成功企业背后一定有经典企业文化的强力支撑，比如：阿里巴巴的笑脸/倒立/手印/光脚等文化，华为的狼性文化，五粮液的质量/儒家文化，海尔的创新文化，麦当劳的家庭式快乐文化，苹果的偏执创新文化，等等。对于这些经典文化，外人多数只能看热闹和表面，很难理解其精神实质，更难窥其全貌做法，只有其核心成员，方能理解更透彻、更深刻、更贴切。对于它们，我有以下一些感悟：

1、只是水上冰山

  我们看到水上有冰山，就知道水下一定还藏着更大的冰库，于是行船就需小心谨慎，然而，还有许多水上看不见冰山的地方，其水下极可能也同样隐藏着许多冰库，行船时仍需注意，否则，就可能触冰沉船。

  冰山本就包含水下、水上两部分，水上部分只是露出了水面，容易被人们发现罢了，但通常其体量都比水下部分小很多，充其可以说水上部分因为露了头，可以算是整个冰山的代表，却一定不是冰山的全部。

  同样，我们所看到的这些经典企业文化，往往只是集中提炼的名称和一些做法，绝然不能全部体现某企业的全部企业文化内容，其实，这些企业里面，有许多企业文化内容、做法，都是不被外人知晓的，或者说不如那一个或几个冒尖“名词”那样出名，但如果没有这些大量的无名内容，冒尖的内容也难以脱颖而出，也难以成为人们记忆中的经典。

  正如我们认识大象一样，人们通常最容易记住或大象展示给我们最典型的印象就是“长鼻子”和“大长牙”，至于其他的“高大身材、巨腿、大耳朵”等看起来不那么突出特点的，就被遮盖在少许典型印象之下了，然而，不那么突出的那些特点，难道就不是大象的组成部分吗？

  所以，经典企业文化的那几个词背后，其实还有大量不那么经典、也许很普通、或者也有一些不值得称道的企业文化内容，这是辩证唯物主义教给我们看待事物的方法。

2、切合企业实际

  这些经典企业的经典文化，都是指精神层面的内容，一定有与其配套的物质、制度等层面的内容，更有长期坚守这些内容的广大员工队伍，这些内容一定是适合国家法律法规、行业规范、当地实情要求和企业自身情况实际的，更会随着这些方面的变化而不断完善、修改的。

  也就是说，它只能适合它自己，无法适合别的企业。比如：华为的狼性文化，如果要移置到茅台，恐怕难有立足之地，或者说茅台也可以叫“狼性文化”，但此狼一定非彼狼，外貌、内脏、秉性等都不可能相同。

  如果要提炼，普通企业也可以集中展示一二词来体现企业文化的，只是不太容易被广泛传播罢了，也就难以形成公认的经典，但可以成为本企业员工心目中的经典或本企业文化的代表，这也是非常有意义的。

3、长期发展结晶

  经典，绝不是三两年就可以形成或打就，一定是经过长期磨炼才被外人所知，所以，短命企业难以成就经典企业文化，只有那些业绩出众、影响面大、长期处于行业领军或标杆的企业，才更容易形成经典的企业文化。

  然而，这些经典企业文化无一不是这些企业在无限风光时的影子，那么，它们在创业积累之初是什么样子，在痛苦爬行又是啥样儿，在暗然后退或者轰然倒下时的企业文化又是咋样，我们都无从考究和想象，只能凭自己的感觉去推测，但不论是什么样子，一定都不会是风光时经典文化的样子。

  从创业、发展到风光，无比顺利时也许不需多年，但通常也需十年八载，与之发展相伴的企业文化一定屡有变化和提升、提炼，为集中展示企业的风光、风范，管理层就一定会提炼出相对经典的词语来代表企业文化，并加以广泛宣传，于是其全体员工和社会大众便趋之惹骛了。

4、切勿东施效颦

  榜样的作用总是无穷的，甚至到了东施效颦的地步。

  一些企业负责人，通过参观考察、EMBA学习等，认为这些经典的企业文化太好了，认为自己企业发展到今天，一些做法和习惯太不好了，于是就号召或命令HR部门仿效某经典文化，大张旗鼓的学起来、动起来。

  面对领导的压力和威严，没人敢不学不做。然而，三分钟热情是鸡公拉屎头节硬，坚持不了多久，就会恢复原状，即使老板在那里吆喝或拿着鞭子，也没有用。因为，支撑某经典文化的基础需要许多许多，既有员工整体素质的提升，也有企业物质、制度文化的扎实跟进，也有企业核心员工的习惯养成，更需当时法律法规/行业规范/当地政策/当时企情的强力支撑，更有企业领导人的胸怀大志左右。

  所以这些，怎么可能是领导一句“学学学”就搞定了呢。

  与其舍近求远学他人，不如俯下身子看自身，与其仰望经典后前，不如高看自己一些，自己企业一路走来，没有倒下，还在前行着，一定有其支撑的企业文化在里面，何不用慧眼去发现去提炼，然后号召全体员工继续发扬光大，去创造更大更多的业绩。

  集体的智慧更是强大无比，不要认为下属都不能干，其实是缺乏发现和挖掘的眼光，只要与下属多交流，不以下欺下，只要他们愿意开动脑筋，任何企业都可以诞生经典企业文化的。

5、一定是过去式

  经典就如夜空中的星星一样，当我们看到它们的亮光时，一定是它们亮过了N久的时候，也就是，我们看到这些亮光时，它们也许早已消失在宇宙中了。

  同样，经典企业文化展现在我们面前时，那一定是这些企业以前某个时候的身影，或许当下目前它们还会有这些经典文化的遗传或附体，但一定不是原来的一模一样，一定是变化过后的新经典，也许不再是经典，也许经典背后是老去的身体。

  经典是用来流传和回忆的，也可以用来吸取经验教训，但一定不是用来照搬的，因为，这些经典的文化，只是精神层面的东西，更存在于贯彻实施它们的具体企业的管理层人员和当时员工们的精神、大脑、习惯、言行和待人接物之中，是无法用物质、制度和语言完全体现出来的，即使把他们全部搬到某个地方或单位，由于时、事、世不同，如果还用同样的所谓经典去做事，一定做不出适合时宜的经典之事。

  所以，经典一定是过去的，今天的经典一定不是它们的原本，重视当下和自己，比珍惜过去和别人更重要、更实际。

6、注意晕轮效应

  由于这些企业文化的经典，往往容易让认为其背后的企业也是经典和优秀的，而且会认为它们一直会经优秀下去，这样的认识是有误区的，也是不现实的。

  因为任何事物都有其发生、发展和灭亡的过程，企业和企业文化也一样，原来经典的企业文化和具体做法，随着时间的推移和社会形势的发展，就可能变得过时、落后了，如果要与时代同步，至少还要赋予许多新的含义和做法，如果要引领发展成为新时代新的经典，还需要创新、创新、再创新，并用实践检验、再检验。

  历史总是在淘汰经典的东西中发展和前进着。经典企业文化背后的某些个企业，昨日创造的经典企业文化，今日的它们身上背着的一定不是昨日经典的企业文化，一定赋予了许多新的含义，也许这些做法已经非常适用并发挥着极其重要的作用，但由于夕日经典过于强大，今天暂时只能生活在昨日经典光环之下，只待今日之辉盖过昨日之光，于是，新的经典便诞生了。

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爸爸:你会唱小星星吗？

林志颖 ： 不会啊...

Kimi ： 那我教你哦？

林志颖 ： 好啊！

Kimi ： Twinkle twinkle little starHow i wonder what you are

林志颖 ： 你有跑调哦！

林志颖&Kimi ：(一起笑)

古人云:龙生龙、凤生凤,老鼠生来会打洞。

【爸爸去哪儿】节目中那些可爱的“星二代”们，面对镜头不慌不乱，他们的从容和淡定大概来自于爸爸们对他们的言传身教。

书香世家的房间永远不会缺少一个书架，当他们的孩子言传身教的跟着爸爸妈妈在看书的时候，有的小朋友或许正在跟着父母玩手机和iPad。

商人的孩子从小的思路，和方向，就很明确，知道自己到底要做什么，和不该做什么。

俗话说老子英雄儿好汉，家庭中父辈们的价值观往往会影响着我们，企业中企业的价值观和

信念、仪式、符号、处事方式等同样也影响着员工，员工受企业文化的影响去做事，企业文化使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力和奋斗。

一、什么是企业文化

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各个方面。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。

二、企业文化的主导作用

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。具体体现在以下几点：

1、企业文化具有凝聚力的作用

企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。

2、良好的企业文化具有引力作用

优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴以及社会大众都有很大引力，优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。

3、企业文化具有导向作用

企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。

4、企业文化具有激励作用

优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围让员工享受工作的愉悦，反之员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。

5、企业文化具有约束作用

企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。

6、企业文化具有竞争力作用

一个好的企业文化可以带动企业的健康发展，企业文化带给企业的好处有很多：带动员工的积极性、提高工作效率等，一各企业的竞争力不止是体现在技术火管理方面还体现在企业文化上。

三、合适的就是最好的

俗话说：“鞋子合适不合适，只有脚知道。”企业文化的三个阶段：1、初始阶段：企业文化就是老板文化或者老总文化。2、快速发展阶段：制度文化主导企业文化，人性管理留住人。3、成熟阶段：精神文化的吸引力建设。

大企业的企业文化做的再好也只可树立标杆，可以学习改善并优化提升，而非一味的照搬跟风，跟好了是择善而从，跟不好了是东施效颦。浴不必江海,要之去垢；马不必骐骥,要之善走；小鱼仙倌的爱很执着，同样都是爱上锦觅这个呆萌小葡萄，凤凰爱了就灵修了，小鱼仙倌爱了却心伤了。所以最好的,不一定是最合适的,最合适的,才是最好的。天时+地利+人和，方能灵修正果。

四、狼性文化、家文化、高绩效文化的区别

狼性文化：是一种带有野性的拼搏精神。对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。狼性文化中最重要的是对团队协作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。狼性文化三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

家文化：中国人以“修身、齐家、治国、平天下”来说明“家”与“国”的关系。“家文化”指的是一个“家”的文化，家是最小的国，国是最大的家。这个“家”可以是三口之家，也可以是一个国的家，当然也可以是一个企业，一个公司。我们常说要以公司为家,无非就是：一、要乐于承担更多的责任；二、要热爱工作，追求卓越；三、要把敬业当成一种习惯；四、要有敬业的态度；五、要为工作设定目标，全力以赴地去达成；六、要有团队意识，要为团队着想。只有大家热爱企业，才能为企业发展出谋划策，才能与企业共荣辱。

高绩效文化：高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。高绩效文化的六个特征：一、目标导向清晰界定成功；二、善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应；三、员工主动承担责任，自发追求高绩效；四、尊重员工，重视员工的成长与发展；五、鼓励创新，并且能够有效管理创新；六、沟通渠道畅通，提倡团队精神。

五、号子一喊响震天 齐心协力开大船

号子又称“劳动号子”， 北方常称“吆号子”，南方常称“喊号子”。劳动号子是产生并应用于劳动的民间歌曲，具有协调与指挥劳动的实际功用。在劳动过程中，尤其是集体协作性较强的劳动，为了统一步伐，调节呼吸，释放身体负重的压力，劳动者常常发出吆喝或呼叫。所以号子喊的在响也需步调一致齐发力方能完成共同目标。

企业文化不管咋做都是为了企业的生存和发展服务的，好的企业文化不只是喊喊口号，加强企业文化建设的同时最重要的是将其落实下去，将口号转化成每位员工自觉行动，让企业文化起到真正的功效。

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“先定一个能达到的小目标,比如挣它一个亿”这句话，相信你一定很熟悉。没错，它是知名企业万达集团董事长王健林先生的一句豪言。

此言一出瞬间刷遍网络，惊呆了众多网友们。

万达集团，创立于1988年，形成商管、文化、地产、金融四大产业集团。2017年企业资产7000亿元，收入2273亿元，位列财富世界500强第380位。同时，主动承担社会责任，2017年创造19.5万个服务业岗位，成立三十年以来坚持奉献社会慈善事业，仅2017年万达现金捐赠达7.7亿元。

虽然，现在网络上对万达的各类负面报道很多，但是它的企业文化精神是永远都磨灭不去。万达的企业文化真的是做到员工心里去。那么，这般高大上的万达集团，它的企业文化究竟是怎样建设的呢？据了解，万达的企业文化主要集中在这四点。

一、企业活动形式不拘一格，内容丰富化

万达的企业文化活动，“好玩”就是它的灵魂。

比如，能展现歌唱细胞的，有万达好声音；让才华溢表的，有万达演讲比赛；想秀一秀肌肉的，有拔河比赛、长跑比赛、羽毛球赛等；想献献爱心，就去做义工。总之，万达集团的文化活动十分丰富，基本涵盖德智体美劳各个方面，活动内容丰富得不要不要的，每一次的创意均超出你眼球的惊讶范围。

二、“情”字当先，有感而发

1、义工活动，关爱老人。万达集团的每一个员工，每年必须参加一次义工活动。

他们的义工内容并不是拔草，给老人打扫卫生、在路边发传单这类。而是组织“给老年人圆梦”的活动法律咨询、测量血压、给老人拍照。

而这种拍照并不是普通的“咔擦咔擦”，则是极具创意的拍照。

首先做个采访，问问老人最起去的地方，说说心里的愿望，与老人聊聊天；

其次，为他们一一拍照；

再次，通过他们的描述，义工给他们PS上相应的背景，就跟他们身临其境一般，其实操作非常简单。

比如，A老人说他想去巴黎，B老人说他想去台湾……万达的义工就给他们拍照，P上相应城市的背景，打印出照片，送给老人。截图来自腾讯视频，看完这个视频，我眼眶湿润了。

（  义工活动现场:摄影  ）

（ 义工活动现场:    采访 ）

（为老人们P图，来一场说走就走的旅行，想去哪儿就去哪儿）

(想去英国伦敦的老人，义工满足你们的愿望啦）

(想去米国的老人，义工满足你们的愿望啦）

大家看，就这么一个小小的创意，使得整个活动突然变得更有意义。

老人们看着照片打印出来，高兴得都掉泪了。这个活动也让我们知道，其实，不光这些老人，我们自己的父母心中都有一个与我们有关的秘密：那就是希望我们幸福、快乐，但他们也仍有属于自己的梦想。

2、分享，让感染力肆意渲染。回到公司后，义工们与其他同事分享这样的纪录片，大家都泪眼婆娑的，谁没有年迈的父母，谁不是因为工作繁忙不能陪陪在双亲膝下。这种活动之所以能够戳中人的泪点，是因为在帮助别人的时候，自己也能被感染，这才是义工真正的境界。

还有，万达曾做了一个“随拍万达”的活动，不知道让多少人动了“情”，感动得一塌涂地。这是“随拍万达”的一等奖获奖作品——《嫁给万达》，看标题就知道啥意思了吧！初识万达，相知万达，爱上万达，嫁给万达。生活幸福、期待未来！

别人家的企业文化活动，总是能戳中人的情感深处，这样的企业文化才能真正有效落地，让员工不再只是万达的一普通员工，而是收拢他们的心，成为万达一生的“伴侣”。这种活动，引起你的共鸣是因为他们触及了你内心的那些东西，让人觉得很温暖，很有幸福感。

万达集团的你我他，来自五湖四海，乡音未改，年俗各异，故乡的年夜饭让人想念。人在异地，并不是每个人都能回家，可能你仍需为工作值守，也没关系，人在哪里，家就在哪里，寥寥几句也拨动了作为你的心弦。万达的关心活动，从不会让你失望。

三、创意，才是企业文化活动的灵魂

1、企业文化活动，员工不“感冒”？如何保证企业文化活动丰富且好玩，这让HR朋友们很头疼。万达做活动，很重要的一个原则是，每一个活动都要有创意。万达最大的活动要数2014年万达好声音第二季了。为了寻找创意，他们这么做：

1.1大量地观看国外的歌唱比赛和选秀比赛的规则、赛制，从优秀的案例中找到自己感兴趣的点；找到兴奋点后，要和企业自身情况结合形成初步计划；然后就是N轮的头脑风暴！之后还要进行至少三轮的讨论，然后形成创意——比如2014年万达好声音的创新点就是“最美和声”。

1.2“最美和声”的最高境界就是大家合力完成一首歌曲，有高音，有低音，听起来空灵、心爽、涤荡身心，如此美妙，即便你不参加，听着也是一种享受。和声讲究的是合作、和谐，所以如果你能在声音上照顾别人，不总是突出自己，那么在工作中，你们也会形成和谐的氛围。这正是企业文化真正要达到的目的，玩着就把正事搞定了。

2、万达正在颠覆你认知，构建一面笑脸墙——一面由海量照片组成的网络笑脸墙上，每一张照片可以由小到大、由远及近，类似谷歌地图的纵深呈现效果。笑脸照片上传后，每位员工还可以自行打理自己的照片空间，为照片做做美容，在留言区留下最想表达的话。目前，万达有6万名海内外员工已经上传了自己的笑脸，是万达有史以来参与人数最多、影响力最广的企业文化活动。

当时万达做这个就是为了高大上——向吉尼斯世界纪录发起冲击。但是随着人数的增多，点赞和评论功能、笑脸墙的APP也随之进入开发阶段，越来越发现，这其实是一个很好的内部社交系统，活动越玩越落地！创意从何而来？除了那点灵感，真的就是磨出来、想出来、学出来的。

四、领导很重视企业文化活动很重要！每一个活动，有计划、有过程、有结尾更重要！

1、相信大家都还记得万达集团董事长王健林在安徽合肥举行的年会登台献唱，还一口气唱了4首歌，唱了黄梅戏《夫妻双双把家还》、崔健的《一无所有》、臧天朔版本的《朋友》和韩磊《等待》。年会现场气氛燃到爆点，台下欢呼声几乎压过了歌声。另外王健林还在现场唱起《等待》飙高音，堪称“企业家歌神”。

企业领导对企业文化的高度重视，年会大手笔举办，何愁员工心向心力不齐？

2、每一次举办活动，万达都有计划，有规划，有流程。有明确的分工，包括创意、筹备、执行、现场、复盘等各个环节。别人家的HR，别人家的企业文化，hin有水平的，有木有？有木有？如图：

这个表格就是前文提到的“为老人圆梦义工活动”的现场流程执行表，长达45项，而且落实到每个人，而且看表格就知道，现场还要有现场会议，对当天活动的分工做一个简单的梳理，这只不过是执行层面的流程表，还有前期筹备项目表、项目流程表、负责人通联表、物料单、人员信息表。

所以说，HR想要做好企业文化管理，让企业文化真正得以落地并有效执行，要求HR“有料”以外，还要求公司老板对企业文化工作建设的高度重视，最好能积极参与进来，还要舍得花钱钱。否则，一切只是“水中月，镜中花”，犹如小孩过家家，太没意思啦。

Hey！亲爱的HR朋友们，当你看完别人家的企业文化，有木有一种羡慕嫉妒恨的赶脚捏？

我要回答，有！有！有！别人家的企业文化，真的太太太太太高大上啦！

-END-

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企业文化——华为战斗型文化的探讨

在现代化的管理中，耳熟能详的名企互联网巨头BAT；IT巨头华为小米；而装备制造的大企业如中车、都是国营或民营企业了。

在这些企业中除了国营企业的文化我们听得少外，其他的企业都有其独特的企业文化。

一、国营企业不定型的领导风格文化

国营企业文化在这里不是今天分享的重点，但顺带说一下。国营企业的企业文化在一定时间段内，其实与私营企业在创立时期的老板文化有很大程度相似。就是与最高领导人的工作风格息息相关，但又由于其管理制度的完善，因而在制度文化这块往往变化不大。而精神层次的文化由于受历史与领导的风格影响往往兼杂难定。

所以，国营企业的企业文化往往在形成一个行为方式为主，内心认识为辅的文化时，但又由于一朝天子一朝臣的原因，文化又要发生变化。导致国营企业的企业文化总是不易形成一种稳定、持续的文化，而是依靠过硬的制度文化、国有管理及良好的福利条件来保证员工的存续。

二、华为以主动获取为主的军事型文化

说到企业文化，有必要将企业文化简单的交待两句。

企业文化是一个组织通过企业行为（可以是员工行为、员工代企业行为）外所表露的具有其特征的物质、制度及精神方面的文化形象。

一般体现为企业整体性的文化观、价值观、行为准则、历史传统、制度、环境、品牌等内容，而又已价值观为核心。

而华为作为我们熟知的名企，他们的文化代表性在国内企业为言而喻。对各型企业都具有广泛的影响，无论是否成功，竟相模仿者众。

1、以产品实现中的获取认识来塑造企业文化。

民营私营企业往往作为逐利最直接的企业，其文化一般都会围绕企业老板的思想而进行塑造。而由于创业的艰辛及守成壮大的艰难。所以大多数企业文化的主要认识都是以如何为企业获取更大的发展为目的。

只是有的企业争抢意识、战争意识更强烈，有的显得较为平淡，但其文化无不体现出获取成功的理念。如果没有获取，只有服务的文化，那一定只是挂来看的文化。

2、企业文化传承与首任壮大企业的功勋领导风格。

企业从创建到成长，到壮大，也许是一个领导就会让企业走向巅峰，也许会经历多任领导。但只有那个真正让企业走向昌盛、繁荣的领导，他对企业管理的影响才会传导到企业的各方面、各角落。从而逐步形成企业的一种惯势，也就逐步的企业形成一个管理风格、行为方向。这才会形成企业的文化。

而在华为，我们一听到就他们的文化就会想到狼文化，华为执行力。其实这些，都与任老板在部队中的军事思想得来。为什么世界500强中成功的企业老板很多都有军人的背景在闪现。其实那就是军队文化对他们的影响，导致他们影响企业管理成为一个军事性的文化方向。而也是任老板在他的军事战略思想影响下的企业管理方针下，带领华为人创造了一个又一个的辉煌。

迄今为止，华为虽然没有承认过拼抢的狼文化，也没有说是爱好战斗的军队型文化。但无可否认的是，在华为文化中，到处都有部队管理的影响子。

所以，我认为在企业文化中应该要增加一个战斗型企业文化。而华为就是战斗型企业文化最好的体现者。

3、战斗型文化是如何建造的。

我们一直都知道执行力强的文化，都有一个特征，那就是政令畅通，反应迅速。而这恰恰是部队中令必行，禁必止作风的反映。

从华为的文化创建中，我们可以看出很多企业文化创建必备的基本的东西。

第一、领导决心在企业文化建设中具有重要的、决定性作用。

没有一把手决心去做企业文化。企业文化是很难在企业中形成的，就算是自己设定了一个雏形，那也只能是拿来看的文化。

而在华为，任老板认为，所有资源终有一天都将会用尽，而只有文化会生生不息。华为在企业创建之初，发扬部队行军打仗随行随休随干的作风，人手一垫子。无休止的工作，累了睡，睡了做，有的长达一个月都在办公室内渡过。

而任老板下决心要让行军垫子这样充满行军特色的工作文化，流芳百世。要将华为文化进行推广，以此拯救内地企业。

华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为文化背后的沉默核心推动力。

第二，文化执行要靠团队渲染，只有领导团队的带动才能让文化蔓延。

华为是一个强调团队作战的地方。在创建之初6人团队，拿着垫子，长耕不辍。并以此团队将文化传播下去。

发展壮大后，同样要求团队作业。华这人认为。坚实的企业应该在组织上，特别是科研和营销组织上采取团队方式运作。在工作态度考评上强调集体奋斗、要有强有力奉献精神。这样的精神浓缩为：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

虽然现今的垫子已不再是为加班准备，更多的他们拿来用作午休。但这也是传承于华为领导集体艰苦朴素作风。从而让后续的新人成长为令人赞叹的强大团队。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”

在新员工中很好诠释了企业文化必须走团队、群体的道路，才能让文化成长，团队成长，才能让员工成长。

第三，文化的核心要贴合员工内心动力，获益。

军人无论是训练，还是战斗，都以成为英雄为目标，以获取胜利为目标。而作为企业员工，同样是以获取报酬或名望等为目标。

而让员工获益就是华为文化的核心和基础。获益是一种员工激励，这种激励可以是薪酬福利，也可以是培训机会，企业股权，甚至还可以是其他等。

任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。对于员工来说，在华为一个公平获益体系，可以让他们拥有优厚的待遇。这个待遇可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境。

而也只有这样，能让员工获益的文化，才能让员工充满动力，具有超高的执行力。

第四，企业文化的创造必须有一个基本的纲领。

现在在全国各地模仿华为创建企业文化的企业不知多少，但成功开创具有传承意味的文化的企业又有几个。

为什么不成功？

其实最根本的原因，是没有一个企业行动的基本纲领。而华为有《华为基本法》。

在国家无论立法还是修制都要遵循我们的《宪法》。其他无论是何种法规条例都要遵循宪法规定。

在部队有三大条令。内务、纪律、队列。从部队的管理，到纪律的约束，到行军打仗的姿态。都有明确的规定。所有行为和管理都要遵循这三个条令。

而在华为，所有的一切生产经营管理都必须依照《基本法》的纲领来进行。以此奠定了华为一切管理都有章可循，成为华为文化生长、发育的土壤，也让华为的企业文化得以真正的生生不息息。

第五、企业文化的管理不仅局限于企业内，要延伸到上下游单位。

华为文化的博大并非局限于本企业内部。其文化影响力，管理延伸，还包含对其产业链上的其它利益主体。

华为文化总是能将上游的供货商拉到一条船上。从质量共享，到成本共担。如华为采购管理要求零库存。这种模式下，各种供应商往往需要自行承担较高的生产成本、存货周转等。还需与华为共担产品风险，如果是专用部件，这个项目不用了。那就只能砸在自己手里了，要用时质量必须保证，不需要了，风险自行负责。

这样的企业行为方式，更是让华为将自我目标的获取的文化体现得淋漓尽致。

但是这样的文化同样有缺点。

一是缺乏同情心，缺乏对上下游商家这类弱势群体的人文关怀，只顾及自己利益，而不顾其它友军的共同发展，对最终的发展会造成一定的阻碍。一直发展良好就无影响。如一旦偏差较大，将会后果堪忧。当然任老板也早已发现，所以才有了华为的冬天的诞生。

二是员工生存压力过大。对于员工的工作动力的激发是有效的，但对于员工的身心的考虑是有所欠缺的。压力太大，面对现今95左右的新生代职场人来说，将是一个极大的考验。希望不要再出更多的跳玩。

三是任老板的推广文化的目标一直不力。不是企业不能仿照建立，而是企业基础不一，达不到华为创建中的条件与感悟。

小结，要让企业文化成功，还是从员工内心需求寻找动力，由领导团队带动才能让文化得以传播和传承。

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王石先生所创就的万科有着非常优秀的企业文化，经过30多年的发展，万科蝉联6年中国地产销售业绩的NO.1，成为行业中翘楚。而万科也被誉为最专业，最具品牌影响力的地产公司。我非常敬重王石先生，很遗憾没有在万科工作过，但是这么有情怀，有文化的优秀企业，我一定要跟大家分享一下。

我访问了几个在万科工作过的朋友，拜读了王石先生的个人自传《道路与梦想》《大道当然》，现在将我了解的万科与大家分享，如果有万科的小伙伴，欢迎补充和指教。

想了解万科文化，我们就要先了解王石先生及万科成立之初的背景：

王石先生，是一个理想主义者，17岁初中毕业就参军，转业后想尽办法去读了大学，虽然学了不喜欢的给排水专业，但是他并不气馁，花费了大量的时间去学习英语和政治经济学，毕业以后，分配了他不喜欢的工作，他空闲时间还是在读书，当他发现深圳将作为特区发展，毅然决然走上创业的道路，创业初期十分艰苦，大家津津乐道的是他靠倒卖玉米赚了人生第一桶金300万，却不知道他每次都自己搬货卸货，作为老板跟工人一起干最苦最累的活。有工人劝他，他心里想的是燕雀焉知鸿鹄之志。但是天有不测风云，香港传来中国饲料致癌，所以导致王石先生玉米滞销，濒临破产之际，他用了超乎常人的冷静和智慧、胆量，运筹帷幄，最后才赚到那传说中300万，故事非常精彩，推荐大家去看《道路与梦想》。机缘巧合下，1984年王石筹办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从进口办公器材、视频器材，后面成立了深圳现代企业有限公司。再后面国家鼓励国营企业股份化，王石先生第一个响应，公司因各种原因，1988年正式更为为：深圳万科企业股份有限公司，股票代码排名第2。（第1是中国平安）

前面说到王石先生是个理想主义者，他从来不为被金钱奴役，所以他在万科的个人占股只有很小的一部分，现在就让我们一起开启万科企业文化的大门吧，看看王石先生打造的万科是什么样的企业。

先从万科的核心文化理念说起：万科化=专业化+规范化+透明度

一、【专业化】

业界提到万科都会说到是最专业的地产公司，万科出来的人才都是专业化的精英人才。现在来说说万科专业化的体现！

1、 做减法，走专业化道路。

在中国大多新兴企业都在走多元化的道路，万科成立之初，业务经营很广泛，细分了

10个行业：进出口、零售、房地产、投资（包括证券）、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。但随之发展，1995年，万科开始做减法，由多元化向专业化发展。因为王石意识到随着国家的宏观调控，资源分散、战线过长，管理能力跟不上就会失控，所以他强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。所以在业务发展上始终保持房地产是万科经营结构的核心，赢利比重要在70%以上。

2、 职业经理人的重用

早在万科成立之初，王石先生就一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系。现在看来，20年前万科就有了超前的管理意识，把人作为了企业战略里最重要的资源，提出了现在很高级的说法:“人才是万科的资本”的人力资本论。衍生出以此为生，精于此道的管理理论。在专业上孜孜不倦的追求，也体现在了企业愿景里：成为中国房地产行业持续领跑者。

二、【规范化】

有了专业的职业经理人，之后在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。 可以说，规范的制度化、流程化是融入在万科人骨髓里的文化。

王石先生在很早是做贸易的，所以与很多国际知名公司有过合作，比如索尼、富兰克林等，从他们身上学习到了严谨的工作方式，强调效率的工作方法法，尊重法律的商业精神，这些国际化、规范化的方式方法都为以后的万科管理奠定了很好的基础。

在一个规范运作的团队中，工作不会因为某一个成员的因素而受到严重影响；即使领导者暂时缺席，一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。而这就有赖于完善与合理的制度的约定和实施。经过这些年的摸索，万科通过合理授权等做法，也基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理的专业素质转化为生产力创造了一个比较宽广的空间。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。王石先生说过：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

三、【透明度】

万科相当多的业务骨干都经历过旧有体制，在很多事务工作中习惯于黑箱操作，各忙身边事，信息不透明。尤其是公司的中间层，不仅不能及时透明地主动同管理层及员工层进行沟通，甚至在一些工作中阳奉阴违，隐瞒信息。

如何保证信息的真实性和透明度？根据过去的经历，通过行政命令下发的红头文件在层层传递的过程中间效率不高，更无法满足传播中对方的阅读需求。那么，公司出份每个职员都可以阅读的周报如何？充分宣传企业文化，说明总部提倡什么反对什么，也要求一线公司必须张贴出去，这样，总部的信息就可以迅速传递到最基层的员工。因此在92年《万科》周刊顺应而生，不仅成为传承万科企业文化的旗帜，同时也成为一本具有强烈的市场媒体、同人杂志特征的企业内刊，它的关注点远远超越了企业本身，而更多聚焦于社会动态、思想探索、学术普及和人文思考，成为“有教养的公民”的一个精神栖息之所。

王石先生经常在采访的时候说，王石是透明的，万科是透明的。有鉴于此，万科一直摒弃黑箱操作，提倡透明度，倡导各业务部门之间的开放心态，力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。作为这一企业理念的具体表征，万科从1997年开始，致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。

四、【尊重员工】

这个企业文化一直都是万科人情怀所在，论尊重员工，我谁都不服，我只服万科。

王石先生刚刚来深圳的时候，他就对自己说过这样一番话：如果我能掌管一家企业，就要给年轻人提供充分发挥聪明才智的机会，不要像我那样经历委曲求全、十年媳妇熬成婆；要尊重年轻人的选择，机会均等，尊重个人隐私。改革开放中的中国人应该享有有尊严、荣誉、责任、理想的工作生活。

我的朋友告诉我，在万科，如果你想调职，对方公司也愿意接收，现任公司必须无条件支持，尊重员工的选择。

王石先生说自己天生的暴脾气，当他发现他的情绪和暴躁的管理方式也在影响他的下属，他的下属也是责骂他们的下属，让人心里不舒服，违背了他所认为的“尊重”，所以在很长一段时间里他在宣誓他要改掉他的暴脾气。并在一次联欢晚会上去反串角色，逗得大家哈哈大笑。这或许就是一个厉害的管理者的魅力吧，从来都是以身作则的。

五、【健康丰盛的人生】

王石先生非常喜欢运动，所以很多新闻报道都会写到他在哪哪滑雪，攀登第一高峰了，他骨髓里有游牧民族的血液，天生喜欢挑战，喜欢运动带来血液喷张的快感。所以万科的文化里，推崇健康生活、运动健身。

因为万科非常喜欢任用30岁左右的、高学历、留学背景的年轻人，他们的特征都是特别爱运动，自上而下的影响下，运动对万科人是一种享受，而不是任务。虽然没有强制员工必须运动，但是在一些制度上可以看的出来煞费苦心。

例如：年底员工的健康指数与管理人员的绩效挂钩，开年利是在山顶上发，所以员工要坚持爬到山顶。前段时间我的微信都在刷万科团建去穿越沙漠。

    “万科以一种理想主义式的、诚实而坚持的态度对诸多看似简单的商业规则加以实践，并经受住了考验。做简单而不是复杂、做透明而不是封闭、做规范而不是权谋，追求公平回报而不是暴利。这些看似朴素而实则难行的语词，恰好可以用来总结万科20余年来脚印的全部。”引自《道路与梦想》

    2017年王石先生辞去万科的所有职务，交接给郁亮，希望万科依旧是万科，这也是我的个人情怀所在。

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文|任康磊

打造百年企业，必须要有过硬的企业文化，在所有这些百年企业当中IBM随着企业的发展与时代的变化，对企业文化的调整堪称经典。IBM公司曾经“三起两落”。每次崛起除了靠战略调整的成功，靠战术运用的成功之外，还要靠核心队伍的信念、价值观等精神层面的支撑，这其中最集中的体现就是企业文化。

IBM（International Business Machines Corporation）于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，鼎盛时期拥有全球的雇员人数超过40万人，业务遍及160多个国家和地区。

直到今天，IBM的战略布局与商业运营还是商业帝国中值得所有人学习的典范。什么？你说IBM不是被联想收购了吗？拜托，那只是硬件PC业务而已。现在回顾，IBM剥离实体制造业务，把PC硬件板块卖给联想的战略是非常成功的。

作为百年企业，IBM经历过许多CEO和管理团队。但在对外对内的宣传上，最出名的还是创始人老沃森（ThomasJ. Watson），第二任CEO小沃森（ThomasJ. Watson, Jr.），郭士纳（LouisV. Gerstner, Jr.）和彭明盛（SamPalmisano）。

IBM公司的创始人老沃森最早把IBM的企业文化定义为“尊重个人”。小沃森曾经在《一个企业与它的信仰》一书中对IBM的企业文化做了详细的描述，把努力工作，体面的工作环境，公平、诚实、尊重，无可挑剔的客户服务以及工作是为了更好的生活等这些个人的理念总结成“尊重个人、服务至上、追求完美”的著名的IBM企业文化三原则。

这三个原则当时各大媒体和商业经典案例所引用和学习，然而随着IBM的发展，这三条原则却渐渐的成了IBM的精神枷锁。原因当然不是这三句话本身不对，而是随着时间的推移，逐渐在理解和执行中变了味儿。

1.原本的“尊重个人”变成了员工的“为所欲为”。员工逐渐可以不承担责任，只要员工不愿意或不接受的安排，员工可以大胆的说不。有员工不执行公司的制度的时候，甚至也会搬出这一条文化来当盾牌。“为所欲为”的结果是没有作为、各自为政、争权夺利。

2.原本的“服务至上”变成了员工的“自我意识”。在那个时代，IBM对市场有绝对的领导权，对购买产品的顾客，IBM有详细的服务流程，但是对非顾客的群体（潜在顾客）以及对顾客个性化的需求，当时的IBM是没有服务可言的。所以这一条企业文化本质上演变了企业流程重要，顾客次要。

3.原本的“追求完美”变成了员工的“固执己见”。原本的追求完美是追求产品质量高而需要的反复论证、精雕细琢。但是却成了企业内部行动迟缓，反应缓慢，怠于执行的挡箭牌。企业内部的等级制度森严，流程繁琐复杂，官僚化现象严重，员工普遍打着追求完美的名义不愿意改变。

郭士纳曾经在《谁说大象不能跳舞》中说：“新领导人要解决的难题恐怕得从战略和文化层面上推动改革入手。”在郭士纳接任总裁之后，为了改善当时IBM的经营问题，逐渐把IBM的企业文化与绩效管理联系在一起，提出“高绩效文化”的企业文化理念。

高绩效文化强调员工“力争取胜、快速执行和团队精神”。IBM鼓励员工追求卓越，期望激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM，一谈起绩效，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（Performance Says）。

为了贯彻这种高绩效文化，IBM的绩效管理体系是以一种被称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心来开展和运作的。PBC是由工作成功的结果、怎么成功的过程以及整个团队达成的目标三个部分装成。IBM的PBC承诺可以分成三个具体层面。

1.对结果的承诺

IBM鼓励员工赢得市场中的领先地位，强调员工保持销售目标的结果和市场占有率。每名职工在做绩效承诺时，必须要保持赢的心态，发挥团队的优势，把能够通过个人的努力和团队的协作所能达到的结果层面的承诺列清楚。

2.对执行的承诺

IBM公司永远强调执行，只有承诺、目标和计划是远远不够的，更重要的，是要坚决的执行。对计划执行的过程，反映了员工的能力和素质水平，是员工自我管理和自我挑战的过程。通过执行的过程，IBM的业务流程也得到了进一步的强化。

3.对团队精神的承诺

团队协作让IBM内部能够相互沟通、共同进步，一起完成工作中的任务目标。IBM矩阵式的组织管理模式就是为了更好的完成项目任务和团队协作而出现的。通过项目，将多个部门的人才资源整合到同一个项目组，充分发挥项目组的优势，充分利用资源。在项目中遇到困难，成员之间也可以实施相互帮助。有时候为了解决某个困难，甚至可以在世界层面寻找专家，征求意见。

IBM的高绩效文化，直接落实到了绩效管理的层面。IBM的绩效管理做法，又影响着高绩效文化。企业文化和绩效管理相互支持，相互推动。在这种背景之下，最终让绩效管理得以有效的推行和实施。

IBM的文化转型能够给我们如下启示。

1.企业文化不能因循守旧，必须与时俱进，根据环境和文化发展演化，才能基业长青。

2.管理者要敢于承担企业文化变革的使命，要成为推动企业文化创新变革的第一人。

3.把企业文化模块化、工具化、制度化、流程化是保证企业文化落实和行动的关键。

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先来考一考，谁能背出24字社会主义核心价值观？

我想没多少人完全背得出吧？你们公司的价值观总归能背得出吧。

在制度和理性无法到达之处，唯有文化能深入人心，凝聚成一股力。若没有一个强有力的企业文化（使命、愿景和价值观等）做引领，向心力和一致性无从谈起。企业文化建设的重要性在现在的企业管理中已经不言而喻。

但对于HR而言，做好企业文化的重点、难点很多：

1. 企业文化经常落地不了；

2. 难管的95、00后员工越来越多，怎么让他们认可企业文化；

3. 如何寻找与公司文化“趣味相投”的人才；

4. 企业效益好了，才有精力投资搞企业文化？

5. 公司运营好几年了想建设企业文化，该怎么建设并推动落地？

这样的问题，是否在你身上或者你所在的企业中存在？

先跟你聊几个优秀的企业文化，看看能不能在他们身上找到答案。

人心比什么都重要！

企业文化源于日本，以前日本是非常轻商贱利和带有权利本位风气的，但这个资源匮乏的岛国，在经历了第二次世界大战的失败以后，短短30年里经济快速发展，经济总量1960年就超过英国，1970年超过德国，直逼美国。西方国家、特别是美国的企业界和管理学界透过反思，发现有一种软因素在发挥重要的作用，使日本企业充满活力，那就是企业文化。

日本第一家股份制公司的创建者涩泽荣一，被称为“日本现代企业之父”，他从东方的儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人，而是为了社会，不仅同理想人格没有矛盾，而且还是实现理想人格的最佳途径。他的解释赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。

与此同时，日本的一位思想家福泽谕吉创办了一所学校来传播经济思想，极力主张从西洋引进新文化。但并非简单的拿来主义，日本人把献身国家、勇气、忠诚，日本传统的武士精神融入了企业当中，在企业遭遇危机当前，道义、情感、人际关系、信任感，这些维系人类数千年的要素，转化为了生产力，把个人和公司命运共同体连在一起。后来，经商成为日本社会的中坚力量。

20世纪30年代，新二代企业家继承了涩泽荣一的精神。1932年，松下幸之助宣布公司使命，他认为：过去经商的15年只是胚胎期，今后的250年才是达成使命的关键阶段，放在第一位的不是股东利益，而是回报社会和国家。把个人利益和公司利益结合在一起，充分体现了东方文化的家国情怀。

京瓷公司创始人稻盛和夫深受松下幸之助的影响，他强调一种思想上的经营，他的经营哲学是敬天爱人。稻盛认为，企业要设立一个比经营更高的目标，利润是要追求的，但作为盈利的手段，必须要走正道，要有人格地、用正当的手段、走正道去盈利。创立公司不只是满足个人梦想，珍惜员工是经营公司的一个目的，把实现员工精神和物质的幸福作为公司的核心理念。人心比什么都重要！为此，他把“敬天爱人”立为社训。

这些新一代的日本企业家特别善于学习和借鉴其他民族优秀经验，他们不简单模仿和照搬，而是经过消化和吸收，把儒家文化与现代市场竞争机制、当地的文化特征结合在一起，形成了特别善于并注重创新的精神，引导着稻盛和夫先后创建了两家世界五百强公司。

日本企业的成功，很大程度上是在组织中发现了“人”，要调动人的因素，文化的力量无形胜有形。

尊重个体的发展

以微软为代表的美国企业文化又有什么特点呢？西方国家更尊重个人，重视员工自我价值的实现。

美国人崇尚个人奋斗、重视个人主义的价值观和道德观，被他们很好地融入了企业管理，形成了美国企业非常重视个人努力和奋斗，进而把重视员工个人能力和成就作为企业的基本管理哲学。他们还提倡竞争，推崇自主创新，重视为员工提供一个公平竞争的环境和氛围，以充分发挥每个人的才能。

美国新一代时代领袖，史蒂夫乔布斯和比尔盖茨，分别创建了微软和苹果，他们和他们的公司都带着美国文化的深深烙印：自由、独立、鲜明的个性，还有无止境的创新追求。

企业文化根基，源于人们传承的价值取向

如何评价这些国际顶级企业的文化？它们都有共同点：

① 是否基于商业的准则。优秀企业应该讲求商业伦理，积极履行社会责任。

② 是否基于人性。一个优秀的企业必定注重人本管理。如美国微软公司就倡导，员工既要有一个好的工作业绩，也要有一个幸福的家庭。

③ 是否基于公众的价值取向。那些传承了几百几千年的人类价值观念，都是希望取得个人和社会的共同进步，这点具有非常普遍的适用性。如果公司信奉的东西与人们向往的普世价值观念背离，墙上贴再多的东西也打动不了人心。

④ 是否推崇创新。

⑤ 企业并没有创造文化，而是传承，并努力践行，带领一代代人去开创未来，并不是在企业有了效益才着手去做。

带着这几个点回头去思考前面几个问题，也许你可以找到答案。

阿里巴巴创业“十八罗汉”之一、现任CPO戴珊评价马总“他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和激情的重要因素。”阿里的核心价值观“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，引领着阿里人践行了14年。

马爸爸非常推崇儒家文化，他曾说“从多年以前开始觉得，如果阿里有一天希望成功的话，我们必须在中国的文化里面找到自己的根基。”，“我认为真正好的价值观是人性向善的标准，是普遍的，不是独特的。所以无论低科技企业还是高科技企业，无论是中国、美国还是欧洲，人类向善的这些价值体系应该是一样的。”

“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。作为民营企业的阿里，有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。

你的企业文化根基是什么？在面对机遇和危机的时候，是不是它支撑了企业及员工的信念？欢迎留言区互动交流哦。

员工认同公司的使命、愿景、价值观，就会自觉体现在行为模式中，在自己的岗位上勤奋努力，而且每天都在想办法怎样改进，上下左右都很协调，充分发挥主人翁精神，每个人的思想和行为都这样的话，企业就很有力量了。

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在制造业呆久了，思想往往会被禁锢在心里的那所牢笼里，我经常会思考一个问题，如果格局打不开，如果思维不打开，我们将一辈子固守在一个很深的井底。

这绝对不是我喜欢的生活，也不是我所向往的未来。

因此，最近几年，我一直在寻寻觅觅，找寻自己心灵深处的那所世外桃源，找寻到理念里的那座珠穆朗玛峰。

曾几何时，我会对着展厅里一张油画发呆；

曾几何时，我会对着一家企业LOGO发呆；

曾几何时，我会对着一个室外宣传广告发呆；

曾几何时，我会对着远处白茫茫的云彩发呆；

我在找什么，我在找一种美的存在，我在寻找美的灵感，美的创意，我要打开脑洞，让自己空杯的心态找到一丝激励自己的能量。

（摘自该企业真实图片）

走出去看世界成了我近几年的发展提升计划，我不停的奔跑在各个培训课堂上，我不停的奔跑各个城市的峰会上，我急需扩充个人能量和磁场，就为多感知这个繁闹多彩的世界。

（一）视觉文化

受龙城HR商学院的邀请，在一个周日的下午去分享HR经理提升班的课程，这次选址是两位美女HR的公司，是一家从事地产行业的策划广告公司。

其实，学习不见得在课堂上才叫学习，观摩也是一种学习，要多去感受其他行业的管理理念和企业文化。

我曾多次提到过，我们不要闭门造车，不要以为把6大模块学的样样精通才叫有能力，而是要接地气的多接触新鲜的企业经营理念，把好的、优秀的管理创意渗入到自己的企业中去，借鉴他人成功的管理模式才是最好的一种学习方法和途径。

刚踏入这家公司的大门，瞬间惊呆了，从视觉上来讲，完全吸引了我的眼球。能有这种激动的表情，源于自己一直有个未完成梦想，退休前拥有一个属于自己的书吧，这家公司的装修风格，就是我内心最想要的那种风格。

（摘自该企业真实图片）

我想说，所谓的企业文化分为有形文化和无形文化，但是这个有形的文化就是一个最具有代表的VI，他是一种让我看得见摸得着的文化。他们公司的文化主题就是学习文化，随处可见的书籍让你时刻有种徜徉在书的海洋冲动。

这种学习的动力就是让你时刻没有机会放弃，因为你每天都会在这种氛围下花8个小时以上的时间。

（二）理念文化

该企业的文化是一种让你虽很有压力，虽很烧脑，但是会给你即时提供醒脑的方法，哪怕静静的坐在那里小憩一下，哪怕从书中找一些灵感，哪怕静静的看着那些绿植，也会瞬间带给你一种美感。

创意公司是需要安静的空间，阅读是需要安静的，这种安静就是给他们提供一种静的文化和氛围，我们不去打扰他们，我们让他有足够的头脑风暴可以发挥。

（摘自该企业真实图片）

因为喜欢，所以对这家企业做了进一步了解，老板是80后，也是一位非常有想法的企业家，据说当时在制定装修方案的时候，全城找了N家设计公司进行比较，最终才敲定了一家他所喜欢的设计风格，当然投资最大的还不是装修，而是每个角落的书柜。

全天下的BOSS都钟爱学习的员工，但是仅有少部分的BOSS愿意去投资和创造这种学习的平台和机会，都希望用工资来买断你之前所有的工作经验和能力，因此我要为这位不一样的BOSS点赞。

有了这种书文化，想必你不可能视而不见听而不闻吧，随手拿起一本书就有阅读的欲望，要看完那几万册书籍貌似要花点年限，貌似也是一种激励和留人的文化哦！只是这种留人的文化是无形的。

（三）宣传文化

对于宣传推广，想必这样的公司策划是最拿手的，我是一个外行人，进公司第一瞬间就有狂拍的冲动，然后立即分享朋友圈，这是一个具有正能量的宣传途径。

那天上课的每位学员首先是四处参观留念，啧啧称赞，引发一场又一场的热议，朋友圈瞬间各种点赞，那是一种多么骄傲的事情。

微信真是个好东西，我没数过我朋友圈有多少个赞，但是我只记得我花了好久才回复完所有的评论，大家问我很多问题，这是哪里？这家企业叫什么名字？这是什么行业？可以带我们去参观吗？等我回复完，我才傻傻的忘记还有统一回复这个功能。

能短时间让那么多人记忆犹新啧啧称赞的企业，真心没有那么多，没有那么真，这绝对源于这家企业真正想展示想宣传的一种可视文化是多么的强大。

（摘自该企业真实图片）

现如今各种宣传推广的媒介众多，但是貌似谁都无法成为唯一的佼佼者，有时候是需要报道和正向宣传的，转发朋友圈点赞送礼物、送券，五星评论返现貌似也已经快走到了劲头，因为大家对背后的真伪很难去评断，线下体验成了一种最真实的宣传渠道。

（四）服务文化

厌倦了世间的纷纷扰扰，寻找属于我们的内心的那一种静文化，自带解压功能的文化，让我们在自我的海洋里去寻找更美的创意，这或许就是这家单位最想要的一种效果吧。

脑细胞的消耗或许比卡路里的消耗难上百倍，因为人欣赏的口味和视觉冲击效果越来越难以掌握，提高客户满意度，提高用户满意度，这是每家企业都在激励竞争的地方。

（摘自该企业真实图片）

各种企业都在找寻一种方式，让客户满意，让员工满意，想必要在很多服务上、管理理念上提供很多创新，比如让客户来参观，客户感觉在这种环境下，非常的放松，从而增加了客户跟企业的粘度；又比如，这家企业在圈里的口碑非常好，老板的经营理念和文化是大家讨论的热点，本身企业文化就自带一种光环了，也不失为一种最佳的宣传途径。

这种看得见摸得着，一举多得的服务理念和文化就是这么一步步打造出来的。

（摘自该企业真实图片）

因此想要扩大你的宣传渠道和知名度，需要打造一种值得别人观摩、值得别人学习和体验的文化，不失为是现如今最佳的提升企业形象的渠道。

因为和自己的梦想有关，所以我才说这是我至今为止心里烙印最深刻的一家世外桃源。

因为热爱，才会更加喜欢，这是对这家企业文化的最准确的诠释；

因为热爱，才会更加喜欢，这也是我对HR这个行业最美的诠释。

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2008年7月，一个“商店”诞生了，至今已走过10个年头。诞生之初，它只有500款“商品”，但如今，它的商品数量超过200万个。这个商品就是App Store，苹果公司发布的一款重量级内置应用，它成功的让应用程序改变了手机的使用方式。而苹果手机，则改变了智能手机的型态。

凭借着寥寥数款产品和iOS系统，苹果在安卓迅速崛起的同时，成为了唯一一款能和安卓分庭抗礼的公司，足见其强大之处。

苹果无疑是一家创新力极强的公司。虽然乔布斯已经离去，苹果这几年的创新和设计时常遭人诟病，但有趣的现象是，各大厂商在无尽的批评之后，做出来的手机却和苹果长得像孪生兄弟一般。

苹果企业文化的核心，是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。虽然白手起家，但苹果电脑在技术领域内引发了两次革命，迫使电脑软硬件厂商不得不跟着苹果的节奏走。除了创新，苹果还有一点我行我素，甚至反潮流而行的感觉。就像当初全世界都在拟物化，苹果却用极简的扁平化改变了世界的设计潮流。它不在乎别人说什么，它坚信它可以改变世界。

鼠标定位器和图像表示法就是苹果的mac电脑上推行的，它成功的获得了众人的青睐。苹果以独创精神为傲。这种价值观，造就了苹果的成功，标注着它的伟大。苹果的企业文化，表现在很多方面。下面挑选其中几点做个简单的解读。

第一，注重产品的设计。

苹果真的做到了设计出消费者的所需。懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是那么的轻松，但它每一次的尝试，都会给人带来不一样的体验。

这些美学的感官体验，是在追求极致的路上所积累出来的。有人可能要说X的齐刘海丑得没人要。可依旧有大批的人对它趋之若鹜，大批的厂商模仿。事实上，对于一个懂技术的人来说，才能理解齐刘海的存在，它是在实现其他技术下的无奈妥协。现在软件公司层出不穷，却很少有看到软件界面设计得如美术品般的存在。大多数，都只能算是看得过去，能使用罢了。

第二，忘记过去，从头来过。

每一个员工进入苹果，公司会让他们忘掉之前所学。苹果强调它与其他公司的不同。不论是产品设计、产品创新还是管理运营等，只要是在苹果里，就有一套属于它自己的东西。

我们现在看到很多公司，都在效仿其他公司的做法，希望把其他公司成功的经验直接运用到自己公司里面。三支柱很火，那好，我们也改成三支柱。阿里政委体系很棒，不错，我们也运用这套体系。学习别人是好的，可是总得要结合实际情况来吧。明明六大模块都没整明白，学什么三支柱、政委体系？生搬硬套，死得其所罢了。

第三，细节决定成败。

苹果深谙这一经营之道。Android系统用长了之后就会卡顿，这是大家普遍诟病的一点。但苹果却可以把这点做得很好。除了苹果需要适配的机型不像Android那么庞杂外，苹果对iOS的优化也是功不可没的。就是这么一点点的差别，很多人转而选择苹果。

苹果的这一点点努力，使他成为了最大的赢家。反观其他软件公司，对细节的关注真的不够，他们更关注赚不赚钱，能不能在项目周期内顺利完成系统的开发。这些本没错，可恰恰是足够的细心，才能换来质量的回报和用户的口碑，赚钱就成了顺其自然的事。关注细节意味着长远的回报，图一时之利只会害了自己。

第四，永远以市场为主导。

客户需要的，才是最应该去做的。在分析客户需求的前提下，用创新的手法来实现客户所需，就是苹果想要做的。只有这样，才能引领市场，而不是做市场的跟随者。

我们有很多公司，也关注市场，毕竟有市场才有买卖，才能赚取利润。但他们只是在做市场的跟随者。或许伟大的公司自有伟大的原因，因为他们追求创新。跟随市场的公司，疲于应付市场，却没有投入更多的精力去创新，去做市场的弄潮儿。没有创新的公司，做不出有特色的产品，自然无法吸引市场的注意，最终可能就一直没落了。

当然，苹果还有更多的企业文化值得解读与学习。比如卓越领导、产品至上等等。这些即便全部罗列出来，意义也不大。因为，学习也只是模仿，创新才能获得成长。于一家公司而言，企业文化的创新，就是制定出符合自身发展所需的企业文化。具体如何实现，还请多思考。

每篇一语：

人生的意义，如果仅在于追求成功，得到的快乐并不会多。真正带给你成就感的是成长。克服自身的弱点，探寻未知的领域，在这种不断打磨塑造自己的过程中，更能体会到由衷的喜悦和的人生的价值。然后，说句话给你听，I LOVE U.

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我们例子里，举了几个文化模式，我可以保证，其他公司一学必然死，而且，死得挺挺的，不对，我说错了，看你学到什么程度。中毒浅的，还有得救，如果一味照搬照抄，上帝如果活着也会发笑。

一、企业文化的来源

1、企业文化是老板文化：

一个企业的文化基因来源，一定是来源于老板，如果有谁说，他们公司的文化是某个职业经理人给引入或者建立起来的，估计首先老板先吐他一脸花露水，然后再毫不犹豫的开除：尼玛，你连LZ的文化都给篡改了，你还不想着要篡位呐？如果遇到那种连价值观都给改了，老板都不知道的企业，想想吧，这个企业管理会乱到什么程度？

2、企业文化为啥是核心：

我们不管在哪里，都看到这句话，企业文化是核心，是道，是总纲等等……但是，有多少教科书或者工具书有解释过，为啥企业文化是核心？或者说，你了解企业文化么？最搞笑的是人力在培训的时候，制度、流程、表单花费了大量的力气去讲解，恨不得每个字灌输到对方的脑子里，但在企业文化这一块，居然读一读就过了，过了，过了……我勒个去，这种培训，反正我听到的话，都会先甩对方一巴掌，再踢一次对方屁股：你连公司的文化都给省了，你咋没将自己的工资给省了？

（1）哲学史的三大终极难题：我是谁，我从哪里来，我往哪里去。不管是人、还是企业，或者国家，都要面临这三大终极哲学问题。知道企业文化是干嘛用的么？就是回答这三个问题的。

（2）这三个问题对应的：企业的使命—我为什么要活着（我是谁）；宗旨：我们是做什么的（我们从哪来）；企业的愿景—想成为什么样的企业（我往哪去）；这三个问题，引申出了价值观：我们认为什么是对的。价值观出来了，接着经营理念、产品理念、行为准则就出来了。

（3）很多人傻傻的连使命、宗旨、愿景、价值观都搞不清楚，还去培训企业文化。这心大的咋不上天呐？

3、这些出来之后，那怎么具体形成公司的各方面的行动方案呢？

（1）我就以大家很熟知的马爸爸的企业来说吧：马爸爸的企业价值观体系就是六脉神剑，换句话也就1、2、3：客户第一，员工第二，股东第三（现在也有很多企业在学习呢）。看看人家马爸爸怎么做的：每年2月会有2个星期左右的时间，马爸爸的各部门的负责人跟马爸爸等人汇报：这一个年干了什么，明年怎么干。马爸从来没问过：“你们赚了多少钱”，而是问三个问题：“谁是你的客户？你给客户带来了什么价值？为什么别人不能给这个客户带来同样的价值？”

（2）再看看我们普遍性的公司来说，老板也会问同样三个问题：“今年你准备做多少销售业绩？你准备从哪里开拓出业绩？你怎么节省你们的人工成本”。嗯，嗯，完败马爸爸的问题。

二、为什么那些文化，你一学必死？

1、看完了马爸爸的例子，我相信大家有所领悟了吧？

你宣传的时候，是一套这样的，你做的完全是另一回事，换句话，你宣传了，员工也相信了，结果你去做的时候，完全相反来着做。员工心理就开始骂娘了：劳资瞎了眼，相信你的鬼话。下次说什么都不信。爱咋咋整。一旦如此，估计你企业就离死不远了。为什么？因为企业失去了最大的价值：信任！尤其是在人才为王的时代。还好各企业也只是依葫芦画瓢，还没到真正将人家的二手衣服穿到自己身上四处宣扬的程度，还有的救。

2、现在我们来看一下，为什么那些文化，你不能学？

（1）家文化：

家文化，鼓掌先。家文化好啊，为啥好呢？我们都是一家人啊，相亲相爱一家人。家文化的典型企业是哪家？是联想。但你们再想想，联想现在，还再敢提家文化了吗？不敢了。为什么？各位去网上搜索一篇文章，叫《联想不是我的家》，这篇文章至今已经连续十年将联想的脸给打得啪啪的。家文化是什么？既然是大家庭，老板好像这个家的大家家，员工好像这个家里的家人，我想问问，如果你是一个家的家长，你会开除你的儿子或者女儿么？不会。只会救他一次又一次，哪怕借债都不足惜。但是，企业如果到了亏损程度，不得不裁员的时候，你怎么办？一旦你裁员了，这个文化基石就轰然倒塌。如果你不裁员，你的优秀员工会离开，企业死的更快。一个等死，一个找死，好吧，你总要找个死法。所以，家文化，还是不要学吧。免得到时候被骂伪君子。

（2）狼性文化：

狼性文化，最典型的不用说了，是华为对吧？不管是绩效活力曲线（绩效正态分布），床垫文化，还是34岁裁员，都是狼性文化的表现。很多公司也想着搞绩效正太分布，20%的最后员工淘汰。我保证你这么一做，你的竞争对手当天晚上就得要开庆祝会，你信不信？华为的狼性文化一方面是跟华为任老爷子的当兵经历有关，另一方面也是学习GE的模式。但GE的活力曲线的前提：正直沟通和三角组织。大约2004年前后，微软为了让自己更上一层楼，也跟着GE学活力曲线，结果，整个公司的业绩不仅没有增长，反而造成了人才大量流失。原因就是，这种文化模式，会造成环境和氛围紧张，对于智力取胜的企业来说，不下于一次十万点的伤害。如果你们公司要实行狼性文化，要实行活力曲线，你要问自己两个问题：

A、你们公司是否能够达到足够的牛掰程度，人才源源不断，干掉一个，足够有五到六个等待你的挑选？如果不是，那你放弃吧，招一个合适的人都老难老难的，你还想活力曲线？

B、你们公司搞了活力曲线之后，确保到期能够给与足够的赔偿，然后坚决淘汰对方？如果做不到，那你们这个绩效制度就没有权威。再换句话，老板非要挖坑给自己跳，那也是没辙了。我见过有一个老板跟我说了一句：我可以保留淘汰他的权利。得，我差点用手摸摸他的脑袋发烧了没。

C、当然，企业没有狼性文化，但销售团队，是否要保持狼性文化。好吧，这个我保留意见，不要喷我，我真保留意见。

（3）其他诸如高绩效文化、快乐文化等等，依然不要去学，将人家的那一整套的东东，拿过来，也没啥用。不适合你们公司的不是？

三、万金油的通用文化

估计我要被大家给喷死，既然这不好，那不好，那什么文化好？我这里给各位一些文化模式，也是目前我接触到，可以适用任何公司的文化模式。可以运营到全公司的：

1、联盟文化：

（1）既然家文化不行，那什么行？联盟行。我不知道各位做到一定程度，跟老板面试完，有没有过说一句话：“期待与贵公司的合作”。恩，没错，这就是联盟。比如合伙人，属于联盟类型。

（2）因为现在这个时代是不规律、变化多端、混沌的时代，你不清楚明天会是什么样的，所以，彼此双方初步一个期限（比如三年）我们共同为了某个目标去努力。时间期限到了或者目标完成了，可以继续签订协议，可以结束彼此的联盟关系。没发现我们的劳动合同，是一种联盟契约吗？

（3）我在面试候选人的时候，我就已经用了联盟模式种子，我常用的面试问题设计：

A、我想知道，如果我们彼此之间有合作机会，您希望我们第一次的合作时间是多久。

B、好的，如果我们有三年合作机会，三年后，我想知道您个人希望做到什么程度。

C、您做到这个程度，您希望公司给你提供什么样的帮助和资源。

D、如果我们能够提供这些帮助和资源，我想知道，您准备做出什么付出和努力，能给我们公司带来什么样的变化和价值。

（以上是我面试时的问题设计）

2、学习型文化：

    这也是一个典型的万金油企业文化。

（1）现在这个时代唯一不变的就是变，同样，让组织或者个人提升的方式，就是学习。这个学习的模式可以多种多样的，培训只是其中一个方式。根据学习721的模式，可以将学习方式用多种多样的表现出来。

（2）学习型的文化，要和组织管理和人才地图结合起来。包括建设能力胜任模型、绩效考核体系、知识体系管理、培训体系和职级晋升体系，这五项结合起来，学习型的文化，才能有驱动力，如果仅仅是靠自动自发、靠制度推行，对不起，恐怕失败的可能性达到九成九。这就是很多企业推行学习型文化失败的根源。缺少驱动力。

（3）如果企业要让你建企业文化，其实学习型文化是理想的一个方式，成本低、顺趋势，见效快的特点，而且，即使失败了，恩，根本不存在失败的情况。因为文化本身就是一种长久坚持的，而且，学习力现在已经深入人心。

3、老板文化：

对于小型企业来说，这是最好最佳的。为什么？

（1）你们见过咨询公司来公司给公司整企业文化么？一整套的体系，包括MI、VI和SI，其中MI（理念识别系统），就是跟老板不停的聊，然后跟高管不停的聊，跟中层干部不停的聊，从中进行提炼出使命、宗旨、愿景、价值观、行为准则、口号等等。

（2）如果你也接到了这类的任务，你要做的就是将老板脑袋里的想法和思想，通过提炼后，形成标准化的文字，要求优美、朗朗上口，易记等特点。这对HR的文字要有一定的功底。话又说回来了，如果这个都做不到，那咋能做体系呢？

（3）再给你一个设计人员，你能够将VI（形象识别系统）再给弄出来。这个VI就是设计，根据公司的LOGO，图形和色彩，在不同场景的运用。包括手册、手提袋、笔记本、广告等等。小微企业完全可以自己搞。

（4）最后就是SI（行为识别系统），这个其实包括两层，一层是制度，制度是管人的，做得好，我就奖，做的不好，我就罚。哪些属于绝对高压线。一层是流程，流程是管事的：第一步做什么，第二步做什么……

总结：

1、企业文化，各自有各自的特点，越是有名的企业，企业文化越学不来。好像学人家像老虎的样子，就能称王称霸？结果还是一只猫而已。甚至搞不好还会成了病猫。

2、企业要搞企业文化，要搞明白明白企业文化到底是什么，要解决什么问题，而且，在宣贯和培训的时候，要到位。否则会错过最佳统一价值观的最佳时机（刚入职）。

3、有些企业文化可以是万金油，任何企业都能够适用。尤其是老板文化，怎么做企业文化的方式，我这里也进行详述了。

最后，讲个经历的故事，开头很牛，中间很悲剧，结果很悲壮。

本人任职的一个企业，宣传的是以人为本，当时我下面有一名重要的项目经理（我当时兼管运营）要离职，我找他进行面谈，进行到了关键时刻，董事长秘书找我开会，我回复说，我在跟XX经理在谈事情，麻烦你告诉董事长，回头我亲自跟董事长解释。然后，我被董事长狠狠批了一顿，说不重视团队精神。然后问责制中有一条是关于会议内容的，我被罚了500元。呃，说好的以人为本呢？

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狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

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任何一个品牌都有其血脉传承，今天，就让我们在溯本求源的过程中去理解雷克萨斯，并继承其优良传统，掌握其成功的要素吧~

先说说企业文化的起源：

1、“企业文化”这个名词的出现始于20世纪80年代初。

2、源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。

3、改革开放后，企业文化作为一种管理模式也被引入中国。

 企业文化实际上就是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。故而，企业文化就可以理解为：在企业中做事的习惯方式。

再说说企业文化的特点：

它看似无形，却渗透到生产、经营和管理的每个细节当中；

它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；

它不是行为活动，而是产生行为活动的原因；

它不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；

它不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；

它不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界；

总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。

今天，由我来浅谈一下我所在品牌的企业文化，先从他的品牌建立说起：

我们先从雷克萨斯诞生之初，也就是90年代的美国豪华轿车市场进行分析。

90年代美国豪华轿车市场的顾客群：美国婴儿潮一代，这一代始终是丰田主要研究和关注的对象。

婴儿潮一代都是出生于二次世界大战后，从1946年至1964年，这18年间婴儿潮人口高达7800万人 。在80/90年代成为美国的中坚力量。他们是推动美国政治、经济、文化以及消费等多个领域发展的主要驱动力，代表人物包括美国前总统比尔.克林顿，Apple创始人和灵魂人物史蒂夫.乔布斯。这群人占当时美国总人口的1/3。

1973年，世界经济遇到了第一次石油危机，由此日本市场对汽车的需求一落千丈，不过与日本市场不同的是，将汽车作为生活必需品的美国，开始选择更小排量的日系车型。

1980年代,丰田研究发现，市场正在不露声色地出现变化。美国的Baby boomer（人口高峰期出生的孩子）们正在长大，他们很快将进入壮年，他们的消费能力也将大幅度提高。年轻时，他们是丰田忠实的消费者，但是现在他们想购买更高档的汽车。因此，丰田需要为更长远的将来打算——进入豪华车市场。

丰田嗅到了豪华车市场的机遇，当时的豪华车生产品牌正变得更加强大、更加开心、更加自信，因为它们迎来了更新一代的奢侈品消费者。

20世纪90年代中后期，美国经济发展非常稳定，汽车市场也处于膨胀之中。几乎每一个美国人都不知不觉地将自己想要购买的汽车升了一个档次。也就是说，我们的核心消费者的生活品质在不断提高。我们要满足他们日渐膨胀的欲望

丰田英二先生提出了一个震撼性的问题：“在累积了半世纪的汽车研发和制造经验之后，日本究竟能不能创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车？”换句话说，这部新车的直接对手将是长久以来盛名不坠的欧洲著名汽车厂牌。大家都体会到：他提出的已经不只是个问题，简直就是对日本汽车工业的全面性挑战。然而在场的所有人都以非常坚定的“是的，我们能！”作为回答，大家都了解这并不是一时激励下的冲动响应，而是一群经验丰富、技术超卓的专业人士对未来使命所作出的坚定承诺。

丰田总公司成立了代表未来的“F”工程，关于是否可以创造出既传统又有现代感的豪华高级车，大家在一起进行了讨论。

通过采访调查，了解到豪华车必备的五个条件。

代表团考查了一个月后，总设计师又多呆了三个月，在阳光充足的南加州，与模型设计师一起，为了设计出风靡全美的车型，制作了三台缩尺五分之一的粘土模型带回日本，总公司的员工在此基础上精益求精进行了制造，

   总工程师也意识到，仅依靠原有的丰田技术部人员是无论如何也打不成这些目标的，因此，成立了一个统合设计部门和生产技术部门的组织，叫FQ委员会。另一方面，设计方面也从原来的具有美国风格的造型，改变为富有豪华奢侈感的轿车造型，1986年7月，外形设计完成，具有高质量且轿车造型的汽车诞生了。

起名公司提供了219个方案，最终决定了“雷克萨斯”，它来源于德语的“卢克萨斯”，意味的是豪华奢侈一流的意思，美国丰田公司把这个名字推荐给了丰田总公司的命名委员会，最终也是由丰田英二先生决定了这个名称。还有“L”形的logo,屏幕左边的是由美国丰田设计的，最后决定的logo是总公司设计部做成的。

雷克萨斯”（Lexus）的读音英文“豪华”（Luxury）一词相近，使人联想到该车是豪华轿车的印象。雷克萨斯汽车商标采用车名“Lexus”字母“L”的大写，“L”的外面用一个椭圆包围的图案。椭圆代表着地球，表示雷克萨斯轿车遍布全世界。

1989年1月，LEXUS雷克萨斯首次亮相

2年的时间造就了雷克萨斯全美销量冠军，这不仅说明车的品质，更重要的是说明雷克萨斯满足了消费者的需求，但这一切并不是一帆风顺的

1、每位车主都通过联邦快递收到了自己的致歉信

2、车主通过电话预约车辆的检修

3、只要方便顾客，检修可以随时随地进行，无论是在顾客的家里，工作地点还是在经销店

4、所有车辆在归还时都仔细地清洗干净并加满了油

5、顾客们还得到了一份礼物

6、所有的检修工作20天就全部结束了

效果非常显著，车主将自己的经历告诉了朋友，销售量不降反升，媒体方面的反映也十分强烈，诚信可靠的形象由此树立！就这样雷克萨斯通过超越期待的服务及优秀的品质树立了他的品牌形象。

众所周知，丰田是一家非常保守的公司，但是，丰田模式的却是创新——永远不志得意满，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面，从工厂员工对工作场所做的小改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作是进行例行的产品研发，对某车款进行不断地改进使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。

自品牌创立以来，雷克萨斯便秉承“矢志不渝，追求完美”的造车理念，力求为顾客带来超越期待的品质选择。作为雷克萨斯全球最为重要的市场之一，中国市场特别量身打造了全新品牌口号的中文版“领未见，探非凡”，旨在着力于品牌在本土的深耕，以期与中国消费者建立更深的情感共鸣。领未见，探非凡’的‘领’，有引领、创新之意，‘探’则表示探索、开拓。我们认为忠实传递了Experience Amazing的内涵。最重要的，这一表述富有感性的张力，且基于用户体验的视角，相信会得到中国消费者的认可和共鸣。”

雷克萨斯倾注匠心于产品，造就于每一个细节的极致，基于他的品牌文化，杰出的品牌是怎样去超越顾客期待的呢？

1、以顾客为核心

2、意想不到的喜悦

3、深厚的忠诚度

我在雷克萨斯这几年，也是深刻的体会到了这三点，无论是哪个部门，我们要做到的是提供优质服务，为客户带来一次又一次的“感动”，我们要怀有一颗努力“拥抱”客户的心，以我们的待客之道实现前所未有的打动人心的最佳服务。

举个例子，对于第二天需要预约来进店保养的客户，我们做的是预约专员提前一天与客户确认信息，将客户的信息发放至售后的群内，并将信息发送至保安，售后顾问做的是第二天的与客户到点时间再次确认，零件做到的将客户保养或者维修的配件整理完毕，车间做的是提前将预约客户的工位保留出来，客户在他预订的时间过来之后，保安会清楚的记得他们的名字，将预约牌放置客户车顶，售后顾问看到预约牌第一时间进行接待，核对车辆信息，零件领料，上工位，安排客户休息，车辆清洗完工，将车辆钥匙交至客户手中，每一环都是环环相扣，希望能超越客户的期待。

现在小红书很火，我们雷克萨斯也有自己的一本小红书，推荐大家阅读以下，书内日本极致的待客之道不胜枚举。

所谓服务，源自于心，我们不仅仅是在销售商品，更应怀着一颗服务于人的心，让顾客感受到一份至高无上的满足，这份满足，最终也会在我们的业绩中有所体现。更重要的是，我们的每一项服务都满载着笑容与感恩。我想，这才是世界公认的销售所带来的“价值”！也正是企业文化的价值所在！

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