基层面试中高层,招聘专员面试人资经理,为什么会觉得气场不足、阅历不够、知识匮乏?这可是你的主场,你怕什么?(为扩大应用范围,我将直接上司的招聘包含于中高层招聘之中)千军易得,一将难求。招聘中高层人才的困惑通常有:企业吸引力与中高层人才的需求匹配度;中高层人才的定位与分布;企业需求与老板需求是否统一等难点。如果这个人恰好还是自己的直接上司,自然还有首因效应等个人情感因素掺杂其中。一、用素质模型去定位招聘之前,必须对所招岗位有一个全面清晰的定位,中高层招聘更是这样。因此,各个环节的沟通很重要。在招聘正式启动之前,我们必须做一个实用的需求分析,明确公司对人资经理的定位,了解老板对经理的用途和用意,尽量让这两种需求有机融合,而不是自相矛盾。招聘前反复与老板沟通,成为人资招聘必不可少的环节。从宏观上说,招聘战略必须追随组织战略,具体到人资经理的招聘,老板的想法...
基层面试中高层,招聘专员面试人资经理,为什么会觉得气场不足、阅历不够、知识匮乏?这可是你的主场,你怕什么?(为扩大应用范围,我将直接上司的招聘包含于中高层招聘之中)
千军易得,一将难求。招聘中高层人才的困惑通常有:企业吸引力与中高层人才的需求匹配度;中高层人才的定位与分布;企业需求与老板需求是否统一等难点。如果这个人恰好还是自己的直接上司,自然还有首因效应等个人情感因素掺杂其中。
一、用素质模型去定位
招聘之前,必须对所招岗位有一个全面清晰的定位,中高层招聘更是这样。因此,各个环节的沟通很重要。
在招聘正式启动之前,我们必须做一个实用的需求分析,明确公司对人资经理的定位,了解老板对经理的用途和用意,尽量让这两种需求有机融合,而不是自相矛盾。
招聘前反复与老板沟通,成为人资招聘必不可少的环节。从宏观上说,招聘战略必须追随组织战略,具体到人资经理的招聘,老板的想法就是方向。经过反复沟通后,我们可以初步建立人资经理的胜任素质模型。
胜任素质模型可由职业知识、职业技能、职业素养三部分组成。
职业知识除了人力资源知识,还应包括企业知识、公共关系知识、行政管理知识;职业素养则从成就导向、敬业精神、责任心、服务意识、成本意识五个方面把控;职业技能分核心能力与辅助能力,其中核心能力包括行政事务处理能力、关注细节能力、应变能力;辅助能力包括决策能力、系统思考能力 、沟通协调能力、战略管理能力、团队领导能力。
了解到素质模型的必备要素,还可以进一步明确哪些是硬性指标哪些是弹性指标。硬性是必须具备的,弹性是可变通的。这样我们才可以因地制宜,建立起适合初创企业的人资经理素质模式,用专业作为沟通的桥梁,更容易事半功倍。
二、用HR三支柱看企业需求
建立了人资经理素质模式,并非万事大吉,想做到人岗匹配,还有很多需要考虑的因素。企业发展阶段不同,对中高层的理解程度也不一样,所需求的人才类型自然有所区别。
公司目前处于初创阶段,我们对此要有充分的认识,通过多角度论证,明确人资经理岗位的核心要求,而不是生搬硬套。
如果用HR三支柱模型来分析人资经理,对初创企业而言,哪种角色更为关键?
1、HR BP经常扮演以下角色
战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行;
解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方;
HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策;
变革推动者:扮演变革的催化剂角色;
关系管理者:有效管理员工队伍关系。
2、HR COE则定位为
HR的领域专家,确保设计一致性,建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HR BP服务业务提供技术支持。通常扮演如下几个角色:
设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性;
管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险;
技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
3、HR-SSC
主要目的使主管和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色:
员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求;
HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如:发薪、招聘);
HR SSC运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持。
要对人资经理的角色准备定位,我们必须了解公司在同行业所处位置,公司的长远业务要求;公司目前的战略模式,当前急需解决的问题;公司的平台和空间,薪资福利等要素。
这些都影响到我们对人才的判断,只有清晰该岗位扮演的角色和定位,才能更好的去匹配,并不是首先要求人能做什么?
很多公司在招聘中高端人才时都走入这样的误区,首先要求人能做什么,忘记了是岗位对人的要求。
三、从团队层面去匹配
做好以上两点后,我们应该确定人资经理的目标和范围。是同行业招聘还是跨行业?是招技术型的还是经验型?是招高学历的还是招高智商?这个阶段就是团队层面的匹配。
团队层面的匹配经常被忽视,却极其重要。很多人是冲着平台和发展来的,最后却因为直接领导或文化氛围而离开。如果找一个管理风格很不匹配的领导,如何确保团队的稳定与和谐?
团队需要不同个性的组合,如果个性过于单一则容易导致冲突。因此,HR要分析候选人与老板的行事风格是否匹配,当然,也可以适当考虑自己的感受,你是想要的领导是强权型,还是亲民型?
如果说岗位层面决定人才的进入,那么团队层面则影响人才在企业的发展。
通过胜任素质模型分析、HR三支柱的定位,再到团队层面的匹配,其中与老板的沟通贯穿始终,不难得出我们所要的是什么样的人,如何获取信息,避免给老板推送简历的盲目与错位。
中高端招聘60%的内容和精力,要花在需求分析与沟通上,需求分析与沟通,不仅体现在前期,还在于过程中,和后期,是全过程的。
四、如何面试中高端人才
很多人在面试中高端人才时,过于侧重人选过去的行为与业绩,但这并不全面。我们必须多角度考察人选的素质与能力,得出的结论才相对客观。
虽然我们很难去实施各种面试法,但首先要有了解。如针对行为表现与业绩结果的面试,可采用行为事件访谈法、STAR面试法;从现在的角度看目前的工作状态,相关的面试发放有角色扮演、无领导小组讨论、即席演讲与问答、管理游戏与案例分析等;从未来角度,检测候选人解决问题的能力,相关的面试法有情景面试、公文筐测验、现场考察等。当然,这个过程中,可以始终贯穿结构化面试、引导面试或压力面试。
因此,在面试中高管人才,尤其自己的顶头上司时,必须对整个面试流程与分工有一个清晰的预案。
招聘专员在面试中高端人才时,一定要采用结构化面试,同时明确面试内容,做好面试评价。如果自感气场不足,可向老板申请成立招聘委员会,这样在初面时可以组成面试团,多方位地对中高层人才进行评价,既避免了一对一面试时的节奏掌控等问题,又可以形成更丰富的统计数据供老板决策。
面试企业中高端人才时要与其深度沟通,完整地描述企业招聘管理的真实状况,详细说明应征岗位的困难与前景。特别是初创企业,其实是要靠企业的愿景吸引和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪,早做计划,解决企业存在的问题。
五、需要注意的细节
如果整个招聘以老板意见为主,要注意:
1、老板的需求是会改变的;
2、老板的需求不一定正确,要善于引导。
面试邀请前,先电话里和候选人确认清楚硬性指标,符合硬性指标者,邀请面试。中高端人才来到公司,相关服务一定要到位。尤其是招聘直接上司,这更是一次面试与被面试的交锋。
面试时,一定要充分介绍公司及岗位的现状与面临的困难,让对方更透彻地了解应聘要求。
中高端人才一定是充分的双向选择。所以在面试时,尊重和坦诚显得尤其重要。当然要适度画大饼,重点可从发展空间,公司企业文化、福利等情况切入。
由于招聘过程中有很多不确定因素,因此HR要对所有的准录用人选进行沟通维护;至少每周沟通一次,一是稳定对方,二是再获得对方更多的信息。由于他们的矜持,也乐意让HR帮忙转达自己的意愿。
提醒公司老板,加速审批,尽早决策;如果有条件,尽可能的储备一人,避免意外风险;适当的给准录用人才,施加点压力,当然也可以给点诱惑。
中高端人才招聘,前期准备、分析、定位,都很重要,如果过程中出现我们不能掌控或超出工作职权的因素,我们只能及时的沟通,再沟通,保证信息的畅通,直到人资经理顺利入职。
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