【职场指路】年底任务重，HR的工作价值应如何凸显？

　　俗话说“年怕中秋，月怕半”，2019年得中秋节在祥和中团聚过了，而国庆节长假又是在“路上堵、堵、堵，景点挤、挤、挤”中渡过了，这也预示着“忙忙忙”的年底已经到来，HR的工作也更加忙碌起来，我们究竟要忙哪些方面的重点工作呢？

　　第一方面，对即将逝去的一年进行全面总结、盘点。

　　1、年度考核

　　年度考核是HR年底最忙、最复杂而且是最重要的工作，这是对公司各个部门、各级人员月度目标达成的复盘，更是对各个部门、各级人员年度综合绩效达成的对标和达成结果判定，同时也是对年初设定的各目标科学合理性的一次综合评估，我们年初定了奋斗目标，是骡子是马，总得拿出来溜溜。同时，年度考核HR们年度人才盘点最重要的依据之一。

　　就拿我们企业来说，在年度绩效考核上还设计了年度绩效排名，要求各部门长对同一级别的下属按照设定的绩效考核表进行评分后再进行“S、A、B、C、D”进行绩效排名，这个排名可不得了，它关系着被评定员工的年度绩效奖金、次年加薪机会、次年的职位晋升机会等，对每一个员工在接下来一年的重要性不言而喻。作为裁判的HR，在这个时候就要与各部门长进行充分沟通、对每项绩效评分数据进行仔细审核、对部门最终评定下来的分数和排名进行详细的复审。

　　HR必须严谨审核、综合把握，让绩效考核发挥到最大的作用，从而引导各级员工在日常工作中全面以绩效为导向，全力以赴完成每一项工作，为公司创造最大的效益。

　　2、年度述职

　　成功始于善于总结。公司自2005年建立了年度述职制度，分为各经营单位级、集团级，各部门长参加经营单位级述职、各经营单位总经理参加集团级述职，各部门长要在年底放假之前以集体会议形式进行年度述职，通过自我陈述、同事提问、领导询证等环节，对每个部门一年的工作进行综合性梳理，在批评与自我批评中提炼出过往一年的工作不足和下一年度的工作完善方向。

　　作为HR是年度述职的组织者，在现场会议述职之前，要对各述职报告引用的数据进行详细评审，充分与述职者进行沟通，并针对下一年度的初步规划进行事前沟通和评议，保证整个述职沟通高效、有序。

　　3、公司年会

　　为了丰富员工业务文化生活、宣扬公司文化、增强凝聚力，公司自2007年开始每年举办集团级年会，一般在每年的元旦前后举办。这就要求每个经营单位、生产基地在集团的公司年会之前组织至少一次二级单位层面的年会活动，这也成为各级HR第四季度的工作重点。

　　HR在年会的组织上，也要多与各部门、各经营单位沟通，在不影响生产基地生产、销售单位业务运营的前提下，大力宣贯，逐级遴选，争取做真正意义上的自下而上的基层联欢，再升级为各经营单位的年会，最后再升级为集团年会。

　　另一方面，对2020年的工作进行全面规划。

　　1、人力资源规划

　　下一个年度的人力资源规划应该是HR年度工作的重中之重，这应该是提升到一个组织的发展战略层面进行。

　　HR要通过最近一年的运营，对公司的组织架构进行综合评审，对本运营单位内的各部门设置、各部门职能进行盘点，结合公司下一个年度的战略进行充分评估，在此基础上进行下一年度的人力资源规划，包括组织架构的优化调整、人员定岗定编的排列重组、薪酬绩效的风向指导、内训和外训的安排等工作。

　　2、组织架构优化调整

　　HR在年底应当针对本运营单位的组织架构是否需要优化调整做出初步意见并报公司领导层决定，并根据该组织架构优化调整的战略定位与各部门进行充分沟通，在此基础上进一步对定岗定编等工作进行优化调整。

　　当组织架构、定岗定编等规划定下来后，HR还必须据此制定下一年度的人员招聘、人员培训、人员调动、人员淘汰规划，并考虑由此带来的劳动关系处理及其相关预算。

　　同时，HR在年度还要预算在以上规划实施后所产生的各项费用，人工成本变化趋势等。

　　3、薪酬调整

　　HR应当根据年底的绩效考核和公司级下一年度的运营预算下达薪酬调整计划（大的薪酬概念，包括薪酬绩效、员工福利等），HR在保证在制度化操作的前提下与各部门长进行充分沟通，以保证年度的薪酬调整起到嘉奖优秀员工、稳定普通员工、鞭策后进员工、淘汰无法改变员工的目的。

　　4、培训需求调查

　　员工是公司最大的资源，为了维持公司的日常运作、为了让每个员工能在岗位上发挥更大的效益，培训工作缺不了。培训也是人才培养的重要途径，是这一资源利用最大化的保证。

　　HR在年底的工作重点中的培训需求调查也是少不了，主要包含以下几个方式：第一，通过下发培训需求调查表等形式，让每一位员工提出培训需求的建议；第二，根据下一年度公司的战略和重点，由各级部门长、各技术骨干提出培训建议；第三，有条件的情况下，邀请第三方公司进行现状评估和未来培训建议。HR经过以上方式提炼出初步培训方案，再结合公司的下一年度的培训费用预算进行优化调整，最终形成下一年度的培训方案，指导下一年度的培训工作和人才培养。

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    上个月还在期盼一年度最长的7天乐，转眼间2019年的倒计时了，20后都要诞生了。

    现在业务部门都开始了最后一轮的业绩冲刺，财务都在领着各部门做2020年的年度预算了，是时候开始盘点2019年HR团队的工作了。盘点全年HR的工作的意义不用多说，一是帮助自己整理全年的工作内容，查漏补缺，二是把HR的实际工作进行量化或是结果化，这样可以让老板或是其他部门清晰的知道HR到底在做什么？有多少价值？三是整理自己的思维，让片段话的内容成系统化，更加清晰，为做下一年度的工作目标和工作计划提供基础数据支持。

    接下来要做的几个方面的盘点，仅供大家参考。（不方便展示具体数据，只能分享思路，请见谅！）

    一是做人员的编制梳理。把编制情况拉通看一下，结合业务数据，看年度内的编制是否合理。再看人员数量，每个月份的配置情况，整理一下全年的三期员工、病事假天数的分布情况、加班情况、调动情况等，看看那些是出工不出力的，这些都是影响人员编制的具体参数。再加之实地的了解，可以得出自己的答案——编制合理性，可以在次年的编制上做微调。一切要以实际运营出发。

    二是分析招聘和人员情况，至少做三张表。第一张表包含，简历数量、应聘人数、面试人数、复试人数、录用人数、对应渠道、人均招聘费用等信息，第二张表是每个分部的部门人员编制、入离职情况的分布图，对应离职原因统计等信息，方便具体看那些地方的人员流动性过大和过小。这个表格需要结合上面描述的编制梳理来看才更有意义。这些表格不是最后做总结的时候才做的，是平时工作的汇总而已。平时不努力留痕，年终要用什么材料你都没有。如果你家有HR系统支持就更好了，可以随时通过系统提取这些数据。接下来就是把公司的人员结构在理一下，根据下一步的战略计划制定，看看我们需要那些方面改善人员构成。第三张表是人才盘点表，整理各个员工各个素质、能力情况，拉出可以做进一步培训、晋升的人员名单，为下一年度做人员筹备计划。

    三是回顾年度里制定的制度或是各类流程等。这个是具体工作里面最多的了，本年度有定级体系回顾、各类审批流程的修改回顾、部分岗位的绩效激励制度的实施反馈、考核方案的实施回顾、培训制度的反馈回顾等。整理数据就是一大堆的Excel，不知道各位有没有这样的体验，我要整理一堆数据，但是表格内存太多，电脑速度又慢，打开Excel表格的时候，上个厕所回来发现还在加载中…

    （所以接下来有个计划是引入更加完善的HR系统，帮助提取各类数据，让效率更高、速度更快、数据更准确）一方面是通过HR端口反馈我们的制度和流程的使用情况，平时都有哪些方面的问题在反馈，效率是否提升。另一方面是切实的和一线同事聊，看看他们操作相关流程或是系统的时候有没有哪些问题，效率是否提升？自己评估系统或是制定流程的完整性，有无漏洞，是否有潜在的风险？我们需要把该事项的前因后果理出来，整理成一个PPT文档，形成一个专项报告。具体表达出该项目的成果。这个PPT可能是很多人的拦路虎，他们做出来的PPT不仅没有展示自己的成果，反而被一通骂。这个就要根据您所在企业的汇报习惯调整一下，我们提倡简明扼要。清晰直接，数据对比等。对哦，我这有些PPT模板，需要的可以联系我。

    四是员工管理方面的。也是基础事务性工作的汇总，全年度的合同签了多少份，经过检查是否合同都是正确签订、入职员工的档案是否整理完毕，并存档。员工考勤情况汇总报告，尤其是病事假、产假、年假等情况需要由数据。试用期员工有多少人，都是达到了什么条件之后转正的，这些就是下年度的重要人员了。异动人员情况汇总整理，尤其是看看跨城市调动的人员，是否有对应的员工关怀？各类福利政策的实施情况，大家的反馈情况是怎么样的？劳动争议情况反馈和相关建议的整理。总之这个是很多很多的内容，都要形成年度的数据或报告，这样方便于以后工作的开展，也方便我们修正相关方案。一般来讲，实施人员和年终看总结的时候，思维和视角都不一样的，年终更加关注整体效果，成本控制、人效等结果性词汇。具体实施关注细节，注重员工体验等。

    五是企业文化的宣贯和具体行动的反馈。企业文化是很多HR所忽略的，觉得这个不是他的事情，其实，相反，这个是HR的重要事情。每个就各不相同了。我们就重在有活动、有经费、有照片和视频记录、有评比、有奖惩、有文案。

    以上五个方面大体上阐述了我的年终盘点工作，每个事项都要有报告，文字、图文、Excel、PPT都行，看你们企业的氛围。有的小伙伴可能不太在意工作盘点，领导也不安排，为什么自己要做这个额外的工作呢。——这个也是自我总结，提高思维层次的重要环节，共勉。

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文|刘世东

HR价值系列-如何让自己表现得很专业

——有效的工作安排与汇报是专业化的体现

一个HR要规划的工作重点。那是在年度计划里就已经规划完成任务了的。在年末，当然是重在执行了。而HR的工作价值如何凸显。当然是展现自己工作的专业化了。

而要体现自己对工作的专业化，一般从两个方面体现足亦。

一是工作安排有度，工作开展有序，工作结果有效。

二是学会展现，汇报专业，数据辅证。

在工作中让自己显得紧张有序，忙中有道。会议中向领导和同事以数据来直观展现自己工作价值。

本文算是综合以前的有关总结、计划及部分分享文章的相关内容。希望大家不要喷太多。欢迎指正。

一、如何安排自己的工作

工作任务和来源一是既定的年度工作计划，二是平时会议及工作中的临时安排。无论是部门还是个人的工作安排都必须按照年度工作计划进行月度及周度的推进安排。

而在日常的工作中会有很多临时的工作任务，会出现工作插单的情况。插单任务其实也是属于我们在工作安排中的其他项，也就是属于机动的安排时间！而作为HRM定然要对部门的整个周进行整体的工作规划，并将所属人员的工作安排到位，虽然每个人有自己的工作计划，但统筹安排却也必不可少！如表1.1所示月度工作安排，表1.2周工作安排。

表1.1 月度工作安排

表1.2 周度工作安排

而在个人的周安排计划表，其实是指导意义最强的表格。

首先，对本周工作的关键项进行标注提示，并预先安排到相应时间。

其次，对具体的时间安排要具体到30分钟。一般从早上上班一直到下班后一小时。

第三，能有效的将可灵活安排时间体现出来，可完成插单工作任务。

表例1.3 日清日结工作安排表

而在个人的日工作安排上主要含有以下内容：

个人在本周的工作安排提纲。将由部门分解给个人的工作内容基本都列在表格。而将众多工作事项按紧急、重要性进行标注，时刻提醒自己。、

对工作的推进设计安排。所有的工作安排将预先标注在具体的天与时间段，常规工作的必要时间要尽量避开。以保证关键事项的落实。

可视化提醒要醒目。用异色笔提示自己需要注意的问题，需要立即解决，或需要向领导汇报、呈送的内容。要以领导为重，领导只有在你尊重、重视时，他才会注意到你。

坚持做到日清日结。就算有其他的任务插单，今天的工作也必须完成，而一般我们要做的是，提前将明天的事情解决或做好准备。

任务的安排必须合理。不要让自己一直忙，也不要让自己一直闲。张驰有度，才会让显得做事有条理，显得你在工作上的成熟。

二、报告与汇报要分清

要将自己的工作显化为自己的工作成绩。没有展现给公司和领导，很多时候会让你感到委屈。

一份好的工作报告，必须从形式到内容，亮点与重点并显，并要以领导关心的内容为中心进行汇报。要在总结汇报中以数据体现，要表现出自己不仅是花钱的也是有成绩。

总结有报告与汇报两种形式。前者往往对工作进行详细的总结。对自己的全面工作都会进行讲解，这种情况现一般在政府部门的工作报告中使用了。而后者，一般用于总结会中进行口头汇报，其内容简洁，直指关键。两者具有不同的作用。

一是纸质总结对于后续的提高改善具有指导性作用，同时用于存档及向上级申报！这样的总结报告其实对于总结人的写作技能、总结概括能力具有更高的要求，不能是流水帐，要进行结构化的分类总结。才能凸显专业性！

二是汇报讲解总结要提纲契领讲美观，有工作质量，还得讲工作数量！在企业中的总结，对于存档没有那么高的要求，而为便于现场的讨论分析总结。一般会采用投影，可视化的总结报告。那就要求我们需在会议中进行讲解汇报式总结。

        三、汇报的表现形式——PPT

在汇报中，长篇累赎是过去式了！而运用好PPT是让我们的汇报让更多人易于接受的好方法。PPT不是文字的堆积，而是将高度概括的文字，转化为适量的词语与图示的结合，要做到适宜于人的视图和有助于理解。

如何做好你的PPT汇报，我们需要关注以下几点，如图1.1所示。

图1.1 汇报PPT制作思路

理清你的汇报思路。首先要理清思路，搭好框架，然后才能说是如何补充血肉的问题。就象写文章一样，做好你的提纲，然后来写，再看用什么来做你的插图！

表现形式。用那总框架或可编辑箭头等来装载或放映你想表达的内容很重要。他会让人关注你想表达的内容，并帮助他人理解你想表达的意思。

尽量用图表的形式来表达你的意图。常说文不如表，表不如图。但现在很多人就是将文字剪裁进PPT中就以为自己表现的是PPT了！殊不知当你的PPT中尽是文字时，还不如用word来进行阐述。

一是多用图。图是最直观的表现形式，因此最为引人注意。能用图的就不用表，能用表的就不用文字，这会让你的PPT更生动直观，有更强的可读性。一个好的PPT，图应该占到多数。（当然，在PPT中的图片不仅是图例，还可是工作中的产品照片、工作场景等进行）。

二是多用表。在表的制作上可在EXCEL里做好再行粘到PPT里的。不论是用柱状图、折线图、饼图还是用其他图，最重要的是清晰和准确，所以要去掉一些不必要的边框，并且突出重点，有必要的话可以辅助一些数字或文字。而做表的原则是简洁，少用框线，可用底色来区分行。如果表中数字很多，可以对重要的做个红圈之类的标记。

三是用好动画。在你需要突出的数据或字眼时，你可以设置他的放大凸显！

四是作好注释（讲解底文）。在汇报时，有可能你会忘记你需要补充的详细内容。所以利用PPT的下文添加备注，你会在笔记本上看到，而在放映的图像上并不会显现！

字体、颜色、字号。字体建议通篇用黑体(可以加粗），因为这个字体最为简洁，在PPT上不会显得乱，英文字体也尽量用简洁的。文字颜色建议用蓝色、灰色或棕色，标题的话可以用浅蓝色，正文最好用深蓝色或灰色，偶尔会用红色来强调，字号建议用22、24、28比较合适，不会太大也可以装足够的内容；标题和图表的文字视情况而定。

五是汇报内容要完整。

一般在汇报总结中还是要将你的工作情况汇报完整的。但事情有轻重缓急，你的汇报要有重点与衬托。就象弥勒老师说的一样，自己对自己的工作完成得如何难道会没有数吗？

所以在客观估计自己的工作完成情况基础上来体现你的汇报内容。

一是以量来充。就是上文说的，如果你的工作本是处于执行岗位；而且没有什么突出的贡献与成绩，那么用数量来体现你的工作成绩，也是一个选择。

二是以质来晒。如果你的工作任务目标完成得优秀良好，那么你完全可以将你的工作亮点体现在你的PPT中，来个特写又如何，那就是我的成绩！展现工作成绩的优劣性对比总结如图1.2所示。

三是内容要哪些。在总结中一定要讲清楚全年的工作思路，所做的主要工作，取得的主要成绩，主要的经验体会，以及存在的主要问题和今后的打算等等。

图1.2 总结成绩体现优劣性对比图.

        四、如何避免总结报告中易出现的问题

总结报告本是我们行政人力最好的摆脱只知道花钱不赚钱的载体。也是我们显示自己的专业性，展现自己工作成果的好机会。但事实是很多人并不将总结报告放在眼里，觉得是工作中的可以可无。在总结报告中，一定要注意几个问题如图1.3所示。

图1.3 总结报告中易患的问题

1.总结的主题亮点不突出

这是很多对自己的岗位职责，关键职责并清楚的过。当然一般会出现在对岗位没有说明书的单位。对于事务性占多的工作岗位，很多人对工作的重要性并没有清楚的认识。于是在总结中，便成了记流水帐，事无巨细，面面俱到。似乎总结全面，其实报告内容都是工作过程与事例的堆积，缺乏主线串引，没有亮点，只有劳动，没有成绩。

想用没有功劳也有苦劳来换点心理安慰，已经过失了！

2.对重点要总结的内容不清楚

有的公司在总结时往往会要求对某方面进行重点总结。而我们很多时候会忘了主题，或对自己总结是否与公司要求的主题相符，心中无数。或者担心总结内容太少，不得不扯些与主题无关或关系不大的内容。这往往在半年或季度，甚至月度经营分析会中会出现。这时的总结会一般不会是全面工作总结，而都是基于当期的主要攻克对象、主要工作项目的总结。

主题会进行事前议定，需要大家共同围绕解决该项目问题而总结。但有的人会以各种缘由忽视主题，按自己所想来总结，导致与总结会主题不符。哪还说得上你的工作成绩呢？

3.总结没有条理

常说演讲要靠天份，殊不知话痨并不是演讲，叽叽呱呱不停，都是些废话。作为总结必须要有条理，有主题，有主线。没有一个总结汇报提纲，汇报工作全凭脑袋随想，想到哪里就讲到哪里。没有准备和主线汇报，往往会这个问题没讲完，由于一点关联性问题，又会讲到那个问题上，到最后产知说到什么地方，连自己也忘了自己要讲的主题。

所以有时总结汇报会，真的需要一个总结计时员工，确定一个汇报时间，才不会有那么多废话，也让人学会总结与概括。

4.到处乱抄总结

借鉴其实是很正常的作法，但不少人将借鉴搞成抄袭。借鉴的是方式方法，总结的方方面面。但有人为自己简便往往都只是在网上复制点内容，然后添加自己单位的一些情况，换上自己的名称，就成了自己的思想与做法。而网上的内容，适用各岗位的往往都只是套话、空话，听起来还像回事，实际上什么都没有说。这其实与自己平时的工作完全不一样。

这样的总结只是哄鬼而已，也根本不会有自己的特色，与平时在领导、同事眼中的你就是两个人了。

5.总结没有精度，不专业

很多时候，公司和员工都会将总结当成一件无关紧要的事情。而真正忙于组织的往往都是人力工作或行政工作的人了！这样的不重视，自然会让人有所遗忘，会让人有应付了事的想法。为此有的人写总结，总是在很匆忙的工作是，赶时间，草草写几笔了事。在马上就要开总结会了，才会抓点时间去写。殊不知，好事不在忙高上，急迫带来的往往是粗糙。

这是很多人的坏习惯！但也是一个常见现象！但这样导致很多内容会想不到，而且有的事例也会没有证据。在汇报时，有时想起就会岔开你的思路，让人觉得你的总结没有专精度。

小结：

总结汇报在于心，只要你想说给领导听的内容，你就想方设法说好他，表达好他；你不想说但又不得不说的，一笔带过！让自己的总结全而有点！

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文丨董超

这是2019年个人总结第：129篇

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头几天在抖音上看到一个短视频：

十一假期一眨眼就过去了，假期居然这么短。不过别伤心，好消息是，再忍两个多月，就过年了。

虽然是个笑话，不过时间过得是真的很快。2019年春节还历历在目，2020年却要来了。

在这短短的两个多月里，每家企业都进入了年终会战倒计时，该收尾的收尾，该总结的总结。

这个时候的HR，显然不是翘着二郎腿、嗑瓜子喝茶，优哉游哉，也是在做最后的冲刺。

做得好，这一年的辛苦就没白费。

做不好，一年的劳苦似乎白干了。虽然工作是工作，不是邀功讨赏的工具，但工作也是为了生活，为了活得更漂亮，所以体现价值，升职加薪，也是必须的。

那么，短短两个月，究竟要做什么，又如何体现自身价值呢？

简单四个字：抓大顾小。

抓大

年底工作，什么是大？站在部门，甚至公司层面所要做的工作就是大。

年底要做的，至少有三件事：总结、规划与重点工作收尾。

总结：开始收集数据，整理这一年来做了什么。

不要等到最后要报告的时候，再来做收集。那会出现两个问题，数据出错与数据不齐。

数据出错在某些数据面前没问题，但有些数据错了，会导致整个结论出现偏差。

数据不齐主要用在查漏补缺。还有2个月的时间，想要做得更完美，就要把漏掉的数据在这段时间給捡起来。

规划：规划下一年的工作计划。

从招聘规划、培训规划，到薪酬体系、费用预算，哪一项不需要提前规划呢。

在我说这话的时候，至少我知道已经有不少公司，已经开始推进这些工作了。

这些看似不是大问题，但要想保证部门事项能够顺利有序的推进，就必须提前做好规划与布局。

简单拿招聘规划来说，HR和企业部门最怕的问题就是双方就人力需求纠缠不清。部门似乎总处于缺人状态，总在找HR要人。

HR为了不疲于应付企业的需求，就可以通过提前确定好的需求计划来核对人力，这可以免去很多不必要的麻烦。

所以，规划性的工作，不是给自己添麻烦，反而是面对外界的利器。你说要不要做好？

重点工作收尾：部门都有重点专项工作，是时候开始收线了。

重点工作，一般分成一年期和多年期。不论哪一种，从年头到年尾，都需要跟着总结一起缕缕。

甚至有些工作，还在进行中，比如校园招聘，那也是必须投入时间和精力的。

顾小

顾小，顾名思义，就是把零散的事项兼顾起来，不能因为一些大的问题，就直接把小问题給抛弃了。

往往在处理大事情的时候，小事情反而会出现各种幺蛾子。这种关键时刻，小事情容易被放大，进而影响全局。

不论是抓大，还是顾小，实际上就是工作的安排要合理化。近年终，不是说工作就有多么特别，只是多了一些该阶段需要注意的事项。

另外，这种全局观的工作布局，是基于部门来看的，细化到每个人手上，多有不同。因此，还是需要结合自己的工作内容，合理分配。

所以，如果你是领导，就统揽全局；如果你是兵，就做好自己。

工作，一直如此。

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国庆长假回来，估计有的人还在假期综合症呢，今天忽然看到这个标题，精神百倍。

HR的工作价值如何凸显？

这个问题，一直是很多从事人力资源管理工作的人长期在思考的。现在，我们把时间线缩短到年底这三个月，更是摸不着头脑了。

往往在做年终总结的时候，很多HR小伙伴都是谈一些业务上的简单描述，导致其他业务部门总是认为，人力资源部就是招招人、签签合同、买买社保、发发工资、做做培训的部门，价值不大。

到底人力资源部门要如何体现出自己的价值呢？

首先，我们要知道什么是价值。

价值有很多的分类，比如：社会价值、个人价值、经济学价值、法律价值等等。

因企业是一个经济体，套用经济学上的概念，价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动或抽象的人类劳动。

那么，在企业当中，如果把人力资源部独立出来看，人力资源工作是一种服务类的工作，即人力资源管理服务活动就是人力资源部们的商品。商品有没有价值，或者说商品好不好，要看用户的评价。

在企业中，谁是人力资源部门的用户？

有的人说是企业，或者是老板。

其实，企业是花钱雇佣人力资源部门的人，法人，是客户。

法人代表是为了行使法人权益的自然人代表。有的企业，法人代表就是总经理或者董事长，有的企业则不是。

总经理，在组织架构里面往往是一个独立的部门或者岗位。

在日常的经营管理当中，人力资源部门的工作结果，往往是交付给部门或者岗位，而非直接交付给企业，因此，这些交付对象才是人力资源部的用户。要用户说有价值，才能够体现出价值。

前面啰嗦了这么多，只是想找对方向，你想体现出你的价值，不是你说了算，是你的用户说了算。就是那些平时跟你争来争去的人。

举个例子：

比如说面对财务部，你告诉他今年招聘了多少人，做了多少场培训，这个用户对这些信息一点兴趣都没有，但是你告诉他，人均产值提升了多少、人均效益提升了多少，他会更加有感觉。

又比如：你告诉用人部门做了多少次培训，还不如告诉他培训前和培训后员工的绩效提升差距，他更加直观。

从上面两个例子，可以直接告诉我们，梳理出人力资源部对用户部门来说，最直接、核心、最有效的管理服务工作，及其相关的数据或者事实的对比，才是体现出我们价值的最有效的方式。

这里，要我们在最后的者一季度，做好以下两方面的事情：

1、根据年度的工作计划、月的工作计划，以及一些用户部门提出的单项的服务需求，根据价值原则，重新梳理，抓大放小，全力完成相关的工作。

如前所说，所有的价值是依附在商品交付之上的。作为人力资源这种服务性的工作，只有服务了，服务到位了，才能够去谈价值体现 的问题。因为时间很紧了，先罗列出还未完成的工作，以及年前还要做的工作，根据重要性进行排序，抓紧时间完成它。

2、价值，一定需要展现，才能体现出来。

金子，埋在土里是看不见光芒的，一定要被挖出来，放在世人面前，世人才知道金子的光芒有多璀璨。

工作价值也一样。自己只是埋头默默做事，没有人会帮你展现，甚至还会有人抢功。要学会总结、善于总结，传递总结，才能够让更多的人看到你的价值。

善于总结，指的是要去总结进步的、提升的数据、事件、现象等。

传递总结，指的是用正确的、适当的方式将信息传递给正确的人。比如说利用工作会议、绩效考核、正式沟通等展现出来。千万不要自己到处去说，会被人认为是“爱炫耀”。

以上是个人的工作经验之谈，希望能够起到抛砖引玉的作用，让你的人力资源工作价值得到充分的体现和认可。

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其实这个问题挺大的，仔细读一读就知道，这不是一个问题，而是很多个问题。那咱们先来拆解一下问题本身。

年底任务重，HR的工作重点应如何规划，HR的工作价值应如何凸显？

1、年底任务重——年底是什么时间段？任务有哪些？重的标准是什么？

2、HR的工作重点应如何规划——HR的工作有哪些？这些工作的重点是什么？规划是什么？规划怎么做？

3、HR的工作价值应如何凸显——HR的工作价值是什么？价值如何展现？

经过这么一拆解，是不是发现背后的问题其实挺多的？没事，咱们一一分析。

首先讲年底任务重这件事。年底的划分先要分是自然年还是财务年，自然年就是我们众所周知的一年12个月，财务年则是以公司财务核算结账为一年。那么这里的年底常规都会理解为自然年，毕竟大部分公司也都是以自然年来完成财务经营核算的，而另外一些公司则有别的财务经营核算的时间安排。所以，年底通常是指公司财务核算完结的前2-3个月这个时间段。

那这个时间段会有一些什么任务呢？明年的费用预算，明年整体工作的规划，年底的总结，日常工作的安排，年会的筹备，人才盘点，年终绩效考评与奖励等。这一看，每一个工作都挺让人头疼的。

那么重的标准是什么呢？这个标准就有些见仁见智了，有些人认为工作量大到加班到晚上8点就算重，有些人认为精神压力大就算重，在这里，我说一下个人的观点，仅供参考：在一定时间内，工作量、工作难度与精神压力3个维度的数值都在80分位以上，就算重。

说完第一点，再来说说第二条HR的工作重点应如何规划。

HR的工作有哪些？其实这个问题是绝大多数HR并不明白的问题，在绝大多数的HR心理，认为公司的岗位职责上的内容就是HR的工作，但是并没有从公司层面、部门层面、业务层面以及个人发展层面去考虑这个问题，于是很多时候都是一叶障目的情况。在这里，不对这个问题做具体解答，大家可以参考从这4个层面：公司层面、部门层面、业务层面以及个人发展层面 去找出答案。

那么重点是什么呢？这个问题有一个隐含的前提，就是重点的对象是谁，是企业？是岗位？还是自己？对于企业的重点，那就是要找出工作内容对企业发展有很大帮助的地方；对企业的重点，就是完成这个岗位最关键的任务；对自己而言，重点可能是对自我成长的帮助或者收入。从这几个方面去做分析，找出中间的重叠部分，那就是真正的重点啦，一定是放在第一顺位要完成的。

明确了重点，接下来就是要规划了。那规划是什么？规划：是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。

知道了规划的含义，那么规划要怎么做，就要从时间周期，期望达成的目标，完成过程中的原则底线，其中的困难点，可利用的资源，完成任务所需的人员，费用预算等等方面去进行计划。通常情况下，做规划都是指的对下一财年的人力资源相关工作做出一个整体的计划，而且是结合企业在下一财年的战略目标去进行拆解的。这也是为什么一说到HR要做规划，要有战略思维，就是从这里来的。

如果看不懂公司的战略，理解不了老板的经营意图，那么人力部的工作规划就会陷入到所谓的“专业”里去了，完全变成了自娱自乐。这也就导出了最后一个问题，HR的工作价值如何凸显？

如上述的拆解，要解答这个问题，要先知道工作的价值是什么，然后再看怎么凸显。所以HR的工作价值是什么呢？这里的价值通常是说对于企业方的，当然，其实也还是有对于自己的。

结合上文，我们知道了工作的重点，也做了规划，那么结合公司战略做出的规划里，那些对公司业绩有正相关的部分就是价值的部分，或者说是重要价值的部分。而其他的辅助工作，如果不影响公司经营与业绩，则是锦上添花的部分，价值对企业来说就不那么高。

于是，当你很好的完成了与公司经营业绩正相关的工作部分，对于公司来说，那就是你存在于这个公司的价值。而同样的，当你完成这些工作的同时，就是你的价值凸显，根本不惧任何人的质疑，事实说明一切。

综上所述，当我们在提问的时候，或许要先想想这个问题的来源，说不定在来源那里已经有了答案。

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       人力资源年度规划有很多项工作，每个公司的需求又不一样。本文不阐述全面的年度人力资源如何规划，把我们目前正要做的公司年度目标和指标规划做一个介绍，如果有公司正在或者准备做公司年度目标和指标规划的话，那么可以作一个参考。

公司年度目标、指标规划准备工作

一、人力编制梳理

       人力资源部梳理各部门目前编制人数、在职人数、缺编人数、缺编计划到岗时间等信息，并于每年11月15日前发给各部门。

二、下一年度销售目标初稿编制

       （一）销售系统于每年11月30日前编制下一年度销售目标（分解至每个季度），提交给人力资源总监，销售目标应包含下列内容：

       1、老客户销售预测。

       2、新客户开发计划。

       3、毛利率预测。

       4、新客户销售预测。

       5、本年度销售工作总结（含12月份预测，围绕着销售额、利润、新客户增长数量、新客户销售额占比等方面）。

       6、下一年度人员配置预测。

       7、下一年度的销售目标，应编制在《部门下一年度主要目标及实施计划建议稿》，需要配置相应资源的，可在此表中注明，也可另行附表。

       8、销售系统SWOT分析报告。

       （二）人力资源总监于每年12月3日前，召集公司绩效管理委员会成员讨论、确定公司下一年度初步销售目标，并将初步销售目标发给各事业部、各部门。

三、各部门编制下一年度目标、计划

       1、各部门于每年12月12日之前，完成本年度工作总结｛本年度事先设定的目标完成情况（预测12月份的完成情况、本年度部门重点改善工作总结）｝。

       2、指标未达标或者预测不能达标的，需分析具体的原因，具体原因必须要明确的、有具体数值支撑，如果不能量化，那么必须要用文字形式描述清楚（完成时间、完成质量两个维度）。

       3、下一年度部门关键成功因素指标初稿。

       4、下一年度人员配置预测。

       5、下一年度的部门目标，应编制在《部门年度主要目标及实施计划建议稿》，需要配置相应资源的，可在此表中注明，也可另行附表。

       6、部门SWOT分析报告。

四、各部门梳理公司目前存在的问题

       1、公司目前存在问题的范围

       （1）影响公司的经营、业绩。

       （2）影响本部门或者相关部门的工作、目标达成的。

       （3）公司或部门工作中（含其他部门）存在的明显隐患。

       2、每个部门提出问题点的数量必须≥部门人数×20%，比如部门22人，那么要提出4个，遇小数时，保留小数点前个位数四舍五入。

       3、人力资源部对各部门提出的问题占部门人数比例进行排名，并公布排名情况。

五、部门年度目标建议稿编制要求

       1、部门年度目标必须要定量或定性，并可以有效测量。

       2、公司内部没有管理文件、流程规定或者有效支持这项工作，应先制订“建立该项工作的管理规定”的指标，当管理规定推行后，再考核该项工作的效果。

       3、指标拟定过程中，应充分考核指标数据统计的可行性，以免难以考核。

       4、部门年度目标、指标必须要充分考虑部门关键成功因素，体现部门存在的价值。

       5、部门年度目标、指标应在6（含）-8（含）个之间。

       6、当部门（事业部）年度指标超过8个（不含）时，应将部门指标合并或者将相对不重要的指标放在月度考核。

       7、各部门在拟定年度目标计划时，实现目标的具体计划、资源配置必须要填写。“资源配置”是指为顺利完成部门（事业部）年度指标而需要配置的人、财、物或组织架构调整等方面的资源，提出“资源配置”时，必须根据公司组织架构设置、岗位设置中规定进行详细分析（已在财务预算系统中规划的，此处可不重复规划）。

       8、对于定量指标为≥百分百类的指标，需说明目前情况与“100%”之间差距的原因，并拟定具体的改善计划。

       9、对于定律指标为≤百分百或者数字的，需说明目前情况与“0”之间差距的原因，并拟定具体的改善计划。

六、部门（事业部）初步拟定“关键成功因素指标”

       “关键成功因素指标”是指定量或定性指标中没有涉及，但对部门（事业部）或被考核人来说却很重要的因素，识别原则如下：

       1、目标类关键成功因素：关键成功因素将部门（事业部）年度目标、指标联系在一起，关键成功因素一旦出现工作错误或失误，将至少会影响一个部门（事业部）年度目标、指标的实现，如：质量问题会导致客户流失或客户满意度降低，严重资源浪费会影响公司年度收益等。

       2、问题类关键成功因素：

        （1）部门（事业部）的日常工作中出现了问题，而这个问题能否得到解决，将会影响部门（事业部）是否持续健康发展，甚至会影响部门（事业部）负责人的去留。

       （2）目前未出现该问题，但一旦管理不力出现了该问题，部门（事业部）的形象和声誉将会有很大的影响。

       3、潜在危机类关键成功因素：部门（事业部）目前运营良好，但若不进行必要的改进，在将来会出现危机。

       4、部门（事业部）关键成功因素指标不应过多或过少，在2-4个为宜。

       5、关键成功因素指标必须有具体责任人。

       6、关键成功因素指标可以是部门（事业部）年度目标的过程类分解指标。

       7、关键成功因素指标不同于一般的执行力不符以及其他日常性指标，之所以单独列出，是为了让广大员工引起高度的重视。

公司年度目标、指标规划

一、本年度公司目标完成情况总结

       1、按照《公司年度目标、指标管理卡》、《公司年度目标、指标管理表》（本年度无，则不需要）以及各部门提交的资料进行总结。

       2、上一年度未拟定公司目标的，则无需总结，但需至少统计：销售额、利润、人均销售额、人均利润、客户投诉次数等数据。

       3、公司SWOT分析（同行研究）。

       4、总经理（或委托人力资源总监）于每年12月16日前完成公司年度总结工作。

二、下年度公司目标编制

       1、根据各部门提交的资料，总经理（或委托人力资源总监）编制下一年度《公司年度目标、指标管理卡》、《公司年度目标、指标管理表》初稿。

       2.总经理（或委托人力资源总监）需于每年12月20日前完成公司下一年度目标初稿，并拟定各事业部、部门捆绑公司部分指标的建议稿。

三、公司年度目标制定要求

       （一）《公司年度目标、指标管理卡》编制要求

       1、 从财务、客户、内部经营流程、学习与成长4个方面进行拟定：

       （1）财务层面：主要显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，此类目标通常与获利能力有关，主要衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值、现金流等。

       （2）客户层面：客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额等。

       （3）内部经营流程层面：此类指标主要是公司擅长或需改进的关键的内部流程，这些流程帮助公司提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

       （4）学习与发展：此类指标确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。主要有员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

       2、编制原则

       （1）公司年度目标、指标应与公司战略目标相一致。

       （2）实现公司目标可增加顾客的满意和信任，促进整个公司可持续发展。

       （3）实现公司年度目标可对公司经营过程的有效性、效率和财务业绩产生积极影响，能够增加公司的竞争优势或者可以降低公司目前的劣势。

       （4）公司年度目标应考虑充分利用公司外部竞争机会，同时，尽量降低公司目前存在的威胁。

       （5）公司年度目标必须要定量或定性，并可以有效测量。

       （6）公司年度目标、指标必须要充分考虑公司关键成功因素。

       （7）公司年度目标、指标应在6（含）-10（含）个之间。

       （8）公司内部没有管理文件、流程规定这项工作，应先制订“建立该项工作的管理规定”的指标，当管理规定推行后，再考核该项工作的效果。

       （9）指标拟定过程中，应充分考核指标数据统计的可行性，以免难以考核。

       （二）《公司年度目标、指标达成措施管理表》编制要求

       1、《公司年度目标、指标达成措施管理表》是为了确保《公司年度目标、指标管理卡》中公司年度目标、指标顺利实现而拟定的具体完成措施、资源配置，为公司年度目标、指标分解至部门（事业部）提供基础依据。

       2、拟定《公司年度目标、指标达成措施管理表》时，应充分考虑公司所处的环境、行业、竞争对手等因素，提出能够确保公司具有明显竞争力的关键成功因素。

       3、《公司年度目标、指标达成措施管理表》部分科目说明

       （1）“部门（事业部）年度指标”是指为确保该项公司年度指标的顺利实现，各部门（事业部）应该达成的指标。

       （2）“所需资源”是指为顺利完成此项部门（事业部）级年度细分指标而需要配置的人、财、物或组织架构调整等方面的资源，提出“所需资源”时，必须根据公司组织架构设置、岗位设置、预算管理等制度中规定进行详细分析。

       （3）“完成指标的具体措施”是指为顺利完成此项部门（事业部）级年度细分指标而需拟定的具体实施计划，包括本部门（事业部）的工作以及配合部门（事业部）需要开展的工作。

       （三）公司关键成功因素识别原则

       1、目标类关键成功因素：关键成功因素将企业日常活动与企业战略联系起来，关键成功因素一旦出现工作错误或失误，将至少会影响一个公司战略目标、年度目标与指标的实现，如：质量问题会导致客户流失或客户满意度降低，严重资源浪费会影响公司年度收益等。

       2、问题类关键成功因素：

       （1）公司目前的经营过程中出现了问题，而这个问题能否得到解决，将会影响公司是否持续健康发展，如：非偶然性的订单交货延期，导致客户流失或巨额赔款。

       （2）公司目前未出现该问题，但一旦管理不力出现了该问题，公司将会遭受巨大损失或使得公司出现严重危机，如：安全事故将会使得公司受到安全生产部门的严厉处罚，严重的甚至会使得公司陷入困境，应收账款问题将会使得公司现金流断裂等。

       3、潜在危机类关键成功因素：公司目前经营情况良好，但若不进行必要的改进或重视，在将来会出现危机，如：公司未来人才需求将会出现供求危机、公司关键岗位人员存在流失风险等。

       4、公司级关键成功因素指标不应过多或过少，在3-6个为宜。

       5、关键成功因素指标不适用于年度考核，一般以月度或即时考核的方式进行，故年度考核类指标一律不列入关键成功因素指标。

       6、关键成功因素指标必须有具体责任部门和责任人。

       7、关键成功因素指标可以是公司战略目标、年度指标的过程类分解指标。

       8、关键成功因素指标不同于一般的执行力不符以及其他日常性指标，之所以单独列出，是为了让广大员工引起高度的重视。

四、公司年度目标讨论并定稿

       （一）绩效管理委员会讨论：人力资源总监于12月23日前召集总监及以上人员，对公司《公司年度目标、指标管理卡》、《公司年度目标、指标管理表》进行讨论。

       （二）《公司年度目标、指标管理卡》采取100分值，指标权重确定规则可参考如下：

       1、指标重要性对比

       （1）由绩效管理委员会成员通过对比评分方式确定。

       （2）考核指标权重对比评分时，根据指标重要性分别相互对比，而后在《因素对比表》上打分，相互对比时，相对重要的取2分，同样重要的，取1分，相对不重要的，取0分，相同因素自身对比时，取0分。

       （3）对比时，从直接还是间接影响公司目前生存或公司未来生存，对公司目前和未来生存影响程度的差异等方面进行对比。

       （4）权重评分结束后，人力资源部将绩效管理委员会所有成员评分相加，得到每个指标权重总得分，而后汇总在《因素对比得分汇总表》上。

       2、指标权重等级确定

       （1）指标权重共分4个等级，指标权重得分等级分差＝（指标权重最高分-指标权重最低分）÷4。

       （2）第1级指标：指标权重得分＞指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×3。

       （3）第2级指标：指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×3≥指标权重得分＞指标权重最低分＋指标d权重得分等级分差×2。

       （4）第3级指标：指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×2≥指标权重得分＞指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×1。

       （5）第4级指标：指标权重最低分＋指标权重得分等级分差×1≥指标权重得分≥指标权重最低分。

       3、指标权重确定

       （1）计算标准分总和，方式如下：第1级指标取4标准分，第2级指标取3标准分，第3级指标取2标准分，第4级指标取1标准分，标准分总和＝第1级指标数×4＋第2级指标数×3＋第3级指标数×2＋第4级指标数×1。

       （2）（每个指标权重为100÷标准分总和）×该指标标准分，遇小数时四舍五入。

       （3）经计算后，指标权重总和超过100的，由人力资源总监适当予以微调。

       4、确定指标考核值：指标考核值的确定，是一个不断分析的过程，近期会分享如何订立具体的指标考核值的案例，欢迎大家订阅、关注。

相关附表

一、《部门下一年度主要目标及实施计划建议稿》

二、《公司年度目标、指标管理卡》

三、《公司年度目标、指标管理表》

四、《因素对比表》

五、《因素对比得分汇总表》

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  快到年底了，看似“总结”与“计划”为主要工作，其实，作为HR部门，也应站在公司角度，为其他部门助力，年底火一把，大家都好过年，并为来年打一个好基础。所以，年底HR部门的表演，可以这样来构思：

1、先吹自己的粥

  年底将近，HR部门也有自己的一摊子事儿，不能为了在领导或其他部门面前显摆或凸显HR的价值，而忘掉了自己的本职，如果HR自己的事儿没有做到位，不用领导出面，其他部门对着你的漏洞轻轻一捅,你就站不住脚得跌下来，以前那些所谓的显摆想法和做过的所有大小事儿，在领导面前都不值得一提。基础不牢，说什么做什么都是得不到领导赞赏的。

  年底，HR部门自身的主要工作有：

  各HR模块年计划完成情况，即未按时完成的赶紧补课，其他工作尽量想办法提前来进行，以便留下更多时间来应对各部门和领导的临时安排；人员盘点，即各部门、各岗位现有人员详细情况，为应对明年公司整体要求，哪些部门、哪些岗位还需要补员，补员的岗位要求/薪酬等，这需要与上层及各部门对接；总结计划，编制规范化的格式，出台经领导批准的通知，要求各部门在规定时间内完成总结与计划，包括某些职位的述职等，需派专人跟踪；评优，年底了，公司/各部门甚至有的班组都会有一些评优活动，而且有的需要拿到年会上去展示，必须提前筹划，与领导多沟通；年会，包括经费、场地、物资、表演的节目、抽奖、入场券、酒席菜谱、请合作单位、交通等许多杂事儿，不提前组织一个班子来对付，是不容易搞出特色的；HR队伍，本部门员工思想、能力等情况如何，有没有离职跳槽的，需不需要补强队伍；自己的总结计划，要求了其他部门提交年总结计划，HR自己的东东在哪里，也需要层层要求下去，限期按要求按格式提交；安全，一般来看，公司整体的安全职责也是落在HR部门的，年底了，搞不搞安全演练，119快到了，消防/防盗，包括员工上班期间和下班途中的安全注意事项/工伤防护等，包括单位区域内人防/技防/物防/犬防等情况以及网络软件的安全等，必须通过讲解、培训、会议、演练等形式给予加强，没有安全，就没有业绩。

  当然，根据不同单位的行业企业特点，工作内容会有所不同。总之，HR只有抓牢自己本职工作，不出任何纰漏，才有理由在其他部门或领导关心的全局性工作上尽一些HR的力，显示HR的能耐，让领导另眼相看HR，为HR在公司范围内整体地位提升、为HR同事谋取一些利益打下基础。

2、助力领导关注的

  一般来看，快年底了，不管什么单位，领导总是最关心“钱袋子”的，也就是业务部门的情况，包括产品或服务的销售、利润率保持或提升、市场份额增加、销售人员士气和激情、销售队伍稳定性和战斗力、每天或每周的货款回笼情况、客户对公司产品或服务的反馈情况、消费者投诉情况、打折促销等，等等。

  总之，一切与销售或业务直接或间接有关的，特别是影响着销售、利润的事儿。

  就业务或销售方面以上这些一档子事儿，业务部门自己都忙得不亦乐乎，哪有时间理会HR那点想显摆的小心思。如果HR还要用陌生僵硬的手脚来搅和一下，业务部门肯定是有意见的，很可能直接说“能滚多远滚多远，不要影响我”。怎么办？

  我认为，HR可以想办法从以下这些方面入手，比如：

  与业务领导交流：年底了，销售业绩如果漂亮，您的绩效和年终大奖甚至涨工资才更戏，然而，十指不同长，是不是有的销售人员在能力、积极性、销售技巧、催收货款等方面需要打一下气，他们年底冲一冲，不但能够提升收入、稳定队伍，关键是老板对您能力更信任。只要切入点找好了，业务领导愿意交流，就可以顺势打开好多话题。

  主要目的是：找到影响年底销售冲量的一些问题所在，从HR角度力所能及的帮助或解决，自己不能帮助的，想办法找其他能人来协助，能从公司其他部门找来能人更好，如果能免费或低成本从外面请来高手助力，也是很好的。总之，让业务领导明白HR不是来搅局的，是真心实意来帮忙的。

  当然，公司内部，公司领导就是需要和谐稳定，一切与之不合拍的，都是领导不喜欢的，诸如：员工闹事儿、要求集体加薪、集体辞职、重大设备故障、安全事故、严重偷盗失窃等。

  HR搞的这些大事小情，公司领导肯定是会了解到的，毕竟有的还需要领导同意，有的更是会通过其他部门的人员传到领导耳朵里。

  如果这些事情能够为其他部门帮到忙，不管是大忙还是小忙，其他部门一定会记住这份情，来日友好合作或回报都是值得期待的，领导也会记HR一功。

3、审好稿

  总结计划，不是各部门自己写了签了字HR就可以直接送给上级领导审批的，HR必须要履行好自己的审核职责，替领导把好关，合格的上送，不合格的打回修改或重写。

  审核，包括格式、用语、标点符号等细节，更要对内容进行实质性逐字逐句细究，特别是一些数据、时间、表格等要找来源部门或人员进行核实，也要从合理性上审核总结与计划是不是有不合乎常理或往年规律之处，发现异常，要给予重点审核。

  这个审核的工作量比较大，HR部门可以分工协作，可以按岗位级别分工，也可以对等职位审核其他部门的总结计划，既了解学习其他部门的工作内容、职责等，又对HR自己的总结计划提供一定的借鉴。这正如上学时老师要求班干部批改其他同学的作业一样，是一个很好的学习巩固的机会。

  今年的工作快结束了，要刻意去改变过去的东西是很难的，所以，在审核中，HR重点应当放在明年的计划上，看有没有吹牛、应付了事、照抄去年、压低目标、加长完成期限、随便填写一些数据等情况，发现问题，可以在HR内部提出来商讨对策，必要时，可以找责任部门相关人员协商，拿出往年数据，或者公司的整体要求，都有较好的说服力。

  想办法说服后，让责任人员自己动手修改是最好的。

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      凡事预则立，不预则废。每年的年底，也是HR部门最为繁忙的，现在我们就一起来盘点一下年底HR部门的一些重点工作吧。

1、推动公司下一年战略规划

    大的公司一般设有专门的战略部，中小企业这方面的部分职能只能有人力资源部门承担了。笔者所在的公司在11月中旬就开始启动下一年的战略规划了。一般老板会组织业务大佬开会，商讨明年的规划。HR部门在这项工作中主要担当组织和推动的作用。公司大的方向和目标确定了，会形成战略白皮书。战略白皮书一般包括这几个方面：（1）环境、市场分析：包括宏观和微观的大数据分析 （2）竞争对手分析，可以利用SWOT工具（3）公司战略定位和策略  （4）具体实施方案和资源需求。

    接着各部门就要围绕战略目标开始做部门的规划了。经过多轮讨论，各部门规划确认后，将关键考核指标和重点工作罗列出来，形成目标责任书。一般要签订目标责任书，这个过程一定要体现仪式感。签订部门的责任书后就可以逐级向下分解了，最终落实到每一个员工。

工作重要程度：★★★★★

成果：战略地图、战略白皮书、目标责任书、关键事件

工作意义：企业有中长期战略，通过每年梳理短期战略，企业发展思路才会更清晰，才能更便于落实，各部门工作目标性更强，有利于工作的开展和配合。HR部门通过推动和参与此项工作，才能更加理解业务，从中反思HR工作如何助力业务的发展。

2、制定下一年HR工作规划

    人力资源工作规划是一个系统的工程，我们需要根据公司的战略目标，通过目标分解提炼出人力资源的工作规划。大致模式如下图：

    人力资源HR部门的工作规划主要有这几个方面，一是公司组织架构和人员编制，这个要充分围绕业务需求，与业务部门多次沟通。编制表一般由业务部门先行提报，人力资源部门审核，总经理审批。二是根据编制表做新一年的人力需求计划。需求与供给进行对比，确定哪些可以通过内部调岗，培养，提拔，哪些需要外部招聘，然后确定我们的人才招聘计划，人才晋升计划。三是根据培训需求调研和业务发展需要制定年度培训计划。四是制定重点工作计划，围绕业务和HR管理提升，制定新的一年重点工作大致时间安排。

工作重要程度：★★★★★

成果：组织架构图、人员编制表、人员需求表、人员晋升/调整计划、人员招聘计划、年度培训计划、HR部门重点工作计划

工作意义：这个工作是HR年度计划的核心，下一年工作的成绩好不好，很大程度取决于，年度计划你想明白了没有，有没有抓住核心的要素，能不能切实与业务匹配。

3、编制人力费用预算

    根据人员编制、招聘计划、培训计划，年度重点工作等内容编制人力费用预算，这个是个细致的活，需要根据费用科目按照月度进行分解，最终提报财务合成年度预算表。

工作重要程度：★★★★

成果：HR部门费用预算表

工作意义：HR工作计划制定好了，费用预算就相对容易了，只要细化到每一个费用科目，每一个月，最终汇总成一张总表。通过这张表，我们就可以知道下一年度人力成本是多少，培训预算是多少，招聘费用是多少，项目咨询费是多少等等，做到心中有数，然后在月报中进行对比分析，合理利用每一笔费用，体现价值。

4、总结表彰大会

    年底工作，总结述职是必不可少的。HR部门的总结，需要对月报内容进一步归纳提炼，与往年数据进行对比分析。除KPI指标完成外，还需要对重点工作完成情况，亮点工作就行突出展示，同时对做的不好的方面进行自我剖析。

除了总结，一般还需要进行优秀部门和优秀员工的评选，这也是一年重要的一项工作。评选完成后，召开总结表彰大会。

工作重要程度：★★★★

成果：述职报告、表彰决定、会议影像记录

工作意义：这些工作更多的是对一年的总结，找出差距，表彰先进，鼓舞士气，也是企业文化关键的一环。HR部门应该充分制定好规则，将工作落实到位。年底很多总结工作呈现，也是最能直观体现了HR工作价值的。

5、其他工作

    除了上述工作外，一般还有年度绩效评定，年度供应商评价及招标，员工关怀等工作。

工作重要程度：★★★

成果：绩效等级、供应商名录、员工关怀图片资料等等

工作意义：这里写的比较简单，但不代表可以或缺。HR工作范围是很大的，这些工作其实全年都是在进行的，只是年底需要再次凸显。年度绩效评定一般是季度或者半年度的汇总，这个评定结果一般会和年终奖、晋升、加薪相关，涉及广泛的员工利益，所以需要慎重。供应商评价和招标，涉及下一年度能否很好的完成HR相关工作，也需要认真对待。年度员工关怀，可以更加体现公司的人性化和福利，增强员工的归属感。

     谈完工作规划，再来简单谈谈如何凸显人力资源工作的价值吧，其实这个话题很大，也由来已久。笔者从事HR工作已经10多年了，HR工作一直在不断探索中。因为HR工作的确比较琐碎，尤其是基础人事这块，工作繁杂。很多HR慢慢就陷入到日常的工作中，找不到方向。我认为HR工作没有一套固定的模式，要根据企业的实际情况，根据企业的发展战略，因地制宜，因时调整。

      我觉得要体现HR部门的价值，需要注意两点：

      第一、沟通是关键。HR必须保持与总经理的沟通，与业务部门的沟通，站在业务的角度思考问题，不能闭门造车。要有职业敏感度，通过与高层沟通，参加业务部门的会议，及时察觉到高层的期望，业务的痛点，利用HR的专业知识，帮助解决人力资源的问题，促进业务的发展。

      第二，要善于展示自己的价值，HR工作不能一直是默默无闻的，需要展示的时候就必须高调一些，一些大的项目必须要做启动会和总结会，邀请高层参与进来，要要有仪式感，参与的多了，大家自然就会对HR工作有更深入的理解，也会深刻感受到工作价值，后续配合起来也会更加积极。

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提到创造价值，其他岗位都能够理直气壮地得出“价值证据”，唯独HR这个部门有点尴尬。你们创造了什么价值？请证明给我看。

在老板眼里：市场、销售、生产、技术……哪方面也关系公司命脉，销售部门用业绩说话，本年度销售了多少产品，毛利润是多少，净利润是多少，一目了然；生产部门按产量来说话，完成多少订单，生产多少产品…..

虽说企业做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用；

在各部门经理们眼里：人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。

人力资源管理在当今部分企业中的地位，真的很尴尬。

那么，问题来了，HR的价值体现在哪里？HR如何凸显自己的价值？

一、  HR为企业创造价值的体现

首先，我们要确认一个事实， HR一定能为企业创造价值，否则企业就不会设立HR这个岗位，或者HR一定会被淘汰出局。至于HR创造这个价值的大与小，多与少的问题，另当别论。

HR创造的价值越大，说明这家公司规模大，管理正规化。

如果一家公司不重视HR这个岗位，或是让HR兼任其他数个岗位，那只能说明这家公司是小打小闹，上不了台面的小作坊。

那么，关于HR创造的价值，我们先从人力资源6大模块日常工作中的这几个方面来讲:

招聘工作：HR招到优秀的合适的人才，他们会给企业创造价值，这就相当于HR在间接地创造价值；

培训工作：通过组织或亲自举行的培训，包括入职培训、在职技能培训等，这都是提高员工能力的途径。比如房企的售楼顾问，培训前对企业情况不熟悉，对销售技巧不精通，每月勉强销售1-2套房，但是经过HR部门精心组织，策化的培训，售楼顾问每月销售5-10套房不成问题，这就是在培训工作中创造的价值；

薪酬绩效管理：制定合理的薪酬机制，有效激发员工积极性，合理规划公司职等薪级，有些工资看似上涨，实在降低企业成本，这就是为企业节约钱财；

员工关系：员工关系包括的内容较多，就简单拿企业与员工之间的劳动关系来讲，没经验的人来处理，既棘手损失又多，专业的HR懂得如何规避风险来降低赔偿，这种情况，少赔就是赚到！

企业文化：企业文化包括几个层面，我不再啰嗦，因为往日的卡文分享已经讲了太多，HR做好企业文化建设工作，让员工感受到被尊重，被需要，被关怀，他们才能安心为公司全心全意去付出。有句话说得好，员工的满意度就是HR最大的价值凸显。

HR做到为企业创造一个“透明的天，安全的地，流动的海，充满氧气的森林，融洽有归属感的社区”，这就是价值。

HR对企业创造的价值，就好比：

HR最大的价值在于营造生态系统。面对一片大森林，HR既要保证参天大树发挥作用，又要细心呵护小树苗茁壮成长；平时要不定期浇水，翻土，除虫，给予一定的阳光雨露，营养被给，修剪枝叶；最终保证生态系统里，天是蓝的，空气没有PM2.5，各种生物群落和谐共存，一些不良问题都通过生态系统合理的进行了转化。

二、  HR如何凸显自己的价值？

1、懂业务、有数据、订计划、有结果

作为一名高阶的HR，不能只专注于自己的专业工作，却忽略了去深度了解业务的职责。了解业务是HR对本职工作最基本的要求。了解公司业务发展方向，辅助推动其他部门发展，想办法协助其他部门解决问题，这就是你应该做的事。那么，我们常说“业务”包含哪些内容呢？

财务指标：销售额/毛利额/净利额/现金额/营收额等，除了你要知道这些数据以外，你还要学会看懂基本的财务报表，知道财务管理规律。

盈利模式：说白了就是你要清楚的明白公司是通过什么赚钱的，这种赚钱方式是如何形成的，赚钱的形态是如何的。

产品特点：我们企业的产品有哪些优势，会给客户带来哪些价值，它可能存在的劣势有哪些，改进的空间有哪些？

客户群体：我们的客户在哪里，这个群体会有哪些特征，这个群体都在关注什么？哪些人可能会成为我们的客户（潜在客户）？

区域特性：不同区域的客户有哪些不同的特征，哪些区域为我们带来最大的价值，哪些区域是我们未来着重要去发展的？

竞争对手：在行业里，有哪些我们看到了就恨得牙痒痒的竞争对手，又有哪些值得尊敬的竞争对手？

竞争优势：相对于这些竞争对手，我们的产品/服务优势是什么，同时我们的市场覆盖率有多少？

宏观环境：国家提供这个产业的宏观环境是如何的，目前大市场环境如何？

产业链条：这个产业链是如何运作的，如何赚钱的，如何投入的？

核心人物：在企业的业务线中，最关键的核心人物是谁，他们的特点如何，以及他们的权利分布如何？

【请思考】2019这一年来，你对这些业务内容，了解多少？在你的2019年年度总结报告中，除了招聘人数多少、离职多少、劳动争议多少件，节约多少成本之外，你还打算向老板呈上哪些业务数据？

1）虽然不能100%运筹帷幄，但要做到未雨绸缪

现在是2019年的第4个季度，再过2个月多，就是2020年了。

那么，在新年度到来之前，HR是不是应该提前为新年度的工作提前做一下计划？

做计划，不是临时抱佛脚，东拼西凑一些数据到表格上，然后上交完事。

做年度计划，必须以根据上一年度的工作总结数据作参考和依托，HR可从2019年的前3个季度工作总结找出自己需要的数据，根据公司发展情况，提前准备明年的工作计划。

如果哪天在路上碰到BOSS，他随口问起你的计划，你也能够有底气的回答。

人力资源年度规划目标是什么？

公司层面：HR对人力资源管理进行一个怎么样的定位？让公司向外界展示一个什么样的面貌？有些朋友会说，我只是一个小小的HR，哪会有能力思考这些高端话题？然而，实际上，HR日常的工作，就是来自于这样一个高端话题的分块剖解的结果。比如，让公司向外展示朝气蓬勃的形象，那么从招聘人员的年龄、形象有要求；每次组织团建活动，要根据年轻人喜好的标准来策划方案；

比如，让公司向外展示正规严肃的形象，那么不止从招聘源头筛选人员，就连从工作服、员工的言行举止都要制定系列制度加以规范；

业务层面：做到准确及时的配置提供足够的人力资源供给，保证公司正常动转，保证新人能够适应市场变化，这里面涉及到招聘和培训模块。

职能层面：结合公司现有的职位，岗位，员工人数，打造人力资源平台，让人力资源的工作得到专业化，流程规范化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。

2）总结现状。本年度的人力资源现状是怎样的一个状况？职位、现有人数、哪些已经完成了，哪些没有完成目前存在哪一些问题，对2020年的工作预计哪些部署有几点要求，每一项的工作都要有一个具体的实施方案。

例如，人力资源管理这一块都包括实现制度的管理，对人才的管理，确保公司内部沟通渠道通畅，加强员工关系管理。

比如，招聘工作永远都是人力资源部门的重头戏，招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。也是2020年必须开展的工作之一。我唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。那工作目标就是要拓展和完善招聘渠道发展多个方面的招聘渠道改变过去，只用网络和现场，依靠政府职介中心合作降低公司招聘成本，还要学会与时俱进，通过其它媒介进行宣传招聘。

因篇幅有限，在此不多赘述。

2、你只有站在小车外部，你能才推得动小车

有时候，作为HR，我们不能把自己仅仅套牢在HR这个岗位里，在不同规模的企业，HR体现出的价值是不一样的。比如：

初创公司：算好工资找好人即可。初创公司，业务是关键，销售是王道，尤其是在早期，老板希望HR算准工资找到适合的人才，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。

HR价值的凸显：会算工资，找到人，OK。

发展时期的公司：这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。

HR价值的凸显：会做人才管理，会建设规范化流程，能协助公司业务发展

成熟期公司：既要做好初创型+发展期的能力要求，还要不断地盘活企业员工活力，同时还要做好公司全盘的人力资源管理工作。

三、2020年，学会这几个技能，HR价值会更凸显

1、表达能力是HR的最主力技能：在人力资源内部，最有用的语言是专业词汇；在人力资源部外，最有用的语言是“说人话”，那么，你善于向他人表达自己吗？你善于与员工、上级、老板沟通工作吗？发生员工纠纷，你是如何处理的？如果你不善长说话？那就多学习，报个口才班或者看书籍也可以。

2、普通HR+EXCEL技能+PPT技能+口才能力=高阶HR

3、想闭门造车之前，你必须得见过很多车才行：没事多给自己充电，不要活在自己想当然的世界里。

4、学会用玩魔方的方法做人力资源：形成人力资源模块思维后注意拆分，打乱人力资源模块思维后注意分层，形散神不散；

5、在制度严格遵守和执行面前，其它的问题都不算大事儿：主次要分清

6、HR之事，业务是方向，预判是关键，制度是主角，文化是基础，完善的流程是灵丹妙药

7、在工作上该花公司的钱，千万不要往死里为公司节约：不要问为什么，只有经历过的人才懂得其中的辛酸。

【2019年，你收获了什么？】敢在评论区留言吗？

【你，对2020年有期待吗？打算如何规划你的2020年？】敢在评论区大声喊话吗？

【你，听过我的课程吗？】https://www.hrloo.com/course/course_main?id=4188

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