3月是三茅打卡的招聘月，每周两天招聘干货，今天带来关于结构化面试的内容，明天则是背景调查知识，4月会进入培训月，别错过哦！

文|任康磊

结构化面试是一种规范化的面试，指的是按照预定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到面试题目的结构化、面试程序的结构化和评分标准的结构化。

而与之相对应的，是非结构化面试，它指的是面试中没有预先设定固定的结构，也没有固定的面试形式。

还有一种是半结构化面试，是介于两者之间，一部分采取结构化，一部分采取非结构化的一种面试形式。

为什么结构化面试优于非结构化面试呢？

因为在非结构化面试中，对于不同的面试官，面试的结果可能不同。对于相同的面试官，不同的面试时间或者不同的面试情景之下，面试的结果也可能有所不同。而结构化面试的出现，正是要避免非结构化面试中的这些问题。

在实施结构化面试之前，先要明确一般的面试流程中的关键点，包括：

招什么人——详细的岗位分析

怎么招人——选择招聘方案

如何选人——实施招聘方案

结果如何——评价员工入职后的绩效

如何完善——验证及改进招聘方案

要做好结构化面试，主要是把握前两个关键。

1.招什么人

招什么人，是明确招聘岗位具体需求的过程。要明确岗位的具体，需要HR做详细的岗位分析和评估，制定岗位说明书，更加关键的，是制定岗位的胜任力模型。

狭义的胜任模型仅指达到岗位要求、完成岗位目标需要的“能力”，而广义的胜任模型可以包含岗位所需要的素质、知识、能力、经验等各项任职资格。不同任职资格类别包含的内容如表2-7所示。

素质一般指那些由个人自身特质决定，不太容易改变的东西。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位胜任模型的要求和侧重点不同。经营管理层除了要具备应有的知识、能力外，更为重要的是职业素养的要求，因为职业素养具有强烈的引导和示范效用。

知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。它通常会反映出人才“知不知道”层面的问题。

能力一般是指在一定知识的基础上，综合运用知识，能够完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。如果没有对知识的综合运用能力，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。它通常会反映出人才“会不会”层面的问题。

经验一般是指人才持续运用某项能力的时间，表现到外在就是持续从事一项特定工作的时间。它通常反映出人才“熟不熟”层面的问题。

按照这四个维度制定岗位全面的胜任模型，明确各维度的具体要求，不仅会让人才的选拔、培育、考核更具备方向性，而且会让人才与岗位更加匹配、稳定性更好、敬业度更高，达到人才和公司都满意。

【举例】某公司办公室基层行政管理岗位的胜任模型如表2-8所示。

2.怎么招人

既然是结构化面试，当然要结构化面试的试题库。

题库的设计过程正是基于胜任力模型。

比如，HR要测评某人“知人善任”的能力。

可以选择的题目是“您之前最满意的一位下属具备什么样的特点？您为什么对他特别满意？”

根据候选人能否说出下属的基本特质，能否帮助下属学习和成长，设置由5分到1分的评分标准。

到这里还没完，结构化面试一般不会简单的就问一个问题，而会根据候选人对这个问题的回答再延伸出一些其他问题。当然，这些其他问题也是结构化的。

比如，

为了引导候选人能够准确说出下属的特点，可以追问：下属的优点或不足是什么？你为什么会得出这样的结论？

为了确保候选人能将下属的特点和岗位特点进行联系表述，可以追问：你为什么会安排他做某某工作？

为了了解候选人有没有指导过下属的工作，可以追问：你在什么情况下，为下属提供过哪些支持？为什么你觉得应该提供这些支持？

为了了解候选人有没有帮助过下属明确学习的方向和重点，可以追问：你对下属的学习提出过什么建议？你为什么会提出这些建议？

为了了解候选人有没有考虑过下属的职业发展，可以追问，你对下属的发展做过哪些考虑？提供过哪些建议？你为什么会提出这些建议？

根据胜任力模型制定面试的问题表后，开始设计面试的评价表。当然，这里有一些测评项目是可以通过笔试完成的，另外的一些项目可以通过面试来完成。

在设计面试评价表时，要注意必须包含以下信息。

1.基础信息，包括招聘岗位的职责、要求等基本信息。

2.评价项目，包括定量的指标，比如分值解释和评分结果；包括定性的指标，比如评价要点和评价记录。

3.评价结论，最终，要包含对该面试者的最终评价。

这里需要注意三点。

1.标准，就是测评标准的内在规定，表现为各种素质规范化行为特征的描述和规定。

2.标度，就是标准的外在形式划分，表现为对各种素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。

3.标记，就是对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接用来说明标准。

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先说一句应景的题外话~面试分为结构化面试和非结构化面试。

正文主要讲述结构化面试的好处以及如何的做结构化面试。但是在这之前先来唠几句非结构化面试。非结构化面试就是“随机面试”没有面试的固定流程，没有提问的顺序、不会给别人有提前准备的套路。并且很多人更加喜欢非结构化面试，因为这样有更多的发挥空间。自己可以根据当时的情况，就当时的面试者使用自己合适的筛选方式。但是就有那么一个缺点，因为没有什么固定的套路，导致了一个严重的问题——没有评价标准，也找不到改进的措施和手段。

假设今天来了一个面试者，招聘专员说面试了感觉还不错、用人主管说沟通过来很专业、老总跑出来说什么嘛！这都不知道一塌糊涂~然后你怎么办？能怎么办当然听老总的。(笑……)

所以这就是一个重要的问题，非结构化面试更加依赖面试官的个人经验，不同的面试官针对不同的应聘者用了不同的面试标准面试，提了不同的面试问题然后导致今天面a感觉一般，明天面b感觉一般，后天面到c感觉更差想想还是a好。然后a早就入职别人企业了。因为没有一个标准所以只能不断地面试，通过以往的个人经验以及目前市场给与人才的信息反馈得出一个艰难而又痛苦的决定：“哎！算了算了将就用吧”。殊不知各种使用经验做出的决策如果不能形成一定的判断标准，那么之后是无法检验判断决策的对与错，往往会继续犯错。

——————————————用人部门面试后—————————————

为了降低信息的判断不足，同时也为了将公司的经验以及优秀的招聘面试经验通过一定的方式方法凝结，让人们能快速的通过这些方式经验迅速做出正确的用人决策。所以应当形成一种通过已知的标准信息去衡量评估这些未来的信息，来指导自己避免因为自我感觉良好的直觉或者第六感来证明一个人是否优秀。

结构化面试就可以最大程度的减少面试官的主观偏见，通过统一的问题和标准的评价考核来评价不同的面试者。简单来说就是有一套所有人都能操作的手册，通过一套都一样的试卷给到相应的人员，然后针对上面试卷的回答做出相应的打分。理论上讲一旦制作出符合公司该岗位特征的结构化面试流程并且能制定结构化面试流程的这位牛人能教会所有企业面试官使用这套结构化面试流程面试该岗位，那么这个企业所有人看待这个岗位的评价都应该是相同的。

好了说了怎么半天直接上一个简易的操作步骤。

第一步，判断公司实际需要结构化面试流程并能确认实施结构化面试。

第二步，招聘岗位的信息收集，形成可以统一量化的评价标准。

第三步，根据可以量化的标准形成相应的结构化面试流程。

第四步，实施并反馈。

一共四步，先讲第一步。判断公司实际需要结构化面试流程并且能确定实施结构化面试。

什么意思呢？举一个例子，假设前提咱们已经成为了基本掌握结构化面试的HR，然后发现公司从头到尾就你一个人面试。用人部门不面试、老板不面试，反正你说了算。并且公司也没有准备给你安排一个下属云云的，其他人也不想学习如何面试。所以你就不用制定这样麻烦的事情对吧。（以上条件需要同时全部满足，才能自我安慰说“嗯公司不需要结构化面试”只要有一条满足都可以实施结构化面试流程的建设。）

再者你也要有时间或者有足够的影响力实施结构化面试，要是辛辛苦苦的做出了结构化面试，结果用人部门压根不稀罕你的面试评价标准。或者公司都还处于逮到人就用的阶段那完全没有必要实施结构化面试。凭空给自己自寻烦恼。

第二步，招聘岗位的信息收集，形成可以统一量化的评价标准。这一步是一个技术活，原则还是具体问题具体分析。但是根据现在的管理学的各种高大上的研究表明，人们的行为规律、心理状态、需求欲望都是可以具体研究测量的。比如所谓的心理测试，自我驱动力测试什么云云的测试就是为了解决这个问题。那么好的岗位信息其实可以通过分解岗位职责获得。通过分析该岗位优秀员工的心理活动、日常工作行为获得形成标杆。可以具体到每一个步骤需要做那些事项，每一件事项分别需要完成多少或者需要得到“优良中可差”相应的评价标准。形成一个岗位的分数标准。通过这样的分数标准来验证面试者与优秀员工、标准员工之间的差距，同时判断公司需要培训优化的方向技能。判断应聘人员是否能达到公司需要的岗位标准。

同时，可以根据之后招聘入职后员工的表现不断地优化这一步的评判标准，从而最终达到优化面试的目的。这就是第四步~

最后再来说第三步，根据可以量化的标准形成相应的结构化面试流程。

什么意思呢？如果把面试比喻成一场考试，

第一步是确定这个考试要不要考，自己有没有能力出试卷以及有没有足够的时间出试卷。

而第二步是收集标准答案，看那些结果是想要员工达到或者是员工应该达到的。

然后第三步就是通过答案出题目。

试想一下这个如果要这个答案那么应该怎样问员工能得到准确的答案呢？是通过笔试检验专业知识，还是通过沟通了解沟通能力，又或者通过捡垃圾摆凳子这样的方法检验一个员工是否具有“自我高度要求的……精神”。

虽然一些套路被人诟病，但是那真的不是题目出的不好，而是考核点是否普遍适用的问题，以及这张考卷被人考了多少次的问题。考雅思的未必熟悉托福的题型，但是本质上来说还是一样的。好的考题应该还是遵循考题库的随机组合，根据不同的人和不同岗位提供不同的考点和相对应的题目。真正的做到因人因岗的差异化面试。

最后的最后提供一个简单的核心思考问题：“假设我是该岗位员工我应该会什么？”按照这个想法去了解建设结构化面试，逐步的拆分工作流程。虽然简单，但是却能逐步改善自己的面试，让自己的结构化面试流程逐步落地逐步改进。

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我们在谈到招聘面试的时候，经常会谈到面试方法，而结构化面试是HR界非常知名普及的一种面试方法。

那什么是结构化面试呢？简单来讲就是由面试的内容、形式、程序、如何评分以及面试结果分析等构成的，让面试具备统一的标准和要求。

但在实际工作中，想要做好结构化面试，很多HR还不知道如何理论运用实践，都有哪些操作要点，应该如何注意？

我有一个习惯，总是喜欢将工作内容梳理成可以复制的操作模式。

之前我也对结构化面试做过一些梳理归纳，将面试提问进行了分类，简单实用。

接下来我就结合结构化面试所包含的内容，把自己在用的结构化面试方法分享给大家哈~

1、 简历筛选标准（招人四步法）

2、 面试开场白

3、 了解面试者兴趣能力

4、 了解面试者影响力

5、可以再做一些延伸提问，作为补充

6、根据需求岗位内容，进行面试

通过这6步结构化面试提问，基本上能很精准的判断面试者的喜好，这就是我们讲的价值观，以及他的责任力和解决问题的能力等。

要不要用他就看他与企业用人需求的匹配度了。

我还将这些问题做了一个面试提问表，用于平时面试，放在群里。在实际面试时，不必遵循这些问题顺序，而是根据实际面试场景，灵活运用。

这就是我平常用的结构化面试方法，是不是又简单又实用呢，欢迎大家一起留言探讨~同时还能订阅我，一起探讨面试提问表的设计哦~

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想想最初刚开始做招聘，就是从学习结构化的面试题目开始的。觉得学习结构化面试是做招聘必须要经历的阶段。记得当时会仔细分析每类岗位需要具备的素质能力，然后再列出哪些能力可以用哪些题目问出来。整个面试的环节从如何开场、寒暄、STAR面试、结尾等都有完整的问题模板。同时每个问题需要问多长时间也都有一定的规范要求。当时学的时候，首先觉得结构化面试很完善，至少会很快让候选人觉得面试官很专业，而且因为都有详细的问题模板，所以也觉得结构化面试很实用。

　　以前在做面试的时候，会经常觉得面试很随意，似乎问了很多，但总结起来也什么都没了解清楚。所以根据结构化面试中经常会提到行为面试法会解决很大的问题。利用过往的行为事例来预测将来的行为表现是十分有效的。首先减少对应征者工作经验的误解，您懂得收集和使用最有效反映应征者能力的资料，他们过往及现在的行为表现。避免您的主观感觉影响您对应征者的评价，你对应征者的评价是其行为表现而不是你个人的主观感受或直觉。也避免了应征者提供含糊空泛的资料。

　　在了解对方过去的具体事例的过程中也会比较容易快速了解对方的工作内容和职责，利用行为事例中行动的部分，可令应征者比较难于隐瞒过往的事实，而是提供具体和实在的事例。就像我们小时候讲故事吧。讲故事的时候会涉及到时间、地点、人物、事件吧。其实这个也一样。透过系统的问题去了解测评对象的核心能力，评价候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。

　　STAR是一个很好的工具，有助于我们在面试过程中抓住关键环节。具体是由S、T、A、R四个英文字母的缩写组成，S\T即代表应聘者所面对的情况、任务，事情为什么会发生，A即代表应聘者所采取的行动，做出了什么实际行动，怎样做的？R即代表应聘者行动所带来的结果。行动的成效怎样，即使失败，收获和启发又是什么。我们一项一项的进行解析。重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。

　　很多通用的能力我们日常面试的过程中可能用到的情况比较多，大家可以参考一下。
　　一、团队精神
　　1．您的团队中有没人未能很好地融入到团队中，对此您做了些什么？结果如何？
　　2．您曾经有团队建设的经历吗？请描述一下以往您在建立有效团队开始的时候的主要步骤。请具体的举一个例子。
　　3．对于一个团队的员工，什么时候团队会起主要作用，什么时候单个工作又是必要的？请举一例。最后的结果如何？如果今天重做一次，哪些事情您会和之前做法不一样呢？为什么？
　　4．请讲述一次经历是您领导或参与一个团队，该团队展示了团队精神并为他人树立了榜样。
　　5．其实精神的奖励是有力的激励因素。请描述一次经历，您使用精神奖励在另一名员工或团队身上激起积极的能量的事例。您怎样做的？结果如何？
　　6．请讲述一次您必须面对团队负面情绪的经历。您采取什么行动？结果如何？如果以后还发生类似的情况，哪些事情您会做得不同？??
　　7.评价一下您目前所在的工作团队。您最喜欢和最不喜欢的地方是什么？为什么？
　　8.请说出您作为团队一员所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？您在解决这个困难中起了什么作用？
　　9.您之前有遇到某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话的情况吧？给您带来过困扰吗？这些问题您是怎样解决的？作为团队的一员，您是怎样改善这种情况的？

　　二、沟通能力
　　1．讲述一次您成功地阐述个人观点并说服他人改变立场的经历。您使用了什么方法？
　　2．讲述一次您不得不调整个人口头沟通风格以适应听众的经历。具体说说是怎样做的？
　　3．讲述一次您不得不调整个人书面沟通风格以适应读者的经历。具体说说是怎样做的？
　　4．讲述一次您从听众身上非语言线索判断您得改变沟通方法的经历。结果如何？您从中学到什么？
　　5．您如何确保书面或口头的信息被他人清楚地理解？请举一例。
　　6.您是如何维持与其他部门人员有效沟通的，请举例说明。
　　7.当谈话气氛变得紧张时您是怎么处理的。请举例说明。
　　8.请举一个您征求同事给予书面意见但一直没收到回复的情况，您是怎么处理的？
　　9.请回想一下您遇到过最难相处的人，谈谈最近一次您与他接触的情况，您是如何处理的。
　　10.倾听往往能帮您更好的与他人沟通，请描述一次您通过倾听达到更好沟通效果的例子。
　　11.当您与上级领导意见不一致的时候，您是如何处理的，请举例说明。

　　三、解决问题能力
　　1．讲述您如何解决一个特别棘手的同工作相关的问题的经历。结果如何？
　　2．讲述一次您面对困难但又不确定根本原因的经历。为了辨明原因，您做了哪些特别的工作？结果如何？
　　3．讲述您遇到的最棘手的客户难题。您如何确定是什么引起该问题？您是如何处理的？结果如何？
　　4．请讲述您发现一个问题有不止一种解决方案的经历。您是如何发现的？您如何决定实施哪种方案？结果如何？
　　5．您所遇到的客户问题，原因大多是什么？这些问题有无一模式？您采取什么行动？请举一例。
　　6．有时候问题成堆而来。请讲述您平衡客户需求、工作职责而又得解决不期而遇的问题的经历。
　　7.请讲述您负责或参与过的新项目，过程中出现过哪些困难？怎么解决。
　　8.在您的上一份工作中，请描述其中最繁忙的时段的工作内容，您是如何完成的。

　　四、价值观
　　在您的过往工作当中，是否有遇到过使用公司资源从事私人事情的情况？这种情况公司会有规定限制吗？您是怎么看待这个问题？
　　能否向我谈谈前单位的公司理念？您觉得理念当中，哪些是您最认同的？为什么？
　　能否请您说说，前单位部门中的架构设置是怎样的？您觉得晋升发展是否受到架构设置的约束？有没有和上司谈过您的想法？您是怎么看待这个问题的？
　　平时喜欢看什么样的书籍，为什么喜欢？

　　五、求职动机
　　1.您为什么对我们的工作职位感兴趣？
　　2．哪些原因导致您考虑离开您目前的公司？
　　3．您想在我们公司找到哪些在您原来公司找不到的东西？
　　4．请您说说，您为什么认为经常跳槽正代表着您的工作能力？
　　5．在什么情况下您才不会离开您现在的工作岗位？
　　6.未来工作中，您想避免些什么？为什么？
　　7.过往的工作中，您觉得公司哪方面措施或者政策让您感到备受尊重？有没有哪些方面或时候让您觉得不被关注或认同？
　　8.能否向我谈谈目前工作中您觉得最喜欢或者成就感最大的事情？另外，工作中是否有一些事情让您觉得比较困扰或者压力较大？
　　9.请您谈一谈，您的职业发展规划是怎样？过往有没有遇到过现实发展与您最初的设想有偏差的时候？当时是怎么想的？后来是怎样做的？
　　10.请您说说，前单位中哪位同事对您的帮助最大？为什么？

　　六、技术专业知识

1．请分享上次同您的经理讨论个人发展的情况。为了加强个人专业职业技能，您采取了哪些行动？目前在做什么？
　　2．请问您最近做了哪些事以便能掌握专业的趋势和最新议题。
　　3．请描述您通过运用技术和专业技能解决的一个问题或议题。
　　4．请讲述过去6个月您做了哪些事跟上专业的最新发展。
　　5．讲述您定期使用的一个技术技能。您如何改进该技能。
　　6．讲述在专业上或技术上您最自豪的成就。请具体。
　　7．讲述两个您把技术专业知识运用到工作中的例子。
　　8．请同我们分享上个月您读过的一篇文章。您如何把它应用到工作中。
　　9．讲述您上一次参加的专业会议。该会议如何提高您的知识？
　　10．请讲述过去3个月中为了提升个人技术专业知识您在关系建立方面做的事。有哪些收获？
　　11．您的专业领域正发生哪些重要变化？您认为这些变化是正面的还是负面的？为什么？
　　12．您有没有因为未能跟上工作中的技术变化速度而苦苦挣扎？您后来是怎样做的？
　　13.讲述一个您利用自身专业技术优势帮助其他同事工作的例子。
　　14.您认为在目前的团队中，您的专业技术程度如何？请举例说明突显自身优势的工作经历或项目。

　　面试新毕业学生所要使用的问题
　　1．您为什么选择。。。大学（学院）读书？
　　2．大学时，您为什么选择。。。专业？
　　3．如果您在大学（学院）做过兼职工作的话，您认为哪种兼职工作对您最有意思？为什么？
　　4．您最喜欢的课程是什么？为什么？您最不喜欢的课程是什么？
　　5．您认为您所受的教育对您生活的最大意义是什么？
　　6．您认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？
　　7．您哪门课学得最好？为什么？
　　8．哪些课程学得没有您想像的那样好，为什么？您怎样来加强那几门课程的学习的？
　　9．您的专业课程中，哪些课程最让您感兴趣了？
　　10．我想知道，您在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么您认为那件事对您最具有挑战性？
　　11．介绍一下您的课外活动。您为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，您都学了些什么？

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【作者简介】

涂熙，医学院校临床医学专业毕业，十年人力资源工作的经验和积累。

曾任职IT、互联网等行业，担任HR主管、经理等职位。目前在一家金融行业从事人力资源管理工作。本人的两本人力资源畅销书籍《人力资源新手成长手记》、《乐乐当主管了-人力资源新手的蜕变》正在热销中，新书《转行做HR的必修课》即将发行。敬请关注。

我主讲的课程，https://www.hrloo.com/home/1938806-1?tab=2欢迎大家观看。

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请不要再问“你有什么优缺点了”：BEI行为面试的心理学机理和设计流程、方法

| 本文摘自香港第一胜任力《人才测评师认证班》田之富老师系列主题文章，本文跟大家分享的是《人才测评师认证班》第二部分，人才测评技术环节篇，第3个主题：BEI行为面试的心理学机理和设计流程、方法。

     在组织里面，被应用最为广泛的人才评估的方法，是面试。同时，这也是企业人才评估工具中最为高效、成本最为经济的工具。如何让这个测评工具提高信效度，提高组织选才的效率呢？那就是：再也不要在面试过程中问“你有什么优缺点”这类的问题了。

（1）

各类人才测评工具的预测效度比较

      在跟大家分享BEI行为面试之前，先了解一下人才测评专家对于各类测评工具的预测效度研究。

     根据M.Smith-UMIST的研究，按照纯粹经验式的面试，其预测的效度仅仅能达到0.15，而通过多人、多维度的结构化面试，其效度可以达到0.35。

     而据胜任力的创始人之一Spencer博士的研究，基于胜任力素质的BEI行为面试，其效度则可以达到0.6（Source: Lyle Spencer & Sige Spencer“Competency at work”）。

 （2）

BEI行为面试的心理学基础

      BEI行为事件面试法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的实践价值。

     BEI行为面试的心理学基础是：通过追问确认事实、通过行为判断素质、通过过去预测未来。

     即通过在面谈过程中追问候选人过往的真实案例，并完整、真实地呈现当时的行为，从行为中寻找规律、习惯和经验特征，从而判断其内在的素质，通过候选人内在的素质，预测其未来岗位的胜任度。

     在企业面试官的训练中，我们往往通过培训STAR追问法来提高行为面试的技巧：首先问一个候选人过往工作阅历中的真实案例，然后从S-背景、T-任务目标、A-行为、R-最终结果一一确认，保证能够真实地再现过往的行为。

（3）

90%以上的面试官提问之谬：请您介绍一下自己

     结构化的BEI行为面试法是我认为在人才测评工具里相比其他评估工具来说，应用范围最广、有较高信效度、同时也是成本较低、容易推广的工具之一。但是，也恰是因为其容易被大部分人应用，它在实践应用的过程中最需要克服的是一些习惯性使用误区：如，已经被90%以上面试官使用的非常娴熟的一个面试问题：请您介绍一下自己。

      

      我们从网络上出现的大量的“面霸”应试宝典，就能理解为什么这样的面试问题基本无效了。一些表达呈现能力强的候选人，往往能够凭借有条理、有思路、有感染力的表达，甚至会虚构“事实”和“案例”以佐证其论点，从而让面试官错误把一些表现力强、临场发挥好的人作为有经验、能够胜任岗位的人选，造成决策失误。

     而习惯性的力量非常之大，在我基于胜任力素质的BEI行为面试训练课上，即使是面试经验非常丰富的CHO班学员，大家在面试演练的过程中，依旧有大量的HRD习惯性使用了对知识技能的理解和假设情景面试问题：“请你解释一下什么是STAR”、“请问在…..的情境下，你会怎么做？”“假如客户不认可你的提案，你会怎么办？”…….而这也从反面的视角，说明了这种测评方法的价值。

（4）

基于BEI的结构化面试评估/甄选体系设计方法

     对一个企业来说，基于BEI的结构化人才面试/甄选的体系设计流程为以下步骤：

    1、架构能力模型：确定岗位胜任标准，以基本任职条件、知识经验要求、专业能力要求、心理特质、岗位胜任力素质、企业文化匹配度等等全面架构；

    2、定义行为标准：针对核心能力，还需要定义不同等级的行为标准，便于面试官对其能力的程度等级进行评定；

    3、开发面试题库：基于行为标准，开发相应的FBEI行为面试问题，通过让其举例的方式，在其描述过往案例的行为，从而对其行为背后的素质进行评估；

    4、确定评估标准：不仅仅开发面试问题，还要开发针对其回答有效性的评价标准，帮助面试官能够快速评判其岗位胜任素质的有无和等级；

    5、设计结构化流程：通过设置不同的面试评估标准、不同的面试官参与、每个面试官重点考察的素质项、使用不同的测评方法和工具，设计结构化的面试评估流程；

    6、培训面试官/测评师：最后是对面试官和测评师进行培训，以保证整个面试过程的有效性。

    关于一个结构化招募面试和评估体系的设计和架构，企业可以根据内部资源情况，从重点岗位循序渐进一点点突破。譬如，企业可以从一个高潜人才的选拔项目做起，先把高潜人才的管理潜质模型、高潜素质模型做出来，基于此开发相应的面试评估题库和评估参考标准，然后设计出结构化的流程，确定不同的测评师进行分工专项评估，最后，是对负责评估的面试官/测评师进行大规模培训，保证选拔出来的高潜人才的成功率。

（4）

划重点：高效率人才甄选体系建设三要素

     最后，给大家划一下基于胜任力的BEI人才甄选体系建设的3大重点，这也是我认为最为高效、同时运行成本最低的做法：

      1、定标准：建立明确的人才标准并设计结构化的面试流程：构建岗位胜任力模型、核心素质模型、岗位任职资格标准等；

     2、给弹药：开发行为面试题库和评估参考标准；

     3、教方法：在组织里大规模选拔和培训优秀的面试官，把岗位人才标准和面试题库、评估标准、面试技巧培训给面试官。

     各位亲爱的伙伴，本文分享的是基于BEI行为面试的心理学机理和设计流程、方法，本次分享结束之际，跟大家分享一个案例，IBM是如何摒弃在知识经验完全不合格的郭士纳，但却引领着没落的“蓝色巨人”IBM再次引领IT行业的案例。

附案例

郭士纳：让IBM这头大象跳舞

     1993年4月1日，是个极不寻常的愚人节。就在这一天，郭士纳接手IBM公司，担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。

     事实上，IBM之所以选择郭士纳，并非权宜之计，而是看中了他深厚的背景——郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士，毕业后进入著名的麦肯锡管理咨询公司，并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。

     但是，这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。

     然而，真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——这位原计算机界的外行在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了。IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式；直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等；面对企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组；同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属……

     结果令人惊讶：此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。

     2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名，在技术产业界仅次于微软。就此，郭士纳成为神话——至少已经是IT业最大的传奇之一。

（此文来自网络，作者未知。）

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招聘系列十二——从卖鸡蛋到结构化面试

以前在我住的巷子口有个卖米、卖蛋的老娘，她不会算帐，但能识得数字。如1斤多少钱，1斤半又多少钱，都有他家里人在一张纸上算好，基本就是10斤以内的数都是写好了！有人买称多少，然后按照数量去找就行了！如果是鸡蛋，有点偏差，差一点多一点接近哪头算哪头，都按整或半进行计算。这是典型的标准化销售。

一、结构化面试内涵要知道

而在面试时采用结构化面试方法，在我看来也如老娘卖米找答案差不多少。基本上一说到结构化面试，我们就会体味到有个标准化的面试得分指导。虽然在中小微企业中有时在无意识的使用，也许做到了结构化，但却没有真正的做到标准化。也就是面试提问也许有所结构，但答案却太过随意，很主观！所以很多中小微企业HR真的对结构化面试还真的没有精研。也许就象在前两天的分享中我说的一样，我们只需要使用他，不需要那么明白，明白原理是专家的事？当然如果我们能明白原理，也会能让工具对我们的辅助效果更好。

那么什么是结构化面试呢？

我认为就是：面试之前已准备好所提问题的清单、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按照统一的标准和要求对应聘者分别作相同的提问，最后根据得分情况确定其对岗位的适配程度。

这是否和老娘称秤后找需要金额是一样的？

在这其中有两点非常重要。也是我们最不好操作的：

一是提问清单。我们怎么知道针对一个岗位需要提问哪些内容来验证他所具有的能力或素质会适合这个岗位？

二是评分标准。在这个岗位上的各项工作内容中，要做到什么模样才是标准？那么差一点，或好一点又算什么？标准给多少分？合格多少分？是分标高，还是标准，还是标低，还是优秀，合格，合格？

二、结构化面试要搞好重在前期准备

结构化类似于标准化，这在平时我们就必须要对我们的各个岗位进行标准化的设计。在这个标准设计中要注意过程的标准化。确定面试的目的和计划，题目的制标准化，面试管理标准化，评分记分的标准化，分数解释的标准化等。

1、明确用人部门需要的目标是什么。针对老娘卖米蛋来说就是要明白人家买的是鸡蛋还是米，要搞清楚。在部门间必须做好沟通，对于人员需求申报的要求要搞懂。

2、拥有该岗位的全方位胜任能力统一标准。作为收钱的标准，无论是米还是蛋，但一斤多少钱，半斤多少钱在老娘看来那都是明确的。这在结构化测试中来看是我确立一个岗位在各方面的能力数据标准。在确定能力标准时，我们必须参照该岗位多人次统计进行。一是给所有被统计分析的工作人做的是该岗位有代表性的同一样工作任务，以取得比较直接的基础数据；二是确定该岗位的胜任能力模型的等级标准。

3、准备提问的内容围绕能力要求覆盖全面。有了收钱的标准还得将范围进行覆盖，不仅是一斤半斤，还要有三斤五斤，甚至是超过十斤的解决方案都要明确。在岗位胜任能力要求的基础上，我们要将涉及该岗位能力要求的各方面（包括但不限于专业知识、技能、心理素质、工作态度与动机等）进行问题设计，同时要对该问题回答的各个可能答案要进行分数的定值。

4、后备标准化题库要有。如果老娘哪天还要卖点醪糟怎么办？所以也得有个预先的考虑才好！我们要根据企业的发展规划或市场情势的变化有意识的掌握我们业务部门需要提供的服务变化，从而导致的人员需求。这样，我们在平时就需要着手收集有关的能力特征及标准。建立自己的后备标准化题库。

三、结构化面试的进程要形象化

作为一场结构化面试的进行，其实也是展示企业的形象，吸引人才归附的一个过程。

一是要做好场地的准备。可在会议室，学习室等；

二是做好面试考官准备。从面试小组人员到职责分工；从确认招聘职位的工作说明书到应聘者的背景资料；从问题提纲，到提问方法；从评分办法到制定评价统计表等；从着装到座位安排，提问顺序等都必须有统一的安排。

三是做好面试过程控制。提问测试应先易后难，广泛而深入地向应聘者发问。而面试官应在对方回答的问题的时候注意不要随意插话或追问。要从问题难度、时间进程、气氛调节等进行调控。

四是做好面试的结束工作。面试考官应表示面试即将结束，询问应聘者是否还有问题要问，给应聘者对有关问题进行补充说明或修正错误的机会，稍作总结，表示面试结束，将会在什么时候给予面试的结果。并起身握手告别，示意应聘者可以出去了。

整体上要让整个面试过程在自然、流畅、友好的气氛中结束面试。

四、结构化面试的优缺点

优点：

能为面试官提供依据，避免一些重要问题的遗漏；

在不同的应聘人员身上可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较；

能使面试过程紧凑而有次序，有利于提高面试效率；

能减少面试官的主观性，易于操作和决策。

缺点：

谈话方式过于程式化，内容死板、僵化，缺乏双向交流和随机应变；

难以充分展示应聘者的才能；

所收集信息的范围受到限制。

小结：结构化面试提供了我们按标准程序的快速面试成功无大错的便利，但也让相互间少了一些更深入的交流，发现其他潜质的机会变小。所以半结构化也许不错！

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结构化面试，也叫做标准化面试。它根据制定好的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过面试人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。简单说就是一切都有标准，按照既定标准程序来一步步完成。相对的，就存在半结构化以及非结构化面试。

既然是结构化，那存在什么样的结构？这个结构就是整个面试的“套路”。

从上就可以看出，结构化在面试的方方面面，都有着固定的模板。而这套模板存在的意义和价值，就是确保应聘者都是在同一标准下通过筛选或被淘汰掉。这也体现出了它的特点。

既然存在这样一个特点，那就要根据一些相关要素，来进行结构化面试流程的开发工作。

整个面试流程的开发，几乎要关注所有相关因素。内外部环境、企业发展、求职者要求、选拔素质模型等等，之所以这样，归根到底还是因为结构化面试的劣势。因为它太结构化了，一旦开发流程做得过于简单，就不具备选拔人的能力了。

在制定结构化面试时，大家关注到的一个核心问题就是，结构面试的问题，究竟要怎样设计才能符合要求，才能通过问题，从应聘者口中得到自己想要的信息。一般来说，问题的设计，要经过以下程序。换句话说，面试题目的编制，也要符合结构化要求。

现在来回顾总结一下，结构化面试，要体现其结构性，应该从以下几个方面考察。

对于以上几个方面，我挑重点的具体说一说。

首先是面试官。面试官要严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员，都需要接受正式的招聘面试培训。培训内容包括招聘面试流程、方法与工具的使用等。通过培训并合格的人员，才能有资格参与面试。

其次是面试手册。严谨的结构化面试，不论招聘岗位多少与重要性，都应该有一个标准的结构化面试流程手册。主要包括：前言、招聘计划表、团队组成及分工、招聘岗位说明书、考察方法与维度、必备面试表单。

再者是面试场地。安静、独立、光线适中的房间是必备的。同时要屏蔽掉可能存在的干扰，比如电话铃声。再就是整个环境要舒适宽松，不能有压抑感。面试官和应聘者双防的互动应该舒服，不拘束。

对于这个面试中占比比较重要的面试环节。也存在一些技巧性问题。总的来说，有以下几种问题模式。

不管哪种问题的设置，在面试的时候都要掌握主动权。不要让应聘者牵着鼻子走，始终围绕问话的主题来开展。要有时间观念，不能让应聘者长篇大论讲故事。懂得总结上一个话题所表达的含义以及引导下一个话题的开始。必要时候可以配合肢体语言。

最后，一定要避免面试误区。有这么几点，应该在面试过程中不断反思与总结。

说得多，听和问少。面试官应该多听多问，让应聘者多说。

先入为主。一开始就感觉这个人行或不行，后面就没必要再面试了。

像我。像你就完蛋啦。

晕轮效应。记住，任何行为都有其独特性。

引导性、倾向性表达。“你过去的表现是不是还不错？”完了，你已经不具备面试官的基本问话水平了。

观点分歧引发争吵。嗯，很好，你可以把自己out了。

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每篇一语：

我们总是在一个个十字路口踌躇徘徊，不断在心里忖度，究竟该选择哪一条。其实，每一条路上都会有荆棘与坎坷，只要你够自信、无所畏，每次选择都会离理想更近一步。你要相信，选择本没有对错，越努力，越幸福。

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