【干货分享】规划与组织、企业文化模块知识分享

最近的工作安排太紧张，已经很久没写过文章了。今天这一篇，依然也是“偷懒”的产物。

我有时候会讲一些小篇幅的直播课，今天这个文章，就来自于一个叫做《招聘专员的职业生涯规划》这堂直播课的节选。主要针对的是职业生涯规划三要素的第一个要素“职业定位”展开。

直播课的特点是案例丰富性，今天其实就是用一个案例来协助大家推导，怎么找寻自己的“职业定位”这件事。

有兴趣的话，停下来看看吧。

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我们今天的主题是，招聘岗位工作者的职业生涯规划。

我曾经做个一个课件，主题是《五招搞定高端候选人》。在这个课件的前言部分，我着重对招聘岗位工作者的职业生涯规划这件事，做了一些思维导图式的推导。

用这样的一个思维导图，引出今天要讲的第一个问题：为什么招聘岗位的从业者要做职业生涯规划？

其实这个问题问得有点片面了，不光是招聘岗位从业者需要职业生涯规划，任何一个在职场的职业人，都是需要职业生涯规划的。这是大家都明白的道理，只是很少有人会把这件事当做一个值得重视的事情，认真去做而已。

应了那句俗话：听过很多的道理，可还是过不好这一生。

做HR很多年，见过不少的成功和不成功的人士，在他们身上，我发现了一个规律。那就是目标性越强的人，越容易接近成功。反过来说也成立，就是越成功的人，越清晰地知道自己想要什么。

为什么会这样呢？在我这些年的经验中，也慢慢总结出了这么几个原因。

第一、目标感能够给你提供源源不断的动力

第二、目标感越清晰，过程中逐步达成的满足感越强，会反过来再次激发动力和能量

第三、目标感会抵消日常小困难造成的挫败感，中和负面情绪和退缩心理。

第四、除了动力，目标还能给你提供外部的引力，鞭策或促进你成功的效率

这是件个很微妙的发现。在梦想和成功的现实中，真的会有那么一座隐形的桥。承载着我们的未来。

而这个隐形的桥，其实就是我们的职业生涯规划。

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今天，我会把职业生涯规划的基本方法告诉大家，但是真正要实施规划的，一定是你们自己，因为只有透彻的在规划中剖析自己，分解自己，才能让你的规划，更具象，更有可实施性，更有指导意义，更能引向成功。

职业生涯规划，我在我很多的微课中都分析过概念，在这里就不再做赘述了。今天主要对职业生涯规划的三要素进行分析。这三个要素分别是：职业定位、目标设定和通道设计。

我们此刻的工作任务，是认识一下这个叫做“职业定位”的东西。

职业定位，我也把它称为职业方向。说的更直白一点，叫做终极梦想。

现在，把思绪回到我们课程开头画的那个简单的思维导图。这个思维导图的最终指向，其实就是我们对职业定位的最简单构想。注意了，我说的只是最简单构想。这样的构想，还是不足以称之为终极梦想，但已经很接近了。

怎么找出这个终极梦想，是需要你真正静下心来，完整剖析自己以后，运用一个心理学工具，来仔细定位的。这个心理学工具就是我经常挂在嘴边的——马斯洛需求理论。

我们都知道，马斯洛把人的需求层次分成了五层，分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现。而我们真正的终极梦想，是落脚在自我实现这个最高需求层次上的。

具体步骤如何呢？其实就是把梦想和现实进行重叠的一个过程。我们需要基于我们当下的现状，来模拟一个未来的我的形象。这个形象必须能覆盖我当下所有的优势和缺点，同时符合我的性格和特长的特质。

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我自然不能代替各位作出对你们的职业定位推断，但是我可以分享一个案例给各位做个示例。

我4年前曾经协助我的一个做招聘岗位的下属，做过职业定位的设计工作。这位同事是个女性，89年生人、狮子座，家境一般，是个农村孩子。最初的学历是大专，后来自考了一个本科。大专学的专业是计算机应用，本科自修的专业是工商管理。最早的一段时间做电话销售，后来开始做人事专员。在我和她成为同事的时候，她已经有了5年的工作经验，但人事岗位只做了2年，其中只有半年接触招聘的时间，也就是最近的半年。她有个从大学就谈恋爱至今的男朋友，因为一度分居异地导致仍未结婚。

大家有没有发现，我对这个下属的情况描述，用了大量的篇幅。为什么要这么做？那是因为，对所有人来说，想要找准自己的职业定位，一定不能把自己剥离出自我环境这个要素中。

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你的原生家庭、你的价值观你的履历和你身边的一切，都是影响你现在对自己职业定位精准性的要素。而我们在做职业生涯规划前，要对自己做深入剖析这件事，也是基于这个原因。

好，解释完了回到这个姑娘这里。我引导她分析自己的马斯洛五层需求的核心。生理需求当下最大的核心在于，日常的收入在缴纳完房租和日常花费之外，有不断积累的积蓄，以期希望在这个城市拥有一个房子，那是将来她和她男朋友的家。

安全需求是，她希望能在一个较大的企业中，安安稳稳的工作3-5年甚至更长的时间。并期望她自己能在这样的平台中得到职位和薪酬上不断增长。

归属需求是，希望她能够得到上级的认可，和上级在彼此尊重和公平透明的沟通中，有无障碍的合作。这个需要解释一下，她为什么有这样的需求，是因为含我在内，她的上级已经空降过3任了，并且跟她的合作，都有着这样那样的不开心。

好，继续到尊重的需求。我跟这个姑娘聊天的时候，发现她身上总有一股不安全感在弥漫，我猜更多是来自原生家庭的因素。她一个农村姑娘，学历不怎么高，履历也不怎么出彩，在一个陌生的城市里艰难维系着生活，于她的自尊来讲，是没有基础的。因此她更期待来自外部的尊重，所以她才对于上级同她之间沟通的尊重这件事如此看重。

最后我们谈到自我实现的需求。这时候，她自己推导不出了。

于是我跟她讲：

“从你的学习专业角度看，第一学历计算机，应该是父母跟风或高中老师跟风替你做的选择，不然很少有女孩子愿意在一个偏文科的大专学校选择计算机专业。而你的第二学历虽然是你自己的选择，但也呈现出了你在尊重需求上的渴求。因为工商管理这个专业，在当时没有什么工作经验的你看来，至少字面上高大上了一些。但这些学习经验并没有最终完成你自尊和受人尊重的期望，反而让你的就业困难重重。无奈之下为了活下去，才不得已选择了电话销售这个入门岗位。后来让你作出转行选择的，依然是你的尊重需求。你可能骨子里认为电话销售这个岗位，不被主流社会尊重，于是想做看起来优哉游哉坐在办公室里的职能岗位。后来多次同部门的上级发生争执和不愉快，其实不是你的本意，是你发现薪酬核算和绩效评估以及员工异动这类模块，你的个性不太适合深入或者踏踏实实做下去。你的焦虑同上级的压力之间产生了碰撞。于是你主动选择了招聘这个模块，并且在这个模块中找到了一点自信。你期望的在公司稳定发展这个需求，也是因为有你前期的焦虑和当下的自信之间的过渡中，产生的心理状态。所以，归根结底，你的自我实现或者说自我超越需求，要从自尊和被尊重这个角度出发来寻找，这才是你心目中最根深蒂固的需求源。”

我说完之后，小姑娘楞了好一会儿。然后给我说了一句话：“大师兄你太可怕了。”

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后来我让她想象，她心目中的可以让她树立自尊并得到外部尊重的形象是什么，闭上眼睛仔细刻画，越细节越好，就想象成她成为这样一个人，前提是，这个人的所有能力，要基于她现在的能力基础，并良好覆盖。

后来，她告诉我，她知道自己要什么了。她想成为那种在专业领域内理论知识和实践知识都很厚重的专家级人物，有人愿意找她咨询相关问题，并在她那里得到解答，她可以在这种指导的过程中，体会内心的被尊重感，也同时找到自尊。她的职业理想，就是职能领域内的行业专家这个角色。

我佩服这个姑娘的领悟力，她确实非常快速的接受、汲取并认真的把这个职业定位，深深的刻印在自己的脑海里。我相信，她一定会有成功的那一天。

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而正在关注我的小伙伴们，你们在这个案例中，得到了什么启发呢？

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每个行为的背后都有动机，每个动机的背后都有需求，每个需求的背后都有文化！文化为人建立一套超越生物性规律的秩序，使人在进化中比动物多了一个文化演变的过程。因此只有当企业赋予人格的力量时，这个企业才会变得生动，鲜活。所以企业必须是有性格的。

企业的性格源于企业家的思想、企业家的风骨、企业家的愿力！

若说企业文化与创业者的精神气质无关，无疑掩耳盗铃，这是企业文化塑造最难以绕开的因素，从历史的经验来看亦是如此。

对创业者的精神气质进行具体的分析，强化企业需要的部分，剥离企业不需要的部分。具体需要在三个层面进行考虑。

1．企业家的胸怀与抱负

企业的创立者是想问鼎天下，还是偏安一隅，此志不可不察。创业者在与员工沟通自己的志向时，也需要诚心正意、格物致知，企业才会设计出更为匹配的文化来，否则自欺欺人，终难长久。

2．企业家的人格特质

人格特质会持续地反映到创业者的行为中去。比如一个性情本不激昂的企业家，最好少讲激昂的文化，讲韧性和耐力可能会更有效。因为你的行为、事迹更能证明这种优良传统。

3．企业家所经历的重大历史事件和影响

企业需要英雄人物来支撑起企业的人格化，而讲故事是文化传播最温柔且最持久的力量。爱听故事是人的天性，不仅小孩如此，成年人也一样。张瑞敏“砸冰箱”的故事、任正非“床垫”的故事、俞敏洪“电线杆贴广告”的故事、马云“找工作被拒”的故事等等，大家都耳熟能详。因此，有意收集、积累、加工企业中的故事，特别是创业者的亲身经历，是文化精神得以传承、渗透的最好办法。

回答人和企业的关系，诠释工作的价值和意义，然后用企业的经历，特别是企业家所经历的事件去证明，这就是文化构建的模型。

在选择和提炼企业具体的文化理念时，是把基于人格的和基于现实的两者结合起来，达到一种平衡。企业文化四要素分析模型如图11-5 所示。

基于人格的内容自然就包括了创业者的精神气质，这是要素之一，也是最核心的要素。

基于现实的内容则重点要考虑另外三个方面的要素：客户需求变化的趋势、公司在赢得竞争优势意图下的战略取舍和公司原有的历史传承。

通过理想与现实的综合分析，找到一条同时满足这四个要素的途径，从而形成企业的文化模型。企业的文化体系架构如图11-6 所示。

文化是一种无声的自驱力量。它影响着人们的思维方法，支配着人们的行为习俗，控制着人们的情感抒发，左右着人们的审美趣味，决定着人们的价值取向，悬置着人们的终极关怀。

人的意志自由在这里没有什么绝对意义，个人意志难以超出文化传统。也正因如此，文化传统便成了一种无声的指令，凝聚的力量、集体的象征。

被文化固化下来的就是传统。没有文化的传统，我们很难想象一个民族如何得以存在，一个社会如何不涣散，一个国家如何不崩解。中华民族经历若干次分裂， 均再次弥合。文化，拥有如水般柔韧而源远流长的力量！

HR需要发挥在企业文化方面“布道”的作用，经常宣扬和解读企业的价值观，从而透过它来释放你在组织中的影响力，这些内容在《专注人本·突破绩效-打造高效能的人力资源管理体系》书中能助你一臂之力，搜索“金大松”或书名均可找到。

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企业文化人人耳熟能详，但要真说点什么，感觉怎么讲都不是十分清楚、也不系统，不似人力资源的六大模块，怎么讲都能讲得清楚明白，而且想讲到什么深度就能有配套的理论、职责、内容与工具。可是企业文化又是那么地熟悉，像空气，虽然不能表达，但是没有空气我们会在很短的时间里失去生命。企业文化的形成与繁荣发展与企业生存展需求息息相关，它随着企业经营情况的变化而与时俱进的，传播者和受众对文化的理解程度不同，权力者和传播者对企业文化的发展方向也会有引导作用。

我们谈企业文化常见的几种情境：

公司经过一段时间的励精图治后发展壮大了，我们要塑造自己的企业文化；

企业想要不同于从前，想做改变，这是我们需要重塑企业文化；

企业想要变革，一般就会从企业文化入手。

无论是那种情境，其实我们会清楚地看到，企业文化的塑造和企业、组织变革是链接在一起，无论从时间上而言，是中短期还是长期的；从程度上而言，是渐变式还是转型式变革。

如果谈到组织变革，我们就不得不谈到OD，组织发展OD最重要的就是如何帮助组织通过OD的理念、工具、手法帮助组织提升能力和绩效，从而实现组织变革。不过，组织发展变革的内容十分庞大，今天只略讲实实在在的体会心得。

一、企业文化的渊源

企业文化概念的提出和研究是随着上世纪七八十年代日本企业的崛起和对美国、西欧经济形成的威胁和挑战而引起了世人的注意，人们才意识和注意到日本企业、美国企业在管理模式及文化是不同，不同的企业文化对企业经营业绩是会产生影响的，这才引发了对社会文化与组织管理融合的产物--企业文化的关注。

目前中国广泛泛认可的企业文化的概念，是指"在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和”。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

二、我们现在常用的企业文化模式

这是我们目前用到的解读企业文化的模式， 有它的独特意义和价值，它将抽象不可描述的企业文化时进行了具像处理，比较好操作。我们现在最广泛的企业文化模式就是这样形成的。我们现在基本上按物质层、行为制度层、精神层三层操作的，大多物质层熟悉，行为制度层有，精神层的打造一般有点曲高和寡。但是，为什么我们的企业文化显得很僵硬，三个层次没有太大的互动与相互助力的作用，并没有象我们想象那样发挥强大的作用呢？

说明我们在追根溯源上下得功夫还不够，还未能触动或点燃。

但我们今天会谈得更深入和广泛些，希望对丰富大家的认知有更大帮助。我们会将现在炒得热火朝天的OD与企业文化一同谈，看看两个重要的事物硬核合作的爆表战斗力。

三、我们如何做OD？OD与企业文化有什么关系呢？

我们做组织发展时，一般会从组织的转型因素去入手，来去针对组织进行组织的干预和对话。那么这个过程中三个要素是最为关键的。那么第一个是团队，这个团队指的高绩效的团队的发展，也就是企业高级管理者团队。对于这个团队而言，首先需要考虑的一个核心问题是跟战略相关的，尤其是跟价值观和愿景相关。其次，我们要考虑的就是企业文化，关注企业文化这个核心问题，是我们如何去建立一个匹配于我们现今战略的一种文化状态。所以文化很多时候是我们作为OD的非常重要的一个切入口。这个切入口的最重要的含义在于，OD是一个对组织文化进行根本性变革的一个过程。如果，我们需要去判断一个项目是不是一个OD，这里面最关键的是标志或标准就是，我们是不是能够对组织文化进行根本性的变革。

如果我们没有对组织文化进行根本性变革的话，我们就认为这个项目不是一个严格意义上的组织发展项目，我们只认为只能说它其实是一个使用了组织发展的手法在做相关的一些问题的解决。

四、深究沙因企业文化模型

如果没有模型做工具，我们就象不带罗盘就出发一样，非常盲目。模型是我们做OD、做企业文化转型的重要工具之一。模型有好几种，Geert Hofstede文化维度模型、Denision模型、文化维度模型、竞值模型等，但今天，为了和大家一起探究怎么用好文化模型，主要只说明一个沙因文化三层次模型。

我们会看到，沙因模型与我们通常用的特别接近。沙因模型，较好地体现了我们对企业文化的感觉，那就是群体心照不宣地与世界的当前状态及理想状态相关，且决定了群体的看法思想感受和外在行为的基本假设。他将文化分成三个层次，第一个层次就是现象，是文化的表面东西，就是大家能看到听到或者感受到的一些东西。第二个就是大家所信奉的或者说使用的一些价值观。比如说我们群体在互动过程中，大家展示了什么价值观。第三个就是我们所说的更为底层的基本假设，它很多时候是我们无意识的一个状态，但它却在起关键作用。

五、组织文化变革的流程与步骤

组织、企业文化变革一般分为三大部分、9个步骤。一是诊断、二是解释、三是执行。通过9个步骤完成对现有企业文化的确认直至完成新企业文化形成前的沟通策略。一般通过对话OD切入，进行前期沟通；再者通过诊断式OD进行诊断。最后通过文化模型进行分析与判断。

每个企业文化与OD联动的过程中，个人觉得，以沙因文化模型打底，加选择1-2种其它文化模型基本上就能很好地解决企业组织变革中企业文化的转型与塑造了。具体的、更丰富的视野和经验分享，大家如果喜欢，未来再分享。

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  最近看到两个信息对我挺感触的，第一个是张雪峰（网红老师）上演讲了，跟现场一位嘉宾刚起来，围绕的主题大概就是考研到底重要不重要。当时张雪峰谈到一个话题，就是大家老是说，马云是杭州师范大学毕业的，但是那个年代，考上专科，都已经是天才了。但随着马太效应，现在杭州师范大学和真正top的学校的学生，差距越来越大，再举这个例子，就有点偏颇了。第二个是我看到的一篇推文，文章标题大意是，你以为的高远处，只是别人的起点，全文讲了作者身边的故事，发现现在进入高校和职场高潜，都是"天生比你富贵，还比你努力的人"，为什么现在基本不报道寒门贵子了，因为他们真的越来越少了。

  现在所谓家庭环境好，不仅仅体现在有钱有权上了，更体现在本身的知识储备上。这些家庭出身的孩子，天生比别人有信息和自主思维，就象这篇作者说的，我刚入职场面对各种未知风险迷茫的时候，他（优秀的后生）已经在放眼未来，因为这些我觉得困难和焦虑的事情，他已经经历过或者早就知情了。我一直觉得社会都是有达尔文法则的，既然别人走的快的多，我们也可以借鉴他们身上我们可以汲取的优势，他们给人最大感觉，就是他们知道自己想要做什么！

  知道自己想要什么，就战胜了绝大部分的同事，相信很多人入职场，仅仅因为时间到了而已；

  明白自己能做什么，那就是真的深思熟虑过了，因为没有深思熟虑和一些自我测评的支持，很难明确自己能做什么工作；

  如果还能结合到环境，能做出理性合理的决策，那么恭喜你，你知道自己的起跑线，也知道自己的跑道了，每一步都是朝着自己的目标努力，一步赢，步步赢；

  那么我们怎么确定自己的跑道和起跑线：

  剖析自己，分析市场，决定跑道

  剖析自己：

  1、性格：发展心理学说，很多选择做警察的人，骨子里有暴力的因子，只是因为正义感的纠正所以没有犯罪，这个在无间道里面体现的淋漓尽致。一般来说，性格是反应了一个人的集成，家庭教育，童年经历，心理生理上的，都会反应在性格上。这里面推荐几个可以快速判断的方式，MTBI，16PF，九型人格也行，最近三茅也出了一整套的测评方式，都可以用来自我判断。性格没有好坏之分，但有合适之分的，确定出自身的性格非常重要；

  2、硬核能力：为什么标注一个硬核能力，指的是之前因为某些原因（兴趣或者专业要求）花费极大的精力时间才获取到的能力。基础的office软件能力是不算的，比如律师资格证，CPA的考取，日语N1这种，都应该算。对于普通的人来说，时间成本一定要考虑进去，因为在大家都在一个起跑线上的时候，这种硬核的技能，能让你格外突出。

  3、综合能力，综合能力是积累的能力。比如有些同事更加擅长沟通表达，有些同事擅长的是逻辑推理，有些是想象创意的。这个也可以通过各种测试做出来，当然还有一种更加方便的方法，就是咨询比较了解你的人，比如职场前辈，领导，父母长辈，辅导员等等；多方面结合，也是帮助自己更加深刻的认识自己的过程。综合能力不是不可改变的，只能算是影响因素；很多不善言辞的人，到最后也能侃侃而谈，只是付出的会比别人稍微多一些；

  4、动机和观念：这里指的是对于某些人事物的喜好，对于另外一些人无感，甚至讨厌。然后关于求职，是猎物报酬更强，还是自我成就更强，还是社会报酬更强。更加喜欢跟什么样的人一起工作，更加喜欢什么类型的工作环境之类的。能罗列就罗列，但说实话，这个权重不要设置的过高，因为职场不是家里，不会宠着你的。

  最后的目标是画出一个画像，不要是简单的条条款款。这里可以使用头脑风暴，尽量多罗列，然后按照优先级去挑选，形成一个比较完整的画像，甚至有必要，也可以借鉴社会对于整个群体的标签。这里可以借鉴的是产品经理如何给用户画用户画像；

  分析市场

  1、资源：确定身边的资源，除了家庭，其他人脉资源的可以用五同的方式来分析，同乡、同校、同事，同行，共同的朋友。资源调用是有优先级的，这里仅仅考虑能够调用的大资源，举个很实际的例子，比如家里都是在法院体系工作的，那么子女如果从事律师事务所的话，起步就高的多。这里没有什么不好意思的，一般强调不借用资源的，一般都是借用不到资源的。

  2、市场环境：大环境看国家报告即可，财务、人口、政治报告结合着看，比如08年的危机，就导致那一届的应届生，找工作相对前后的年份，就会比较困难，企业也陆续出现了裁员，再比如，互联网+的概念提出的当年，互联网行业的从业者，薪酬就开始疯狂的上扬，每一年都在努力倒挂上一年的从业者。中观环境就看行业，公司，工种，拿IT工种来说，有段时间，因为智能手机的狂热，Android开发和ios开发，火热的不行，技术哥都转行去做这些工种，后面又因为人太多了，薪酬被压榨的不高，大家又逃离了，导致又稀缺了，工资又变高了。跟着趋势很重要，但顺势而为还是逆势而为就看选择了。

  选好跑道：

  1、用SWOT理论做一下相应的分析，找到一个相对合理的机会（行业，公司，岗位），找到合适的跑道；

  2、确定短途目标线：参加过马拉松的人都知道，42公里是总的目标，但是每经过1公里，都会有一个路标提示，没过10公里，也会有一个大的路标提示。我们的目标也是，一定要明确自己的目标，那我举例，比如我想未来对标到大厂的COE，那么我得拆解下来，什么时候积累到什么程度，最后明确我的跑道长度和我的每一个1公里路标在哪里。

  3、画好起点线：明确自己的起点线，校招的时候，我有接触过一些同学，大一大二开始就做HR相关的实习了，乙方，猎头，咨询尝试了个遍，已入职就可以独立承担HR的项目制工作，这样的起点线就会不一样，就不要把自己跟"欢乐跑"的选手放到一起，跳出来，看大局。

  今天有点啰啰嗦嗦，也是有感而发，总结一下就是，科学合理的确定跑道，明确自己每一个下一步，选择有时候比努力重要，大步走，步步赢；

       点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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文|任康磊

说起组织机构，很多HR随口就能说出很多，职能型、事业部型、矩阵型、模拟分权型、流程型、网络型，包括一些新型的组织机构，比较有趣味的有“合弄制”，比较难实现的有“阿米巴模式”等。

有一种新型的组织机构模式，是把组织机构转化为生态机构，这种组织机构就是海尔的平台式组织机构或者叫创客式组织机构模式。海尔自己并不强调这种组织机构，而是把这种模式看成是一种商业模式，称为互联网时代的管理模式。

海尔1984年创业到现在，经历了五个发展战略阶段，名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、2012年进入网络化战略阶段。

创业30多年来，海尔致力于成为“时代的企业”，每个阶段的战略主题都是随着时代变化而不断变化的，但贯穿海尔发展历程的，都离不开管理创新，重点关注的就是“人”的价值实现，使员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。

海尔从2005年提出“人单合一”已经十多年，现在人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究。

互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变：

1.企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；

2.去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；

3.分布式管理，全球的资源企业都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。

传统企业的组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之，这些中间层拉远了企业和用户之间的距离。

海尔采取了一种“外去中间商，内去隔热墙”的做法，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。

在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。

平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。

小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。

海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。

海尔抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员工、组织和企业实现转型。

为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。其中，投资驱动平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。

从组织机构到生态机构，海尔在这种模式上作为先驱者，正在谱写商业模式的新篇章。

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工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。工作设计与工作分析既有联系又有区别。工作分析是对现有工作的分析和描述，而工作设计则是在工作分析的基础上，借助工作分析所获得的信息和工作成果，对工作内容、职能、关系、权限、任职条件进行再设计，以达到组织目标和员工发展需求的平衡。

随着工业化的发展，产生了泰勒的科学管理理论。在科学管理理论指导下，人被当作一种工具，工作设计的方法是工作工程。工作工程方法把工作分解为许多简单的、标准的操作单元，对员工的技术要求低，从而促进了劳动分工和工作专业化，提高了劳动生产效率，降低了劳动成本。但久而久之，工人就会对枯燥单调的工作感到厌烦，随之人力资源管理的很多问题就会出现。你会发现，虽然企业薪酬激励好，有些员工工资很高，但他们的工作积极性却很低。

当今，科学管理理论依然在指导着很多企业的发展。像很多制造业，很多岗位依然采用工作工程的方法来进行工作设计。这种方法的优点很明显，但是其缺点也很明显。其最大的缺点就是“人事分离”，忽略了人的思想、心理对生产效率的巨大作用。

随着人力资源本理论的不断发展，企业管理者越来越意识到，人力资源是一切资源中最主要的资源，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。所以，在互联网时代下，要做好工作设计，就必须重视“人”的因素，尊重人的天性，否则，就会挫伤员工工作积极性，最终也伤害了组织的发展。

工作设计的方法

下面，结合现有工作设计理论，为大家介绍几种常见的工作设计方法：

1.工作轮换

工作轮换，将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作职位上去工作。

工作轮换在很多企业都比较常见，其主要目的是增加变化而减轻员工对单一工作的厌烦情绪。例如，很多企业管理者在自己的职能部门内部，为下属提供工作轮换的机会。比如一个汽车生产企业，他们经常会把一个打螺丝的员工，轮换到装配岗位，以提高他们工作的积极性。也有人力资源管理者，会定期让从事招聘工作的员工去从事培训工作。

工作轮换也是企业为员工提供职业发展空间的手段，其在一定程度上缓解了员工对单一工作的厌倦情绪，但轮换工作后，他可能依然面对单调枯燥的工作，只不过工作类型和内容不一样而已。

2.工作扩大化

工作扩大化，指横向扩大员工的工作范围，使员工所做的工作任务增多。例如，某员工原来只负责前台接待，现在既负责前台接待，还负责办公用品采购。

工作扩大化，增加了员工的工作内容，提高了员工工作的挑战性。但是工作扩大化的推进难点在于，可能会让员工觉得是在增加他们的工作量。

我有一个朋友，她有3个下属，一个是做客户资料的收集，一个是做业务资料的盖章，最后一个是做资料的档案整理与归档。工作时间长了，她就想对下属的工作进行设计，她想给他们的工作扩大化，就是既做客户资料收集，也做业务资料的盖章。结果，当她找下属谈话的时候，所有的下属都不同意。工作扩大化计划唯有搁浅。

所以，工作扩大化也要在合适的时机和人中实施，否则，效果就会大打折扣。

3.工作丰富化

工作丰富化，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。 工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

工作丰富化是基于赫茨伯格的双因素理论。该理论认为，工作中包含保健因素和激励因素。

在工作中得到满足后不会不满，但得不到满足会产生不满的因素，叫保健因素。例如薪资。在工作中，如果得到满足就会满意，但得不到满足不会不满的因素，叫激励因素。例如，成就感、工作本身的发展、领导的赏识等。

该理论认为，对保健因素进行促进，不会有效激励人们的行为，只有对激励因素进行促进，才会有效激励人们的行为。

工作丰富化就是基于对人们激励因素的促进，从而能够更大程度地激发人们的积极性和潜能，提高他们的工作热情。

工作扩大化只是横向增加员工的工作内容，而工作丰富化则是纵向工作内容和责任层次上的改变，给予员工工作更大的自我控制权。

我们都知道，任何一项工作，都可以分为“流程操作部分”和“自我控制部分”。“流程操作部分”是有着严格的流程操作手册，员工不可以擅自更改流程而按自我意愿去工作；“自我控制部分”则是员工可以自我决定的部分。

工作丰富化的本质，就是减少工作流程操作部分，增加工作自我控制部分。

当自我控制部分增加之后，员工的工作满意度、积极性、工作热情会大大增加。

综上所述，在“以人为本”理念风行的今天，工作丰富化的工作设计方法，更符合当今企业发展的人力资源管理理念。

如何做好工作丰富化

哈佛大学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出工作特性模型，工作特征模型是工作丰富化的核心。模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。

工作特性模型包含五个核心维度，即：

①技能多样性：指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围；

②任务同一性（完整性）：指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果；

③任务重要性：指工作对其他人的生活或工作有多大的影响；

④工作自主性（自主权）：指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权；

⑤工作反馈（程度）：指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。

按照工作特性模型理论，要做好工作丰富化，建议如下：

●增加任务

把相似的工作任务组合起来，使员工做各种不同的事情，运用各种不同的技术、能力和智慧。如以前员工负责装配机器，现在既要员工负责装配，也负责维护保养。

●让工作变得完整

让员工单独负责一项工作，而不是该项工作的某一部分。例如，员工以前是只做电话推销，现在，可以让员工既做电话推销，也让员工参与最终的签单和客户维护，让员工参与销售工作的全过程。

●赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会

员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务）说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。

●反馈

将有关员工的绩效结果数据及时地反馈给员工。

了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。所以公司实施绩效考核后，要及时给予向员工反馈绩效结果。不知道结果的绩效考核形同虚设，因为对员工没有任何激励作用。

●工作重要性

员工越知道工作的重要性，其积极性和工作热情就越高。公司要让员工知道其工作对组织或其他人是有意义的，而且意义很大，这样员工就会有工作成就感。公司可以通过奖金分配、福利分配、设置特别奖金等形式，来提高员工的工作自豪感。

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董超丨这是2019年个人总结第：48篇

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在2018年的跨年演讲上，罗振宇提出了一个新的名词：小趋势。

小趋势的核心主题是：在人口红利消失、经济低质量的环境下，高速增长不再、大风口近期几乎不会再出现的前提下，个人和企业如何寻找机会？

如今，移动化互联，已经渗透到了社会的方方面面。企业，作为社会重要的一种群体，如何在小趋势下继续成长？

企业已经意识到，以传统的僵化思维来应对移动化的用户需求市场，显然过时。为了在信息高度透明化的市场下生存下去，企业必须具有“自生长力”。也就是企业必须能灵敏的应对外界环境。

此时，组织发展的概念被提出来了。

组织发展，是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程。

它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，同时，开发新的具有创造性的组织解决方法，以及发展组织的自我更新能力。

只有企业能够自我成长，像人一样具备了“自我意识”之后，它才能在瞬息万变的市场上，对不同环境做出不同的反应。

那如何才能灵敏且迅速？依靠公司高层的“慧眼”？显然，这是不现实的。

企业高层是离市场最远的一批人。人们常说“屁股决定脑袋”，说的就是领导不具备所谓的“慧眼”。他们在上层待得太久，不能像基层员工实时与外界环境互动，导致他们对外界信息的敏感度大大降低。

在这种情况下，依靠老板对企业下命令，做出快速的反应，无疑是很难的。

因此，按照刚说到的规则来判断，谁和市场接触最紧密，谁就应该有决定权。所以，企业组织发展的基础是什么？是员工，甚至是一线员工。

是不是我把决策权交给一线员工，企业就能更灵活了？如果真这么干了，请相信我，企业死得更快。

人是极其复杂的动物，员工也是人。

无数对人的理论的研究与论述，证明的不是理论本身，而恰恰证明了所有的理论都是有缺陷的。因为人没办法用一种理论去衡量。这也直接导致，每个人的行为会不样。

如果企业任由一群个体去做决策，那将是最不可靠的决策。

但员工确实最接近业务，最接近市场环境，他们最了解实时变化。所以问题点不在放不放权，而在于如何利用好员工这一优势。

或许你会说，那让员工实时汇报情况不就好了吗？不好。因为眼界不同，看到的事务不一样。

你站在20楼往下看，满眼都是美景，但从2楼往下看，满地都是垃圾。站的高度不同，同样的“景”会看出不一样的视角。

通过员工的汇报，你所掌握的信息都是员工角度的“处理信息”，这对企业来说，并没有多大的价值。

市场的变动，往往体现在细节点上，如果本身对大局没有宏观意识，是很难发现的。而这，恰恰是员工的弊端。

也就是说，只有结合领导的“眼光”和员工的“体验”，才能形成敏捷的组织，促进组织的发展。

为了能够结合，就只有两条路：让领导去“体验”，或者让员工具有“眼光”。

前者，并不现实。因为领导的作用就是带领大家前行，如果领导不掌舵，而是和水手一起划桨，船就没了方向。所以，就需要员工具有“眼光”。

那如何培养“眼光”？先弄明白“眼光”是什么。“眼光”就是“眼界”，而“眼界”的增长，是需要学习的。

这种学习，来自于两方面，自发的以及被动的。

自发的学习，在职场上，并不普遍。很多人忙于家庭、工作，而完全无暇学习。另一个重要的原因是，他们还没意识到学习的重要性，或者当他意识到了，已经被“温水烫死”了。只有那些意识到了危机，并觉得还有机会的人，才会主动去学习。

被动的学习，就有赖于企业的引导。

一提到引导，大家首先想到的就是培训。但培训就能提升眼界吗？可以，但效果微乎其微。事实上，现在的培训，还是抱着“应试”的心态，也就是企业缺什么，补什么。

想要培训起到效果，就一定要让员工自己具备某种意识。而这种意识的培养，有赖于企业的文化。

当所有人都朝着一个方向走的时候，企业的文化也就开始形成。

文化是什么？它是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业想要依靠员工“活起来”，就需要企业具有一种“活起来”的意识，让这种意识成为企业文化的一部分，从外部内化为员工自我的一种主动意识。

企业文化具备有五方面要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

企业环境指的是，企业的性质、企业的经营战略方向、经营环境、对外形象等方面。它在根本上决定着企业的行为。

企业价值观指的是，企业内成员对某件事或某种行为好坏、善恶、正确与否、效仿还是放弃的一致性看法与认识。

价值观是企业文化的核心。统一的价值观使企业内成员，在判断自身行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。组织的发展，就有赖于这种价值观的意识存在。

英雄人物指的是，企业文化的核心人物，或是企业文化的人格化。它的作用在于，作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

英雄人物，可以是任何人，只要能起到促进企业主流文化的，都可以担任。但在目前的环境下，企业文化是老板的文化，英雄人物也可以是老板个人英雄。但老板的英雄行为，应该是具有积极、激励、正向作用的。

文化仪式指的是，企业内的各种表彰奖励活动、聚会或其他形式文体娱乐活动。

它可以把企业中发生的某些事情具象化，用来生动的宣传和体现本企业的价值观，使员工或外界通过这些生动活泼的活动来体会企业文化的内涵，使企业文化“融入血液“。

文化网络指的是，非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

既然知道了企业文化的内涵，那么想要培养员工的自我意识，就容易对症下药。此时，组织的发展就被尽数分解，通过培训、通过活动、通过行为等等，来达到企业想要的结果。

上图展示了企业文化的五个方面需要思考哪些问题。针对每个问题，都应该有具体的行动方案。这种方案，就是领导与员工的结合。

比如，企业领导确定发展方向，方向决定了企业需要什么样的人。而人的引导，则通过价值观、英雄人物和文化仪式来加以塑造。文化网络，则为企业在外部形象的建立，吸引志同道合的人，提供了一个窗口。

当员工具备了企业的价值观，具有了企业所需要的那种意识后，又会反过来增强企业的文化。这就好比一台“永动机”，不断的自我循环与提升。

具体要怎么做？核心还在于企业的定位是什么。定位决定了一切。

组织发展的根本之所在，就是打造一个符合定位的企业文化，让文化成为组织自身的血液。

打个比方，企业是做软件产品的，组织想要发展，就一定要能及时跟上客户的需求。那么，在组织确定了方向之后，为了打造出理想的产品，组织定位就一定包含“敏捷、快速、不断迭代”。一旦反应慢了，必死无疑。

那么，企业文化就一定要往这方面靠，要让所有员工都具备这种快速反应的意识。以英雄人物和文化仪式举例来说，可以采用下面的做法：

当然，目的性可以不用这么强，只要是在进程中，让员工意识到“敏捷、快速、不断迭代”的重要性，那就是可以用的。

当员工都具备了这种意识后，企业的此种文化就培养出来了。每一个人在面对外界环境变化时，就会形成一种“反射性“的思考：我要作出哪种改变，才能更好面对此时情况？

意识的具备，处理后的信息才能和企业整体达成高度的一致性，此时反馈上来的信息，才是领导需要的。领导再通过对这些有效信息的分析，作出动态的调整。

至此，组织就具备了“自生长力”，企业也就实现了组织发展和企业文化的相互融合。

很多企业，意识到了这些，也在朝这方面努力。可是，效果好像并不怎么样。为什么？因为“努力”只是种假象。

企业以带着极强的目的性开展一系列工作，而忽略了核心的价值观。

企业强推其价值观，但却是“冰冷的”，丝毫没有温度。员工感受不到企业“跳动的心”，自然是“你唱戏我看戏”，你唱完我也就不再捧场了。

企业不仅要让员工“看戏”，还要让员工告诉台上演戏的，哪种戏更好看、现在的戏有没有可以改进的地方。

让员工从单纯的“看戏”，转换到“演戏”的全套流程里去，才能形成真正的“自生长”。

所有的付出都会让我们成为更好的人。你现在的努力和准备，都是一种沉淀和积累，它们会在将来某个特殊的时间点到来时，助你爆发出强大的力量。总有一天，你的努力，会为你证明自己。

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今天的这个话题，我们直接进入主题，聊聊企业文化。

企业文化的虚与实

企业文化是企业的魂。十年企业靠管理，百年企业靠文化。企业管理会经历人治、法治、文治的阶段。

人治阶段，靠强有力的领导者进行公司的管理；

法治阶段，靠系统的流程和规范制度来进行管理；

文治阶段，靠良性的理念、价值观去影响员工，实现员工自动自发的工作行动。

在日常的工作中，企业文化里，我们能看到、感受到的通常是公司张贴的各类标语标识、组织的各类文体活动，办公室的装修风格等，不能看到的是潜藏在管理方法、经营理念、人际关系处理方式、对企业的感情等中的，就是传闻的“企业调调”，虽然看不见，摸不着，却实实在在的影响着我们的工作。

企业文化，实（标语、标志、活动等）体现虚（价值观、管理经营理念等），虚指导实。

企业文化是领导层意志的体现

很多人会说，企业文化是企业的全体员工在生产、经营学习的过程中共同习得并享有的一系列观念、制度、行为规范等总和，但在实际职场生活中，我们会发现，一个企业的企业文化形成之初是领导层意志的体现，是领导层在经营管理公司的过程中价值观的体现及选择，更多的时候是以领导的好恶为主的。也许随着企业经营时间的增加，会越来越多的弱化领导层意志，呈现出符合企业发展，引领企业前行的共同的文化价值观。

最近在看一本书《我在碧桂园的1000天》，内容先不做评价，整体在看的过程中，有感受到，企业文化是领导层意志的体现。不管是从营销、运营的角度，还是规章的角度，无一不透露出领导的意志。好的企业文化是企业自我调节的有效机制企业文化具有导向型功能，企业愿景、使命、价值观等企业精神，是企业前进的指明灯，是我们行动的准绳。当我们不知道怎么选择时，遵循企业文化的指导意义，有助于我们的取舍。

• 企业文化具有品牌效应，优秀的企业靠文化吸引人，具有独特的魅力，比如说阿里巴巴，比如说万达等企业，提到他，我们心里会有一个初始的印象，这个企业是什么样的，怎样的文化导向，是大公司还是小企业等等等等，再比如说一提到飞利浦等，我们就会反映出剃须刀等产品，同时联想质量好，高级等等，这些都是企业文化的品牌效应。
• 企业文化的激励作用，优秀的企业文化同时具有激励作用，好的企业文化，能够帮助企业吸引优秀的人才。

企业文化的三个层次企业文化有三个层次，分别是物质层、制度层和理念层。

物质层的企业文化是企业文化在物质上的体现，是看得见，摸得着的，通常体现在企业外貌，产品特色、式样、外观、包装等等上，是企业文化的物质化。

制度层是企业文化的制度化体现，顾名思义，是企业的各项规章制度，将文化赋予企业的游戏规则。

理念层是企业文化的精神体现，我们通常在企业的培训中常常会讲到企业文化，大部分，我们体积的文化是企业的核心价值观、使命和愿景，即我们的定位，我们要做什么，我们的目标是怎样的。不设计不文化我们是乎已经习惯了把企业文化放嘴里，仿佛张口不说几句企业文化，企业就没有文化一样，其实，不管是大企业还是小企业，文化都是有的。很多领导为了体现自己的企业是正规企业，会打印很多文化标语贴在各处，但，文化不是喊出来的，是做出来的。

优秀的企业文化是设计出来的

企业文化的识别与诊断我们可以从企业文化的物质层、制度层来识别与诊断企业文化。比如说企业的规章制度、办公布局、员工仪容仪表等等来识别。

企业文化的提炼与提升企业文化是需要与企业的经营目标和战略规划挂钩的。

企业文化的落地企业文化是需要落地实施的。

企业文化适合的才是最好的

很多企业在制定企业文化的过程中，要么抄，要么追求高大上，这样真的好吗？

对于企业来说，适合的才是最好的，对于企业文化来说，不同的行业、领域、企业有各自不同的需求。

拿来主义固然轻松，但需要适当的本土化，否则会出现水土不服等症状，那就得不偿失了。

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组织管理，在企业管理当中，一直是被摆的比较高的位置，一个OD岗位的薪酬也很高。这，让很多人觉得“高大上”，或则不知道如何下手。其实，管理的底层逻辑是想通的。只是因为涉及的专业、行业或者层级不同，隔行如隔山，我们还有很多需要多加了解。今天，我们就来谈谈，在组织管理中，要打造一个高效的组织，打造一支高效的团队，应当从哪些方面来入手思考。为了不显得复杂，我们不用“组织”这个词，我们就用“团队”吧。很多人会认为，团队是相对小的组织，容易理解。

我们暂且不上升到企业文化的高度，团队的打造，本身就是一个虚实结合的事情，既有务虚的一面，也有务实的动作。一般，我们从以下的几个方面来着手开展“高效团队”的打造工作：

1、明确团队的目标。

有了目标，团队才有向心力。

团队的目标来自于企业分解下来的目标，或者这个团队就是一家企业，拥有自己确定的目标。

团队的目标，要分解到每个成员的头上，让每个成员也拥有和清晰自己的目标。有了目标，成员工作才不会迷茫。

目标，需要天天看，事事看。每天都要灌输目标，让团队成员天天都关注目标，让团队成员所做的事情都要围绕目标开展，不要把时间花在跟目标不一致的事情上面。

具体目标的设定，涉及企业目标的，根据企业发展的需要，结合行业和市场的情况，围绕企业的利润、营业额以及中长期规划来开展；涉及到部门或者个人目标的，经分解后，参考“SMART原则”来设置。

2、形成相互促进的成员匹配

这里说的匹配，主要是性格和行为特性的匹配。

一方面，是人与人之间性格的匹配。因为性格和行为特性不合，导致工作任务达不到预计效果的事情，时有发生。比如，一个“猫头鹰”特性的人，有时是很难理解“孔雀”特性的人的行为的，甚至还会反对、反抗。

另一方面，个人的行为特性和任务需要匹配，才能够获得更高的效率。比如，销售“苹果”手机，更加适合的类型可能是“猫头鹰”和“考拉”，不一定是一般人认为的“老虎”或者“孔雀”，因为，苹果手机自带流量，不需要太多的促销，需要的更多是技术服务和顾问服务，需要的是专业和耐心，让顾客觉得被服务了，感到舒服。因此，苹果门店的销售人员，都不叫销售，叫做技术顾问。

因此，在团队成员的磨合方面，更多的是：要看团队长的行为特性，是否符合任务目标的要求；成员的行为特性，是否符合团队长的要求；整个团队总体的行为特性，是否符合任务目标的要求。

3、严抓成员的知识、技能管理

这一点，就是我们常说的培训。虽然觉得很常见、简单，但是，真正能够做到这点的团队并不多。围绕团队要完成的任务所需的知识、技能、经验，团队的成员是否都能够掌握和充分运用，这就需要认真严格的把关。一方面，通过脱产的培训，对知识和技能进行输入，这一部分要快速、全面的完成；另一方，通过日常的经验分享交流，在工作场景当中，加强对经验的把握，这一点，需要长期开展，用于团队成员行为习惯的改变。

团队成员都能够掌握完成目标所必备的技能，后续就是“引导”工作占主导了。

4、赋能，做好系统的绩效改善辅导管理

现在都在提倡“赋能”这个概念。赋能，除了通过培训，赋予成员必备的技能外，更多的是在日常的管理工作当中，了解成员的日常工作情况，及时知晓和帮助员工克服工作中遇到的困难和问题。员工能够感受到团队的关怀，会更加有信心完成任务。

定期开展绩效沟通，有针对性的开展绩效沟通，比如：按天、按周了解绩效情况，按事项的进展阶段了解绩效情况，授权和受控结合，获得成员业务的一手信息，共同想办法推进目标的达成。

团队的力量肯定大过个人的力量，能够形成赋能和互助的团队，会拥有超强的战斗力。

5、富有力量的激励机制，奖惩“三公”。

关于激励机制的完善，需要从物质激励和精神激励相结合的角度来完善，不能够只有其中的乙方。

物质激励，可以是资金、也可以是物品，结合财务的核算来开展。在既定的目标下，可以运用多少资金来进行激励，超过目标的时候，可以有多少资金用于激励，这盘帐一定要清晰。具体的激励方式，根据企业的自己特点来设定。

精神激励，一定要有，评先评优，最关键是这些优秀的评价，在一定的节点，比如半年、一年等，要体现在发奖金、加薪升职的比重上面。

激励要持续。一般一次激励，能够持续的效果也就1-2个月。长期保持激励，员工的能量会保持在一个很高的水平状态。

涉及到激励措施推行成功的关键点，就是“三公”：公开、公平、公正。从激励制度的设置、公布、执行，都需要关注“三公”，最好的情况就是，团队成员自己参与制定的激励制度，他们自己遵守起来会更积极，反对的声音会更少。

6、有效沟通，摒弃所有团队的痛

谈到沟通，有很大的篇幅：沟通的形式、技巧、节点、沟通信息的应用，等等。我们这里，主要强调的是正式沟通和非正式沟通相结合。

正式沟通，满足于比较正式的工作场合，对工作任务内容的沟通。

非正式的沟通，更多的团队成员情感的沟通，从侧面再推动工作内容 的沟通。

两种沟通方式相结合，沟通的内容才会更加全面，沟通的效果也会大大提高。

组织管理，宏观和微观相结合，思想和实物相结合，最终管的是人。如何做到组织和个人的需求相结合，是组织管理的基础。之所以很多公司吧OD的地位放得比较高，就是因为管理涉及的面广，管理的内容复杂。我们这里只是谈了组织管理的入门思考，不同的组织、不同更大行业、不同的文化，都要定制的来开展组织管理，无法复制。

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      组织规划是当前一个热门话题，人力资源工作如果做到组织规划层面，绝对的大牛，年薪百万不算高。正因为这块是只有行业顶尖大牛才能触碰到的东西，所以有了我今天想表达的内容：“输出是最好的学习，应用则是价值体现”。

      之所以要表达这个观点，是因为很多hr对组织规划这块内容都停留在学习层面上。他们也打心眼里认同组织规划很重要，这块工作有价值。遗憾的是，很少hr把这块内容提升到应用、实践层面。原因无非是，自己级别还没到那个高度，没有应用的平台。如果是这样想的话，我只想说，你可能对组织规划工作认识不够深刻，在你眼里的组织规划永远都是ceo的视野。作为高管，以ceo视野审视组织规划这块工作是完全没问题的，而且也是完全必要的。但做为普通的管理人员，我们应该把视野“拉低”。没错！就是要把视野拉低。拉低为了聚焦！聚焦为了落地！落地是为了让普通hr都能把组织规划这块内容提升到应用和实践层面！

      大家可能对上面这句话的理解会有困惑，没关系。下面举个我自己在工作中的例子，相信大家就能理解了。

      本人一直从事薪酬、绩效这块领域的工作，一次偶然机会，受一家公司的邀请。得益于薪资诱惑以及人力总监游说，最终加盟这家公司。加盟过程是和谐的，面临的任务当然是艰巨的。这个薪酬绩效组成员学历普遍较低，很多人办公软件都不是很熟悉，他们的工作基本就是计计工资，统计一些绩效考核数据，其实以现在组员人数来说，这些工作量不大。但发现他们每个人都很忙那种。开始我天真认为，这些忙是表现给领导看的。呆了几天后，才知道他们真的很忙，很累，全是些繁杂琐碎的事。为了摸清实际情况，要了他们每个人工作明细。每个人都写了满满一页纸。我们组的组员一个6个人，5个人是负责分公司的薪酬绩效相关工作，1个负责总部薪酬绩效工作。每个人每月都要做考勤，做工资，跑社保局，统计相关绩效考核数据，做薪酬汇总报表到总部这边。

      我将大家工作进行了梳理，虽然集团下面有5家分公司，但其实就两个业务板块，一个就是零售（3家零售店)，另外就是金融服务（两家金融服务公司）。初步想法就是分别对零售和金融服务的薪酬绩效工作整合、优化。我先从6个人里挑选出一个对数据敏感、工作比较细心的同事，把他提升到集团总部层面，专门负责整个集团工资计发、薪酬数据汇总统计，我需要任何薪酬数直接跟跟他对接就可以了，再也不需要向每个人都问一遍，弄得大家全部鸡犬不宁。这个同事统管整个集团工资计发、薪酬数据汇总工作后，工资计发和薪酬数据汇总的准确性、及时性、规范性都有了较大提升。薪酬绩效组其他人员因为从工资计发、薪酬数据汇总这两项工作中解脱了，明显感受到他们的工作节奏没以前那样紧张。同时把剩余工作能合并的尽可能合并，能精简的尽量精简，流程能优化的尽可能优化。比如三个零售公司的社保、公积金操作合并成一个工作包交一个人单独打理，两个金融公司的社保、公积金操作合并为另外一个工作包，交另外一个人单独管理。

      当然、经过调整后，效率并没有马上得到明显改善，甚至还引发很多不协调，不适应。因为原有工作模式被打破了，新的工作模式适应需要一个过程。这都是变革中必定会面临的东西。经过几个月磨合，薪酬绩效领域的工作效率、工作质量得到明显提升。

      所以我一直认为组织规划不一定就要上升到ceo全局视野，作为普通管理者，我们将视野聚焦到自己管理的那块“小组织”领域，从提升“小组织”工作效率、工作质量，更好服务大组织的目的出发。我们一样可以把组织规划工作提升到应用和实践层面。

      也许你会说，我只是个很基层人事，那我想说，不管组织规划这块内容多火热、多有价值，请暂时远离它。把office学熟、用精，或许是您目前最好的输出，如有额外精力，把薪酬管理、绩效考核等实操业务知识系统学习下，这些也即将会是您面临的工作输出。

      没有工作输出的学习很容易让人半徒而废，相反，如果你的学习能得到及时输出及应用，对你的学习会有很大鼓舞。这其实就跟我们嗑瓜子一样，我们会发现我们在不知不觉中就嗑满一地瓜子壳，但要把瓜子壳一粒粒从地上捡起来，相信很少人能做到，这就是因为嗑瓜子过程你的味蕾得到及时输出和应用，而捡瓜子壳显然没有。

      输出是最好的学习，应用是价值体现。

      欢迎点击进入我的主页学习薪酬设计免费课时及《薪酬绩效经理，从小白到资深实战班全套》课程。

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企业中的组织建设应该如何落地

说到组织建设，作为过来人的油腻中年或许可能会想到党、政、工、青、妇这样的标准组织体系。而对于现在的小年轻人来，这样的组织感受可能会越来越少了。或许除了读书时期以外，都没有感觉了。

但作为传统性的中国企业基本都会建立这样的组织体系，特别是国企或改制转型后的企业，都会沿袭这样的传统。而新兴的企业，在越做越大，员工越来越多后，也会逐步的自觉或被要求进行这样的组织建设。

一、企业一般应有的组织建设

在这里我们应知道党、政、工、青、妇的组织建设一般具有什么作用？其管理重点在哪？

党：

说到党的建设，都知道是我们的党委、总支、支部了。按党章要求，一般在一个地方具有党员3人以上，就应该建立支部，党员众多时，应建立党总支，或党委。

而按照我国党指挥枪的原则，其他的组织建设都应该在党的领导和指挥下进行搭建设。是真正负责企业的组织建设的头脑。当然现实是枪比所有的都厉害。

但事实是现在很多的企业老板都不是党员，也没有入党的意愿。所以不少中小微企业就基本没有党的组织。

政：

政务组织建设，其实就是一般的行政管理组织建设了。而这也是所有企业现在都具有的管理组织，是对企业的生产经营管理负全部责任的组织。如总经理负责，董事长负责等等的政务管理。

一般说的企业组织架构都是指这样的行政管理组织。包含高层战略决策、中层协调管理指挥、基层贯彻执行，以此获得企业需要的经营结果的指挥管理执行组织。

工：

是指的工委会了，按说法是企业员工真正的家了。作为企业员工利益的代表，一般具有企业规章建立时的审定作用，看规章是否对职工不利，同时为职工向企业维权。

但在管理中工委会具有更重要的一项职能就是要协调、调解企业职工要能更好的实施企业的方针政策，为企业发展能更主动的做出更多的贡献。而这也是企业管理者建立工会的目的。

而为了管理的合规，一般企业稍微发展到较为正规时，在行政或人力的建议之下，都会申请成立企业工委会。算是一个最常见的企业组织。

青：

是指的共青团。这是为企业的青年服务的组织，旨在培养、发展骨干，为企业挖掘具有潜力的青年骨干。而在地方党政中，我们从各级领导的履历中也能发现，能做到政府较高层级领导的基本都是在各级团组织中培养过、任职过。这是一个培养、干部的摇篮。

在企业的组织建设中如果企业不是人特别多的企业，团组织由于有工委会的关系，基本被边缘化。甚至没有。

妇：

是指妇联了。是我们女同胞的重要管理组织，或者说是维护组织。主要负责争取企业内有关妇女的各项权利。同时也是协调企业员工关系的一个重要组织。

有的企业一般有员工关系问题不是妇联就是工会了。同样的由于工委会的作用，导致很多企业并没有设立妇联。

而在企业组织建设中，大部分稍显正规的企业都会设立工委会。在其中又设立组织、妇女、青年等工作岗位，以此代替了党、工、妇的组织作用。

二、企业的组织要如何快速搭建？——在这里说行政管理组织

说到组织，就不得不提企业法人。为什么要说是企业法人呢？

我们可以这样猜测：其实是将企业当作一个人，而企业老板、股东会就是企业的能生存的土壤或背景。而董事长、总裁、总经理等最大的企业领导就是企业的脑袋，负责想一个大方向，出方针政策是企业的决策高层；而各部门或项目团队就是组成法人的向躯干身体；但负责抓拿的手脚就是我们的基层人员。

1、企业组织诞生的是解决问题的需要。

而要将如此多的板块，组合成一个有机的整体，那就是组织的作用。要让整体企业能为同一的目标而协调努力。——一个人除了精神分裂症患者，那都是为自己的目标在运行的。无论目标高远，质量优劣，至少是其统一的。

如果指挥运行不能协调，那就是组织有问题，就如人生病成了偏瘫、全瘫。

就如为什么要开发无人驾驶车辆，就是因为人有情绪，而机器无情绪。所以机器不易出问题。因而无人驾驶车辆行驶会更安全。

因此，由于人的复杂性，导致生产经营中各种问题的产生，并需要解决，从而需要组织去管理协调。

因此，每个企业都应该要建立统一的处理问题的核心体系，形成一套企业员工认同的内部管理规则，在这样的体系内所有人各司其职，各负其责，相互协调配合，共同为企业发展努力。

2、如何建设企业的管理组织呢？

一是要确立企业的最终目标——企业使命。

在很多企业文化建设的分享中，我们都知道一个企业文化最重要的标志：企业使命。

这就是企业作为头脑所拟定的共同奋斗的目标。要带领企业所有人为此目标而一致奋斗。就如共产党的队伍，在初期的一句文化宣言“打土豪，分田地”就号召千千万人民追随而战斗。

而这样的企业理想，若是能发展成为企业员工所有人的共同理想，那企业就没有可能不成功。

在一心为目标奋斗的思想下，所有人都将会成为组织高效运作的各种耐用零部件。（很理想）

二是要确立企业的行为原则。

解放军的行军原则是三大纪律八项注意。而在部队建设初期，由于部队条件的艰苦吃不起饭，穿不起衣，不拿群众一针一线，则是所有人最易理解、佩服的纪律。

因此，企业要根据发展阶段，要确立自己的有效的行为方向。如初期要以生存条件为原则，狠抓销售；中期要强素质求发展；后期要深挖潜力作突破等。

但所有的行为方向，一定要沿着企业的核心价值观，为企业的终极目标而发展。

三是要明确战略目标的实现路径。

为什么有人说HR是一个画饼的专家，就是说HR总是会向应聘者绘制一个实现其职业生涯的蓝图。

而作为企业目标实现基础的员工个人。如果看不到企业目标实现的路，又怎么能有信心走下去。

虽然鲁先生说，路由于走的人多了，就会成路。但企业人职场人不同，不为利者不为人。没有方向，现摸索，往往人都会去往异地他家了。

因此企业必须要明确自己的目标战略，设定实现目标的基本路径，有明确的盈利模式和经营方式，同时在企业目标下，要规划员工的实现通途，才能激励员工能沿着企业的目标而不断前进。

四是要作好组织架构的搭建。

组织架构，看字面就知道是要搭一个运行的框架了。要搞明白一群围绕企业目标而努力的一群人，要怎么分工，谁是谁的领导，各人的责、权、利在哪？相互之间要怎么协调沟通，从而能顺利的完成企业目标和实现个人目的。

而这样的组织架构搭建我在：如何快速有效的建立企业的组织架构？ 的话题中在《搞清工作职责利用合适工具快速构建组织架构》中有过分享。

在此只作简要阐述。

一是确定要实现企业目标的所需的各板块工作。 然后按照战略要求、环境变化、工作量、人员素质情况等进行划分各项职责，工作内容等。形成业务管理系统、执行部门、工作岗位。

二是要明确规划各系统、部门及个人之间的如何协调动作的规则与奖惩。这就是需要设计，管理需要的规章制度与工作流程。

最终形成公司的管理层极、机构、部门、岗位及编制、职责及胜任要求、工作标准与实施流程、协同规则等体系内容。

以此形成一个低内耗，高效率的法人组织体系。

小结：

企业组织建设是一个大的工程，需要一个从雏形到完善的设置过程。一般根据企业的发展阶段而逐步的完善。从行政组织到党工组织，从企业组织到社会组织的和谐的一部分。

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当企业老板与HR探讨企业文化相关内容时，无论是老板、还是HR就会觉得特别高冷，似乎看不到、也摸不着。但当企业出现士气不振、管理不畅时，又会被外聘的管理顾问讲“企业文化出了问题”。我们的企业有文化吗？这是HR常常疑惑的问题，谁来决定公司的企业文化，老板、员工还是另外牛B的管理体系呢？

其实，都不完全正确。先来讲讲我应朋友之邀走进的企业逐步改进的企业文化，或许能让大家有些启发。

企业老板A是一位年近五十的成功人士，刚见面时感觉很严肃，沟通时也中规中矩。为了打破压抑，我向老板请教“您感觉自己在员工眼中是怎样的角色？”因为他希望我来帮忙企业改变现状，所以根源上还是要从他本人入手的。他听到问题先是微微皱了皱眉，想了想说道“应该是本行业的专家”，还有吗？“可能还是一位不讲情面的领导”。我没再继续追问。当离开公司时，老板送我离开他办公室时，有的员工虽然没有停下手中的工作，却微微侧眼看着我们，眼神中似乎闪过一丝紧张。

那么，回到今天的话题中，如果你面对严肃的老板时，需要改变原有的文化氛围时，怎么办？

因为老板的个性，我们不可能完全要求他改变，放下架子走近员工中。就算他自己乐意，员工也是无法接受的。所以，跳出办公环境，让老板与员工进入相对放松的环境中。正巧技术部门打算做团建，最后一个项目是集体唱K，我便建议老板学几首新歌，到时现场表现一下。正好那天还有两名同事过生日，老板以此为参与点。我们提前到了KTV，一直等到技术部门员工到达后，才让老板以接待客户的名义，偶然撞见大家的团建。老板一进门，气氛似乎马上冷了下来，还好技术部的leader打圆场，老板唱了一首《朋友》，还邀请两位寿星一起，当场加了寿星的微信，还送出两个大红包。这时，气氛才与K歌的环境相适应。

而后，回到公司，技术部的同事分享团建心得时，聊到最多的就是老板的突然出现及后续一系列反应，完全超出大家的预期。原来老板还有另外一面。至少从技术部同事的眼中，再看到他时不再小心翼翼。

老板A的首次破冰，成功！

再接下来的工作，就由HR代劳了。在员工生日当天，送上老板亲自写下祝福的贺卡。祝福的内容与寿星的工作、家庭密不可分。信息来源自然是HR来提供。

另外，对于新入职员工，也会在入职登记表上增加一项“一直未达成的小心愿”，新员工并不知道心愿有可能会在自己生日当天实现。由于心愿都来自于员工的内心所求，“心想事成”的效果远远超出预期。老板在员工心目中的形象，也大为改观。

既然作为行业的专家，是否应该承担起对新人的培养？这也是我们改变企业文化的一个切入点。之前老板也会在企业中培训，但听众只限于项目总监、部门经理，但现在，每月都安排一次全员培训会，活动名称为“我们一起说公司”，培训的主题由浅与深，从行业发展到技术变革、从当初创业的艰辛到收获成功的喜悦，原来枯燥的培训课堂，变成了员工期望了解企业与公司的通道。老板分享结束后，特别多的新人开始聊起自己入职后的感受，有些会显得唐突，但这个氛围下，每个人都不会介意。原来必须安排在下班后的加班培训，调整到每周五下班前1个小时，多数情况下氛围热烈时经常会聊到7、8点。老板与员工间的距离越来越近，原本刻板的形象也逐渐有了人情味儿。

【一点儿总结】

企业文化的变化，看似来源于老板，但我更建议把企业文化的建设当成一个个场景的演练，HR的角色有时是剧务，因为需要了解接触每一名企业中人；有时是导演，需要调动好所有的资源与主演（有可能是老板，也有可能是员工）；有时我们自己也是演员，需要因不同的场景进行角色的转换。但无论哪个场景下，我们的初衷都是从“人”的需求角度出发，“人生如戏，全靠演技”，心不变，技自强。

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