了潜力和人的惰性的问题。所以，这个时候的激励模式，就需要更高效的激励模式。包括高年终奖、股权激励的模式，就是解决的这个问题。

C、综合上面，我得出来的结论是“高底薪+高业绩”模式，随着公司的发展，我的建议是，公司的薪酬位置，要达到市场的90%位置，但不是一次性发，而是要合理划分薪酬结构，不同的人群，薪酬模式不一样。总体要求就是年薪要达到90%头部市场。

以上是整个推演的过程，采用可视化方法进行一步步的推演和认证，结果就是晚上四个人去喝了一顿（还有个副总），然后去中医馆做了一个药疗。

二、在薪酬5.0时代下的颠覆性的革新

以上花了那么大的篇幅讲了一个事件，这个事件其实是告诉我们，当人口红利、改革红利、风口红利全部消逝的情况下，企业的依靠是什么？我想要说的是人，而对于人的依靠，首当其冲的就是舍得给钱。

1、薪酬的5.0时代，如果要将薪酬非要划分一下时代的话，我认为现在的薪酬已经进入到了5.0时代了，1.0时代的薪酬的薪酬主要是大锅饭时代（50-70年代）；2.0时代就是多劳多得时代（80-90年代）；3.0时代就是绩效分配时代（90年代-21世界初）；4.0个人价值体现时代（10年前后）；而到了5.0时代（现在）则是斜杠价值时代。因为移动互联网的杠杆几乎数十上百倍的放大了个人的能力杠杆，一旦副业超过主业三倍以上收入，随时会扶正副业，代替主业。

2、创业越来越依赖于人才协作：如果说三十年前，个人的单打独斗还能够打赢一片天下的时候，那么，现在个人的单打独斗，最多只能算是一个作坊，做个小康问题不大，但想要更上一层，就必须要更多的人才加入，那么凭什么对方要加入？在1234时代还能够依靠情怀，但在5时代，除了情怀，还需要有实实在在的利益，请参考上一条5.0时代特点。

3、因为薪酬与人力资源的其他模块，比如说与绩效相比，激励理论出了不少，而薪酬的方式方法，数来数去，几乎都是换汤不换药。其原因就是薪酬的特殊性决定，导致薪酬的作用，其实远远小于绩效的作用。举个例子，绩效实施后，大约多久能看到效果？很多的老板都在问我这个问题，我的回答是：最快半年，最慢一年。知道为什么吗？因为员工在等，等待绩效兑现的那一天。而人性的狭隘性是，一旦自己有了既得利益，承诺的部分就不会拿出来，想方设法的各种克扣。因为绩效和薪酬从来都是不分家的。你强行分开的结果就是“当看到了希望，却眼睁睁看着老板一手掐灭了希望”

4、5.0时代下，当红利不再的时候，老板要做的其实不是缩减人员成本，而是要反其道而行之，加大人力薪酬的输出，寻求更加优秀的人才，在此基础上，杀出一条血路。从目前所处的行业中，找出一条细分市场，从而找到另外变革和创新的路。而优秀的人才，就需要有更加吸引人的薪酬来获取，所以，未来的模式，不是“高与低”的组合，而是“高+高”的组合！至于如何评价第二个高，那就是绩效要去评估的事情。

在我薪酬2.0的课程中，我是很详细的阐述了薪酬与企业的逻辑关系，不同的企业特点该如何设计薪酬，在我那个里面很容易找到方法。

三、企业的薪酬变革的建议

1、想狼走千里，让狼吃饱肉：

对于企业的负责人来说，希望员工和企业的负责人一样，和企业一起奋斗，如果有可能（注意我的用词），可以一起分享一下成果，但老板有意无意的忽略了一件事情，就是企业是谁的这样的问题。

这里我不妨喷一喷我们的很多同行，很多同行都在写文章，讲一些课程的时候都说要从经营的角度出发，要从老板的角度出发……我也会写，我也会说，但我会加前置条件，就是企业给出什么样的薪酬和待遇。让一个拿着年薪5万的钱HR，操着年薪100万的心（销售副总），这不可能，违背人性的。

如果这个HR想以后也拿年薪100万，那现在就必须要操这个心，才有机会（只是机会而已）。所以，要讲狼性，就必须将狼喂饱，然后才谈其他。你让狼饿着的时候，两眼放出绿光之际，就是他跳槽之时。

2、想要有人才，就必须有人才的价：

我看到我们白皮书中，薪酬处于市场领先水平的是4.3%，高于市场的是15.8%。剩下的60%处于市场平均水平，20%处于少于市场水平。这真的是应了2/8原则。

企业的人才从哪里来？一方面自己培养，一方面从外面招募。HR一定要告诉老板，让老板处于人才的角度考虑，一个年薪30万，一个年薪20万，同等条件下，如果老板去选，他选择哪个。如果老板非要说我选择20万的，那么你好好考虑一下，这种老板的脑子是否有问题。是人才，就要有人才的价，对于绝大多数老板，不在于这个人要年薪20万还是30万，而是在于，人力上如何评估，30万的人创造出了应有的价值。

当企业的薪酬处于平均线的时候，你招来的，一般也就是点燃型的员工了，点燃型员工还分几种，光是这种点燃的成本，就已经远远超过了人才的直接成本。只是老板的天性使然，落入自己口袋的钱，总不想付出更多找更好的，那就企业只能熬着吧，半活不死，自己累得要命。

3、给出高薪酬，提出高要求

是人才，就要区别对待，公司想要做得好，就必须有人才梯队。头部人才就是高要求，多激励，能够创造价值的，公司给钱、给职位、给股权又如何？我的企业我还想给股权呢，只是奈何啊。

是不是头部人才激励好了就可以了？那不行，中间的人才也需要有激励，只是可以少一些，但不能没有。企业经常念叨的一句话是“铁打营盘流水的兵”，这句话，拿到现在来看，已经绝对不适合企业，我用的是不适合。问我原因？很简单。因为人才的培养成本。中部的这些人，需要做个梯队排行，最后的那一部分可以放弃，但其他的部分，能通过激励的方式，进入到头部是最佳。

从《白皮书》来看，一个企业有30%的有调薪机会，而有40%只有部分的人员调薪但不固定，这就两个数据，我们完全可以推论出，企业的发展是依靠精英模式，在企业小的时候也许还可以，但想要企业能够做强做大，只依靠一个人或部分人员，企业发展到一定时期，一定会受到限制。在本文开头打赌的企业中，作为咨询方，我要做的是整体的薪酬激励体系。

总结：

1、我将《白皮书》好好分析了一下，有感于前段时间和某个企业老板小小的打赌，我们必须要有个正确的认知，人才永远是人才，价格只会上涨，不会下降。

2、在移动互联网时代，各种变化层出不穷，薪酬也进入了5.0的斜杠价值时代，传统的“高低”、“底高”模式，再也不能适用于企业未来的发展。而“高高”模式，一定是未来的方向，这对于人力专业化的要求更高

3、最后拿我们文章的标题来做例，高薪酬不一定就获得高价值，想要获得高价值，你没有高薪酬，是肯定不行。即使得逞，也只是一时原因，长久下去，还必须要有大量的优秀人才做支撑。

4、篇幅关系，大家想要薪酬方面专业化的知识和实操点，请到我的薪酬2.0课程中，大约有近30节课，每节课40，有近1200分钟（正在录制中，大家敬请关注）。

PS:感谢各位老师的精彩解读，我们不贩卖焦虑，但是也不能掉以轻心，想要升职加薪，不学习，肯定是没有出路的，《从精通到资深-HRM进阶研修班》、《绩效+薪酬经理人》实战班、《OD+三支柱+数据分析师》系列课程，照亮你的2020学习之路，现在报名仅需998元，购买即返998。最后5天，赠送24节线上公开课+三茅VIP会员+HR专属台历。总价值超5000元。点击这里，了解详情！

查看原文

      应邀参加了《2020HR生存发展现状白皮书》中关于企业的员工关怀，企业的劳动风险、企业外包及灵活用工形式等数据的解读，由于内容穿插、有跨度且有所更改（比如说原来我的数据解读里有些让大家乐一乐的小段子），所以大家看着明白就行，经常看我行文的读者或许能辨别出哪些是我出自我笔。

        不过今天我想分享一组原来并非我负责解读的数据：“HR最感兴趣的学习方式”，因为我从18年开始正式开始做培训，如果大家经常在一些HR相关的线上平台进行学习得话，或多或少都看到过我在各大平台的课程。目前常驻合作的就有10余家，还不包括有特定需求临时合作的。所以对于培训这个事情，我想我也有一定的发言权。我们先来看看源数据和原专家的解读分析。

      其实分析的挺对的，没什么问题。那么结合这个数据，专家的点评以及我个人自身的经历，来对这一现象进行我个人的理解。

      1、HR的持续学习欲望到底强不强？

      这个问题可能光从我们图中的数据甚至整本白皮书的数据里也很难看出来。那我可以给大家一些真实的数据，让大家体会一下。

      2018年社保归税务征收的相关新闻出台后，我是第一批（甚至应该是第一个）选择讲解社保归税务征收后的相关课程的。当时线上微课还是比较流行的，而且这个话题也是当时人力资源界最热门的话题，没有之一。当天的微课在当时各界还是引起了不小的轰动，微课直播当天我是在平台的会议室完成的，全程由平台工作人员在会议室进行技术支持，许多学员都挤不进来或者是退出去以后就进不来了，那天有多少听众呢？我事后很长一段时间都做过统计和复盘（因为许多人都是从那时开始才知道或者认识我的），2018.9.6的直播间共有3.5万+直播听众以及5500+的评论留言。这个数字不仅在我培训的记录上是破纪录了，在线上微课平台上应该也是找不到几个的。

      这就说明了，3.5万+的单次线上课程收听人数在HR的群体里，那已经是属于顶级流量了。那正常的流量是多少呢？虽然每个平台会有不同，但我想经历过平台线上微课的老师大都有体会，凡事单节课或者成系统的系列课，试听的或者收费的，总收听量能破万的，那都是牛。这还得同时符合平台学员众多，课程内容热点，平台宣传到位，讲师名气大等等多种因素结合。一般的，也就上千的水平了。

      我们再来看看大家常见的HR线上学习平台，还是那些比较有名，流量不小的，我们看看他们的关注人数吧。

        以上是我部分合作平台的关注人数。国内较为有名的HR线上学习平台差不多就是这些了（有些首页没有关注人数的就不统计的，但大体情况都差不多），其他的就会是比较杂的了。比如平台中既有人力资源的，也有财务管理的，也有其他类型课程的，这类我也有合作。但今天只给大家展示和人力资源相关的平台，上述平台里的课程内容指向很明确，都是只和HR相关的，其他不做。根据上图你会发现一个问题：“平台关注人数存在瓶颈”。

        上述平台有些可能只合作了几个月，有些是从我开始入行起就一直在合作的。无论是哪个都会出现一个瓶颈：就是平台关注人数无法快速增长了；7万似乎就是一个线上HR平台关注的瓶颈了。关注人数意味着持续学习的人数，所以这个数值远远比人气值更具代表性。我曾经和这些平台以及一些学员交流过，发现，平台和平台之间还有不少重合的关注学员，那也就意味着，关注人数，或者说有持续学习欲望的HR在上面的数字基础上还得打很大的折扣。

        我们来进行横向和纵向的比较。横向：据民间不完全统计，HR的从业人员，约400万。我们再对照上面的人数，去重一下，占比已经很低了；加入三茅的学员，用官方话来说，应有百万。可是HR名师微课程（这是三茅的线上直播间）关注人数只有1.3万。

        纵向：再看看其他行业的线上课程，变美的；理财的；保险的；育儿的。上万人的那都是小巫见大巫，爆款课程几十万收听收看打底。千聊首页推荐的课程几乎就没HR相关的。曾经我还和一位同行开过玩笑，我说别的行业的人上1个系列课比得上我们上5个人力资源相关的系列课。

      2、HR的知识付费欲望强不强？

      可能大家都听说或知道现在是一个知识付费的时代。抛开专门的HR线上平台，大家都比较熟悉的知乎，知识星球，得到，喜马拉雅，在行等等都是知识付费的典型代表。从数据中我们不难发现，HR的知识付费欲望并不强，并不强有主观原因，也有客观原因。我们先来说说客观原因。

      客观原因大家心里多少都有点数，比如说HR这个群体的整体收入不高，造成知识付费困难；比如说HR担心交了智商税；比如说现在市面上有不少免费课程，给大家养成了可以免费获取知识的心里和习惯等等。某位老师曾经和我直言说一二线城市的HR都被免费课程给惯坏了。

      这几个客观原因实际上是一个很可怕的恶性循环。因为市面上现有的免费课程多以线上微课和线下沙龙会议为主。这类免费课程最大的特点就是，1个讲师可能就讲1小时，甚至你看到有的大会一个老师就分享30-45分钟，好点的1.5-2个小时。而这类课程对于老师们来说讲干货的东西时间远远不够，比如以我讲劳动关系的内容为例，如果要我讲系列课，至少得有10个系列，大家可以关注三茅HR名师微课堂或者我的个人主页（但是由于我的个人主页课程设置问题，很多课程无法做出系列课的形式，只能把一节节单课用相同的封面来区分）。那这个时候1个小时的免费分享就只能分享点务虚的内容。而这种务虚的内容很容易让听的学员感觉缺少干货，于是不愿意再深入学了，担心交了智商税。结果什么都没学到，回到公司也没法升职加薪，收入也就无法提高。这就是，典型的恶性循环。

      那主观原因又是什么呢？主观原因其实是比客观原因更可怕的，那就是人性。这个在各行各业都差不太多。就是有免费的东西，大家不会选择去要付费的。不去深究为何免费为何付费，反正能省钱就是王道。

      如果对知识也是这个态度，那也是很可怕的。开个玩笑，如果大家都不知识付费，那老师们都饿死了~就没人给大家输出知识了，我们也就没地方学知识了。至少我自己其实也购买学过其他老师的系列课，我觉得好的，有用的，我就会买。当然这里也不是说就是让HR买买买~毕竟我也不是李佳奇。总想靠免费来获取好的或者完整的知识，那是不现实的。到最后你会发现你所获得的只是皮毛，甚至一地鸡毛，收效甚微。所以购买专业书籍，系统系列课甚至训练营都是能够快速提高的方式。

      举个例子，有多少劳动关系老师或律师讲过关于劳动关系里“解除”的那点事了，仅仅线上微课或者线下课程我估计都有数十节了。那是不是老师们都讲完了，HR们都学会了呢？你会发现HR群里天天还是会问关于解除的那些问题，只有零散的知识点，没有系统的学习是衔接不上的。最后容易沦为什么都懂一点，但什么都不精通的局面。用我爸经常说的一句话，叫“猪头肉三不精”。

      3、HR的学习方向和方式对不对？

      关于这个问题，我觉得，大体上没错。这也是为什么2017年下半年开始出现微课以后，现在很多线上微课平台都开始把精力放到线下去了。线上平台在这两年因为处于风口，所以才会受到不少人的关注。然而各大平台也逐渐意识到风口红利的递减，然后开始往线下公开课，线下训练营，线下会议来进行获客。HR的学习方式仍然应该还是以互动交流为主。

        所以我们可以大致总结一下：HR的学习方向和方式没有问题；但HR持续学习的欲望以及对于知识付费的认知还有待提高。

        欢迎大家关注我的个人主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助，共同进步！也欢迎大家可以关于更多HR兼职的问题私我~谢谢大家的支持~

据白皮书大数据报告，在HR行业中不断投资自身学习的仅仅有15%，而薪资成长最快的也同样是这批小伙伴；而你还不快制定你的学习计划加入他们么？？？点击咨询，让老班帮你!

查看原文

  很荣幸，第三次主编白皮书的内容，过去几年，HR生存白皮书只谈HR这个行业的各项数据，并做出解读，今年，身为主编的我，打破了常规，针对HR所在企业的人力资源绩效、薪酬、员工关系、招聘等问题也进行了调研。这一次，我们发现的一些问题更严重了，于是邀约了8位三茅行业先锋导师进行联合解读，不仅就一些数据给出分析，同时也给出了建议。
  今天，我就挑选其中的一些点和大家聊一聊白皮书。

  一、【所有人】眼中的绩效管理是什么样的？

  根据调研数据获悉：

  1、超过半数的老板认为绩效一定是“必须”的。
  2、超过90%的中小企业是已经在实施绩效或者是准备实施了。
  3、在已经实施的企业中，绩效有问题的企业加一起超过90%（捂脸）
  主要集中于：绩效工具、绩效指标、绩效辅导与沟通

  在此，笔者我本人是真的痛心疾首，为什么会这样？因为HR自己对绩效一知半解，即使这样还总喜欢”拿来即用“，狠不得从网上套个模板就去用起来，结果根本没办法把绩效管理变成真正的闭环。
  切记，学比套更重要。学是知其然，你现在用不上，不要紧，知其然以后，再结合企业岗位特征、企业行业特征进行设计与策划。即使中间有误差，但用产品思维做体系的真谛就是1.0、1.1、2.0、3.0不断试错、升级，调整、优化。上一次的抖音直播和大家谈了绩效复盘，年末的时候认真做好绩效管理实施的复盘，再编制绩效管理改进方案。这样的绩效管理才是真正与企业经营相结合的绩效管理体系，不是从网上抄一份绩效制度就等于体系。
  （敲黑板）再次强调一下HR进阶体系的正确路径如下图：

  如今的HR更喜欢的套路是找（问）---》套----》糊-----》推翻重来。大企业的HR会有系统性的培训与提升，而中小企业HR还不愿意学习(应该说是不舍得花钱学习），结果导致一代不如一代，最终再也无法成为老板想要的那种绩效专家。
  本次白皮书全模块的调研数据再一次证明了绩效管理一直是企业决策者极为重视的管理模块之一。因此HR如果你想要晋级，想要成为老板心腹，想要获得企业的认可，就需要在绩效管理方向有所建树，学会真正的落地执行绩效，而不是照虎画猫。
  企业搭建绩效体系时，需要我们将绩效管理形成管理闭环，并将绩效管理形成文化传播，而不是为了考核而考核。第三则是要了解绩效结果的运用，设计出有激励性的考核方式，同时针对不好的绩效结果进行改进，通过每个季度（月度）的改进方案推动企业的经营目标。只有这样，HR才能成为推动企业业绩前进的核心人才。我在《绩效经理人》课程中，数次谈到这个问题，在此处就不多赘述了。

  二、关于招聘，大家都很“南”

  调研显示，除了大家熟知的综合类招聘网站以外，越来越多的招聘渠道成为HR的备选方案，但是面对这些渠道，HR你会用了么？举例来说，HR最喜欢干的事就是“嗨，我这有萝卜，你们有坑吗？”我这要一个产品经理，你们有萝卜的欢迎推荐啊。更佛系一些的，直接扔一个简历到群里：“我这有一个简历，你们看看谁能用得上”。
  招聘做到这样的程度，跳槽一家企业就能顺利实现主管晋级？给了经理title就能干的好？对不起，你不配！35岁以后你失业了降直接面临失业。
  招聘究竟应该怎么做？
  1、候选人画像做了吗？
  2、拟招聘岗位的岗位分析结果有吗？
  3、招聘JD是从分析结果二次加工的吗？还是从网上抄的？
  4、想过这个岗位的候选人会出现在哪吗？什么样的话术JD能够吸引到这群人呢？
  5、这么多年做同一个行业的招聘，有过统计分析吗？例如：本行业XX岗位的候选人在面试时更关注的是什么？本行业XX岗位候选人在哪个年龄阶段更看重的福利激励是什么？本行业XX岗位候选人更愿意做推荐？本行业XX岗位候选人可能会有哪些习惯？本地区本行业XX岗位候选人会分布在哪些企业？平均跳槽频次是什么？
  6、做了这么多年的招聘，得出结论了吗？从流失率到招聘率，对应不同岗位、不同薪酬与福利变化的关系都有过分析吗？
  7、本行业的岗位候选人人才地图建了吗？
  ......
  以上省略更多需要用产品运维思维做招聘的思考点。做招聘不是简单的发布信息、广撒网、再搜索简历或者坐等上门，而是要认真的思考包括但不限于上述问题，以便于提前做好招聘候选人储备，也更好的有利于我们做下一步的招聘需求澄清及招聘计划。
  曾经认识一位好友，做互联网企业招聘，从猎头转行而来，如今在某大厂做首席招聘官，她自己建立的人才库已经需要用到招聘管理软件了。在行业中按不同企业规模、不同企业、不同岗位、不同职级进行管理，在某种程度上甚至还会进行“候选人的社群运营”。以保持与候选人人才库的长期联系，不同的人什么时间端会有跳槽意愿，什么样的候选人合适哪些岗位她统统都有在人才管理软件中进行备注，甚至按营销管理思维将候选人分为三类：A类、B类、C类，A类候选人才每月沟通一次、B类候选人才每季度沟通一次、C类候选人才每半年沟通一次。每次都有不同程度的调整与纪录。如此这般的“招聘官”，何愁不年薪50万？

  另外，关于人才测评，本次白皮书调研的主要是中小企业，有近60%的企业未使用过测评。专业的测评工具更能够让HR及企业迅速掌握人才与企业的价值观、潜力、能力情况的匹配度，如今的测评早已不是那么遥不可及，以2号人事部里提供的第三方服务人才测评举例，最便宜的标准版仅9.9元即可获得，却能够更精准的判断岗位候选人与岗位是否匹配。

  三、HR真的是“一穷二白”吗？
  不一定，下面几张图极好的说明，HR的薪酬也是有高低之分的。

  调研显示，将近80%的中小企业HR薪资未能过万。做绩效与薪酬的与全模块的平均薪酬明显比只做招聘及基础事务的HR高。而能够从事HR三支柱、OD、以及人力资源数据分析师等新型HR岗位的薪酬可能是普通中小企业HR的数倍之多。那么不是什么人都能直接接触的，
  以下这几种情况建议可以往这几个方向发展：
  1、学历不错，如果是985、211学历背景或硕士背景当然更有优势；
  2、有继续深造的打算，未超过30岁；
  3、对组织战略及数据更敏感。
  这样的HR即使现在在中小企业工作，但完全可以通过努力学习成为高薪的新型HR之一。
  假如学历一般，且超过30岁，请记住，一定要保持学习力，除非你已经放弃努力或想退休，否则只有增加你的学习力才是进阶的王道。此时你可以不往新型HR转型，但可以往更具核心竞争力的HR管理者晋级，首先要考虑的就是人力资源体系搭建的能力，而不是抄袭的能力，请记住，思考力与学习力才是第一生产力。
  再怎么样，绩效管理与薪酬设计的能力才是王道，千万别信网络那种“三个月教你变身HRD”“情商高就能晋级”的鬼话，本宫告诉你，没有思维能力，没有体系搭建能力，拒绝拥抱新事务，又不能接受变化的人，即使进入企业成为管理层，一年半左右一定会被淘汰。

  四、传统行业HR的“进阶之道”

  今年的调研是覆盖全模块的，因此劳动用工关系肯定是其中一个重要的方向。触目惊心的是，有近四成的企业几乎没办法正规操作。不可否认，咱们大中国确实比较大，一些企业不规范也是正常的，通过调研我们可以看到仍有绝大多数企业并未能按照相关法律规定进行劳动纠纷处理，不要以为只有制造业是这个问题，互联网企业（就不要谈某易、某为前一阵的事情了）以及物流、餐饮等行业均是劳动纠纷发生频次较多的行业。
  不可否认，劳动纠纷产生有多方面原因，企业的原因占大多数，但如果HR什么也不作，完全不作为，仅仅是”身不由已“的跟随企业，那么最终沦为背锅侠的一定就是违法企业的HR了。SO，如果想在未来能够进入更优质的规范性的企业成为专家，那就必须要对员工关系模块的优化、用工风险的降低了如指掌，无论企业或者老板如何作为，至少自己是明白企业的问题在哪，也能做好事前防范，将劳动风险隐患扼杀在摇篮自然是最好的。同时，这也是极大的为企业节约成本，毕竟任何一起劳动事件都有可能造成企业几十上百万的成本支出。

  2020《HR生存现状白皮书》可以让HR对大多数中小企业的人力资源现状都有一定的认知。最后感谢各位老师的精彩解读，我们不贩卖焦虑，但是也不能掉以轻心，想要升职加薪，不学习，肯定是没有出路的，《从精通到资深-HRM进阶研修班》、《绩效+薪酬经理人》实战班、《OD+三支柱+数据分析师》系列课程，照亮你的2020学习之路，现在报名仅需998元，购买即返998。最后5天，赠送24节线上公开课+三茅VIP会员+HR专属台历。总价值超5000元。点击这里，了解详情！

查看原文

今天我们来聊聊人力资源的“基本盘”。

什么是基本盘呢？就是丢掉了全部东西后最后剩下的关键的东西。好现在我们假设这份报告是真的情况下，关注几个应该要在意的内容。

第一个是人，没有人就没有资源。和人最相关的就是招聘费用的投入，要弄人就是首要就是资源投入，这里的资源有两种一种是堆时间，一种是堆费用。两个资源是对等的，就看企业怎么样看费用的投入，做招聘预算的时候就看每年的渠道费用上又增加了多少，然后去点点算算自己区域的行业竞聘每年实实在在花费的投入有多少，招聘渠道可是一年一个价格，所以未来的人员只会越来越贵。

同样的企业背景下，对于线上平台资源的投入未必有决定性的差距，但是一定有且一定慢慢会拉开差距。很多企业招聘已经真的没有门槛了，不要谈有没有岗位职责和标准，面试官看到只要是个人可能就已经两眼放光了。所以人力资源如果没有达到一定的层次，也只能先充当人工劳动力这种资源做填补。

但现实虽然苟且，内心要明白还有远方，技术扎实了有了基础，也就会有未来。最起码先了解清楚本地市场有那几家渠道分别费用是多少，然后再去面试HR岗位。

第二个是时间，时间作为一种资源非常的昂贵，但是未来的企业HR，特别是中小企业的HR处理单个人员的时间花费会变得越来越多。现在招聘流行用boss深聊，上班喜欢用微信、钉钉发信息，这些都是及时通讯软件。这类软件的毛病在于不似电话简单明了的搞定，不似邮件可以思考详细后回复。“客服模式”开始充斥HR事务性工作中，凡事都长时间沟通，像不像希望促成交的销售？如狼似虎的看着客户的样子？用时间去抢人，去影响一些人去传递企业的价值，这件事变得越来越花费时间。

而且不只是在招聘端口，在员工关系处理，还有在部门之间的沟通，在任何需要人与人的沟通上，哪些看起来很高效的沟通，变得越来越不经济，不高效，感觉上电话的打扰和电话恐惧背后是越来越喜欢“微信”沟通背后，对于每一个无效的不经过思考的“哈哈”、表情包、“已学习”背后的习惯。

但虽然时间变得越来越贵，不过内心明白每个人都是这样，我们既要适应现在应聘者的节奏，又要明白如何使用这些批量制造特殊化其实并不特殊的“时间复制”艺术。

第三个是沟通顺畅，企业最怕的问题是信息传递后的失真。因为个人的记忆，或者理解错误，所以白纸黑字，甚至短信确认，电话录音等等越来越多的职场开始使用记录工具来让自己和别人记住某件事。而且这些信息的传递是要随着组织发展变化而发展变化的。看看企业的绩效实施时间、对于绩效意义和理解，以及对于绩效不满意程度的看法就知道这个企业沟通顺畅这件事本身有多难了。

这三个图什么意思，意思就是绩效实施很久了，老板觉得绩效很有意义，但就是天杀的HR不知道怎么改进用的方法就这么老土。曾几何时都一直觉得是自己的专业不行，后来发现是教专业的老师不行，再后来发现是写绩效书的人水平不行，最后发现压根就是企业不适用。既然不适用老板期望又这么高，不献祭几个HR怎么说的过去呢？所以或许HR的工资都是在不断地被老板炒鱿鱼开始混的”咨询管理经验”也不知道真的又有多少咨询公司办理的企业绩效推行是最后真的有利于企业成功的，但是据我身边绝大部分的企业HR伙伴反馈，反正55开都没有。

扯远了回到标题中，谈回基本盘。2018年初有一篇内容讲如何指定企业的年度计划。一个年度计划最好的制定时间是上一年的最后一个季度。最好的方式是一年就做3个季度的生意，最后一个季度做冗余。而做计划之前要想明白资源的限制是什么？企业的基础管理怎么样。一个企业的计划没有资源的限制那就没有意义，同样的一个报告也是这样，今天用一种调侃的语气讲报告，其实也是花了一些时间的。不是说报告的数据怎么样，其实每个报告的局限性都是很大的，对于个体而言总觉得每个报告自己都在拖后腿，但是就算如此我们也应该学会如何看待报告。

首先看待报告的边界，究竟调查的是什么？通过哪些角度观察。例如之前在小群里做的一线咨询公司800g案例的拆包，通过大量阅读咨询公司的报告让自己有套路，能面对套路不虚不慌，坦然的面对这些形式，去模仿他们这是看报告要紧的第一步。

其次报告的数据要有对比，最好的对比一定是同时段去年前年的报告，所谓的叫做数据的同比，否则只能看到环比的数据那都是人为的编撰。所以抱着这个心态去看待每年国家统计局的报告和文件，似乎就有了一些平常心。

最后看的是报告每年的结论和重点关注的内容，现在的报告少的十来页，多的百来页，如果没有时间那也可以快速越来结果和数据对比得到一些初步的印象，需要用的时候再瞅瞅也就好了，毕竟报告报告只是参考，别人报道，我们转告。把对于自己观点有利的部分引用，把对自己不利的抛弃。最后还是要服务于结论。

希望每个人都不必焦虑的看待报告，平常看待，潇洒吐槽。

PS:感谢各位老师的精彩解读，我们不贩卖焦虑，但是也不能掉以轻心，想要升职加薪，不学习，肯定是没有出路的，《从精通到资深-HRM进阶研修班》、《绩效+薪酬经理人》实战班、《OD+三支柱+数据分析师》系列课程，照亮你的2020学习之路，现在报名仅需998元，购买即返998。最后5天，赠送24节线上公开课+三茅VIP会员+HR专属台历。总价值超5000元。点击这里，了解详情！

查看原文