如何做跨厂区的企业文化建设？

在聊文化前，我们先来聊聊信仰，这样能够让我们更直观的感受到文化力量的强大，和企业为什么追求以企业文化驱动企业发展。

前段时间看过《特蕾莎修女传》，一个普通瘦弱的女子，经历了很多磨难，因为对天主的信仰，做了很多改变印度的事情，一生都在帮助贫苦和疾病的人，与世人不同的价值观和行为法则，活成了权利和金钱的反面，而且活的熠熠生辉。

特蕾莎修女的人生信条：

人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的

不管怎样，你要原谅他们

即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良

不管怎样，你还是要友善

当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人

不管怎样，你还是要取得成功

即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你

不管怎样，你还是要诚实和率直

你多年来营造的东西，有人在一夜之间把它摧毁

不管怎样，你还是要去营造

如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你

不管怎样，你还是要快乐

你今天做的善事，人们往往明天就会忘记

不管怎样，你还是要做善事

即使把你最好的东西给了这个世界，也许这些东西永远都不够

不管怎样，把你最好的东西给这个世界

你看，说到底，它是你和上天之间的事

而绝不是你和他人之间的事

从上面的言语之前我们就能看到信仰的驱动力，信仰会成为人们的行为法则，会成为紧要关头的判断标准，会成为自我驱动的原因，会成为自我监督的第三只眼。当然企业毕竟不是宗教，没有神明崇拜，所以这是企业为什么要提炼自己的企业文化的原因，是因为会起到跟信仰类似的作用，因为企业自身逐渐形成的价值观和做事法则，引导企业走到现在的发展阶段，并将决定企业是否能够走到下一阶段。这种价值观和做事的法则就是企业文化，一群坚持这一价值观和做事法则的人聚集在其，将企业引导至此。

之所以要花这么大的篇幅来谈企业文化的定义，是因为有太多企业的文化做成了花架子，做成了面子工程，责任、诚信、和谐、担当等等词汇，是不是经常出现在我们的企业文化里面，每当有客人来公司交流的时候，在PPT给客人展示的时候，是不是觉得特别有面子，而心里面却在说然并卵。

还有一些公司的企业文化就像男女谈恋爱时一厢情愿的付出，从道德高度要求员工，却不能约束企业自身的行为，这也是起不到作用的，企业文化是企业与员工之间双方互动，必须是协奏曲，不能是独奏。

一、如何鉴别真正的企业文化

题主讲到要对不同厂区建立统一的企业文化，那么贵公司的企业文化是什么呢？如何简单的识别企业所践行的真正的企业文化呢？我总结了以下几点，供大家交流：

1、沟通方式

企业的沟通是简单的命令发布，还是企业信息在各个部门和厂区之间的交流。有些公司在决策前会做意见的普调，会召集动员会和宣贯会来阐述某项决定的原因，以争取团队最大程度的意见，但是有些公司高层决策后，决策内容下面必须无条件的贯彻，否则，就是没有执行力，就是不服从组织管理，沟通方式比较强势，这种强势的沟通方式也会贯彻到部门沟通中去，平行部门无法完成的支持就是不配合。

2、授权方式

之所以讲到授权，因为很多企业文化都讲到担当。高层经常跟中层讲，中层经常批评基层，没有担当，但是要怎么担当呢？只担当不授权，实际上就是没有担当，因为最终的问题他解决不了。只有高层领导敢于担当，中层才能勇于担当，基层才能担当得起。当年西藏军区总司令张国华奉毛主席的命令去打中印边境保卫战，毛主席问张司令能不能打的赢，张国华司令拍胸脯说可以，但是毛主席说：也许我们打不赢，那也没有办法，打不赢也不怨天不怨地，只怨我们没有本事，最坏的结局无非是印度军队侵占我们西藏，西藏是中国神圣的领域，世人皆知，天经地义，永远不能改变的，总有一天我们会夺回来的。前方的战士听了不干了，嚷嚷到我们怎么会打输呢，群情激昂，结果，本来只决定吃掉印度一个营的作战计划，硬是吃掉了印度三个旅。为什么？因为毛主席给张国华司龄的授权让他吃了定心，你前方放开了打，打输了我这儿给你兜着，打丢了都没关系。前方的主动性、积极性和创造性被充分的调动起来了。

3、财务管理

小规模企业看日常审批，财务的态度往往就是老板的态度，财务对报销的态度就是老板对某个事件的态度，有些企业日常采购申请需要3-5个高管批了才能买，很显然就是财务紧控，直白一点就是不许花钱，传达出来的文化就是勤俭节约。而有些企业比如德胜洋房财务报销前跟着财务讲一段关于诚信的话，自己考虑自己的报销是否符合实际，财务就签字付款了，无需更多的审批，充分体现了公司诚信的文化。虽然这两种例子都是财务审批界的一股清流，但都是企业文化在具体运营中的体现。

4、市场策略

公司采取的市场策略，能够反应出来公司目前在行业中所处的位置，比如是看重质量，宁肯减少销量也是保证质量，曾经供职的一家生产企业，质控副总在质量把控上拥有批票否决制，曾经因为某个工厂的产品抽检不达标，不允许该批次出厂，总裁出马也没有用，就是不肯签字，从此竖起了公司质量大于天的企业文化。但是知名商标ZARA在业界经常抄袭其他品牌的作品，他们的设计师全世界各地看秀，迅速转化成作品，企业宁肯每年支付的侵权费，也要坚持抄袭之路，这也是企业市场策略决定的，这个时候把抄袭是否算是一种诚信行为，只能说不能接受抄袭的设计师也不能成为ZARA的设计师。

二、跨区域企业文化管理的几个思考点

    上面讲到鉴别出真正的企业文化，即使是能够有效支撑企业运营的文化，那么这些文化如何落实不同的经营管理主体上去，有哪些需要注意的地方呢？

1、权限管理

上面说到授权能偶集中体现企业的企业文化和管理理念，财务权限表、采购权限表、人力权限表、营销权限表、生产权限表等，权限放到哪里，责任就放在了哪里，担当就体现出来了。在这里面可以逐步加入管理软件的应用来保证权限审核落地。

2、红线管理

有句话叫“天高皇帝远”，无论制度做的严谨，终归还是需要人来付诸实践，那么企业就要有绝对不可碰触的底线，比如总经理和财务不能是一家，比如挪用公款属于严重违反公司纪律、比如廉政自律等，这样不会动摇企业的根本。

3、业务线培训

企业文化不是简单的几个名字，而是要切实落实到企业管理经营当中去，各个业务线提炼符合公司管理里面的做法，总部制定符合企业文化的制度，各业务线单独就自身业务展开集中培训，从各条业务线上来贯彻符合企业要求的管理理念，比单纯的站在道德高度来宣讲企业文化更能让文化实现着陆。

4、组织架构

上面讲到的三点，都需要匹配的组织架构来支撑才可以，符合公司发展战略的组织架构本身就是现阶段企业文化的集中体现。比如有的公司总部其实更多的是制定总的框架，不设置各业务线的管理机构，针对分公司也是以业绩考核和财务管理为主，并不看重是否建立统一的企业文化，允许分公司根据自己的实际情况来开展文化建设；而有的集团性公司总部有业务线管理机构的设置，负责集团整体经营战略的把控。

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《三傻大闹宝莱坞》里，兰彻这样描述课本：

记录，分析，总结，整理的工具；

讨论并解释知识，有图片的和没图片的；

硬皮的，软装订的，护封的，没护封的；

有前言，简介，目录，索引；

用于人类大脑的启示，理解，改进，加强和教育；

通过视觉实现，有时也用触觉。

我们这样描述企业文化：

是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

搞不懂，我也搞不懂，太复杂。

我约了我的朋友A在咖啡厅，他专门做过企业文化，我想我们的对话可能会引起一些思索。

我的朋友A从事HRD工作，公司要求他当年的目标是做好企业文化。于是他按照定义，按照步骤做了，做的很全面，落地很有力，然并卵，老板依然觉得有很多不足。因为企业文化的概念没有具象化，什么叫做好企业文化也变得无法量化。

A告诉我，在他BOSS的眼里，我们的企业文化中倡导守时的精神，如果文化做的好，那么迟到的事情是不可能发生的，所以企业文化做的不到位。

企业文化成了千年人参。

我和A深入的讨论了一下，到底企业文化是什么？

A说，从个人文化，以小我见集体。每个人的文化素质不同，就算是严于律己的人，内心中仍然有小冲动，想干点看起来不是那么循规蹈矩的事。记得前几年看过一个电视剧，有个很好的青年，踏实肯干，正直善良，但是当他的脑部受伤，原本经常使用的部分受损后，不经常使用的脑部开始发挥力量，他变成了另外一个人，好吃懒做，欺负弱小。所以每个人都有多面性，只是在道德和行为的约束下，他选择做一个什么样的人。这应该是个人文化的体现，心理学上曾经有一个试验，将16名名校的学生，分成两组，他们都是心理正常的人，一组扮演囚犯，一组扮演狱警，然而很快扮演狱警的学生开始了有虐到的倾向，而扮演囚犯的明显开始自卑，胆怯，这个试验本来要进行半个月，但是到第六天的时候就被迫终止了。

我，那如果推及集体，也是一样，人们在约束下会有一些机械的步骤是统一的，然而在并不可能完全的统一，一定会有如个人一样的不一样的“脑细胞”。比如以前读书的时候，每一个班都是倡导勤奋学习，但是大家喊着口号，勤奋学习的占到一定比例，假装勤奋学习的占一定比例，连假装都懒得假装的又占一部分。再推及一个地域，我们常常说“地域歧视”，其实每个地域都是上下五千年，同一个文明的产物，文化应该相同，但是却每个地域都有其特定的不和谐的身影，其实不能代表当地文化。再到一个国家，都说日本人是个团结的民族，其实也不乏抛弃其国家的情况。所以集体文化，一定有异类存在，而且是多元化的文化碰撞后，多数服从少数的步调，完全统一，不现实，也不可能。除非都是机器人，控制程序即可。

A，  

应该是这样，所以我的问题在于，当时把事情想的太完美。所以文化应该是在道德层面的约束力量，而制度是在法制层面约束的力量。文化是建立一个道德准则，但是违反道德不代表违反法纪。

而做好文化的定义，应该是一种道德氛围，比如一个人偷了同事的文件，其他人的心态是谴责，这就是一种氛围，但是如何量化？也是个头疼的问题。

我，应该是这个意思，就好像我们怎么用道德的准绳去判断善恶和社会风气？不然就不需要制度了，遇见事情，执行“乡例”，可能很多人要被浸猪笼，哈哈哈。

A，  

我在想同一个地区内不同的人都有不同的特性，那么跨厂呢？

我，跨厂文化我认为一定相同，但是不代表跨厂性格相同，有的地域可能是内敛性格，有的地域可能活泼性格，不代表他们的道德准则不相同。56个民族56之花，但是56族兄弟姐妹是一家，是不是这个道理咯。

A，  

就你贫，我也是这么认为，很多人判断企业文化的标准是，我们发了多少篇内刊文章，我们做了怎么样的识别体系，其实这只是表象，如果大部分人都以这个识别体系为荣，真诚的对内刊投稿，认真阅读内刊，这样的状况，企业文化可能是相对做的不错。

问个题外话，这么多年，你见过一个你觉得最成功的，单纯靠文化将大家融合起来的企业吗？

我，宗教信仰有，企业，真没有，你呢？

A，  

我见过的成功的，但是靠的是收入。

我，散了吧，赶紧回家，不然你的家庭文化要有变化了哈哈。

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随着公司的发展或者转型及升级，多地区跨地域办公已经成为了一种普遍的现象。在此基础上，不同地区、不同环境以及不同人，所造就的企业文化是会有所不同的，有的干脆就是另外一种文化氛围。

而公司的发展，用长远眼光来考虑，是希望所有地区都有着相似的企业文化，毕竟再怎么有差异，终归是一个公司。

关于企业文化这个话题，我在之前有说过，有兴趣的可以看看。

再谈虚无缥缈的企业文化

https://www.hrloo.com/lrz/14269572.html

在那里面，我谈到了企业文化的功能。导向、约束、凝聚、激励、调整、辐射，六个方面。意思就是说，企业文化并不是说要所有步调都要一致，而是要保证其功能是一致的即可。常言道，画龙画虎难画骨。形不同，而神一致，是企业文化的高级阶段。

而为了实现这种和谐统一的内涵，需要认准引导这种走向的关键因素。那就是环境、价值观、核心人物、仪式以及网络五个方面。从这五个方面入手，一步一步来调整及完善各驻点的氛围，就可以塑造出一种体现整体性的企业文化。

但企业文化也并不是一蹴而就的事。企业文化在我看来是很虚无缥缈的一个东西，你并不能用一两件事来具体描述。那就是一种感觉，你走进去了那间办公室，融入进了那个圈子，看到了听到了周围人的点点滴滴一举一动，然后，你感受到了某种东西的存在。或好或坏，或生硬或柔和。

也就是说，企业文化有其层次感。最基础的就是肉眼可见的一些，比如办公环境的类似，着装的一致。再深入一些就是一致的行为准则和办事流程，最核心的才是企业的定位和未来的远景。

但是，这并不是说，除了内核，其他都不重要。他们同样重要，只是发展的阶段和层次会有所不同。

说了这么多，无非是想先简单说明一下，企业文化究竟是什么。凡事除知其然，还要知其所以然。在了解了“所以然”之后，才更好“按图索骥”，抓住核心点来对症下药。下面我再结合上面讲到的，来具体谈一些点，权做抛砖引玉。

环境的改造

环境方面的改造和形象挂钩。这是最容易做到，也最容易被人直观看到的。整体办公环境的装修风格，可以很容易的做到一致。桌椅板凳之类，都可以找同一个供应商。然后颜色的选取也要保持一致。公司应该确定一种公司色。这一点很重要。颜色在视觉上的直观冲击，会给人以很强的代入感。就像过节就是大红色一样，大家一看到就知道代表了喜庆。在潜移默化中，员工就会接受这种感受。试问，你看到大红色除了会想到喜庆，还会想到国旗吧。中国红。

着装方面尽量统一，但不要求做到完全统一。因为如果地区跨得很大，气温就可能存在偏差。有人說，那夏天都开空调，冬天都开暖气，很好统一。但是，上下班路上呢，大家还要换衣服，是不是很麻烦？而企业文化有一点就是价值观，只要价值观一致，就应该从员工角度出发，尽量减少不必要的复杂程序。或者，公司根据各地不同的特点，可以定制符合各地特点，但整体性又得以保存的工装。

价值观的统一

价值观体现在制度上面。对于这种跨地区的企业，制度，在保证其核心的前提下，要做针对性的现地化。总公司一定有一套完善的办事流程体系，但其出发点，就是在考虑总部办事规则的前提下制定出来的。那么，在应用到各分公司的时候，就要根据实际情况做调整。当然，不能完全丢掉其核心。这种现地化的做法，能更好的配合现地实际工作的开展。而为了防止问题的发生，现地化的过程和结果必须有备案。举一个超级简单的例子，公司对外网权限有管控，原则是部门签字后，报网络部审核并开通。但由于部门设置和人员分工不同，有些驻点并没有专职网络部门和专职人员，这个时候就应该由熟悉这块业务的人员兼任。

核心人物的养成

对于每个驻点分公司的核心人员，应该有统一的培养。这一点很值得学习4S店。虽然遍布大江南北，但是对公司中高层的培养上却有很好的办法。现在很多企业，谈企业文化，大半是在说领导文化，一个领导对公司制度的认同与执行，对下面员工的影响不止一星半点。公司规定不允许在办公区域内抽烟，领导带头抽烟，这种规定是完全执行不下去的。至于如何培养，可以考虑以下几个方面。第一，派驻和轮岗，不要让一个领导在一个地方待太久，避免被当地环境同化；第二，从总公司提拔并分配到驻点，对于新开的区域，这一做法非常值得考虑；第三，集中培训学习，学习制度，学习公司发展，学习最新动态和思想；第四，MBA式的深层次培养，统一的是思想，体现的是行动。

仪式感的培养

仪式感，要从以下几个方面入手。表彰与惩罚、员工关系培养，以及集体活动。制度规定了有奖有罚，不同地区都要做到同一个标准。员工关系的管理，不是一朝一夕的事，但需要有一个原则。这套原则适用于所有地区。对于集体活动，就更需要考虑了。即便处于不同地区，能一同举办的尽量一同举办。如果考虑到距离的因素，可以更多的开展依赖于网络的活动，比如微表情包大赛、微电影大赛、才艺大比拼等。当然，在特殊时候，公司还是应该花小钱办大事，把大家都集中到一起，真正融合成一个大的团队。种经历，对每一个员工来说都将是宝贵的。尤其是对于新加入的小鲜肉，他们都将是公司各地发展的中坚力量。他们相互学习、共同成长，本身就是一件很美好的事。

网络关系的衔接

网络化时代，借助网络来加强彼此之间的关系显而易见。从最基础了说，这就是一张内部的沟通交流平台，这都做不到，还谈什么企业文化的共享。不管是内部交流平台，还是上面说到的依赖于网络的员工活动，甚至是E-learning学习平台，都是一种网络关系的存续。因为有了网络，我们的距离不再遥远；因为有了网络，我们的关系不再陌生。

上面，是从每个方面做了简单的阐述，有些可能适合，有些可能不适合，具体如何，就请沿着这个思路思考吧。

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莫宁说：跨年的热闹还在耳边萦绕，18年却已过去了十二分之一。在跨年夜许下的心愿，以及定下的目标，实现了多少，又完成了多少呢？莫待明日。

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文|任康磊

企业文化对于组织，说再重要也不为过。现代企业间的竞争已经不仅仅是技术的竞争、产品的竞争、市场的竞争或者人才的竞争，更重要还有企业文化的竞争。越来越多的企业家都认可文化管理是企业管理的最高境界。

企业文化的建立要充分考虑环境因素，这里的环境因素包括人文环境因素和地理环境因素。

一、人文环境因素是人们日常生活中长期积累形成的行为习惯，它主导着人们的价值观和行为。

与企业的文化相比，人文环境因素对人的影响要更为深刻，而且具有较长的稳定性，较难改变。有的时候人文环境因素还会成为人们的精神支柱，对人们有强大的影响力。

如果我们在实施企业文化建设时不考虑人文环境因素的影响，或者与之相悖，则可能引发与员工之间的文化冲突，有时甚至会引发严重的后果。做企业文化建设时如果能够适应人文环境因素，将这种因素为企业所用，这样企业文化才能得到有效的实施。

二、地理环境因素是受地域性影响的文化因素，该因素在建设企业文化的过程中同样需要充分考虑。针对当地的风土人情，企业文化也应与之相呼应而不是抵触，这样才能融入当地的文化中，真正实现“落地”。

1.保证精神文化的高度统一。

企业的精神文化是企业的灵魂和指引，是企业的核心和凝练，是企业在长期经营发展过程中摸索和总结出来的思想精华，是企业上到最高层领导下到最基层员工都应当遵守的最高准则！

IBM在全世界有40多万员工，虽然庞大，但IBM始终能够保证精神文化的一致性。在IBM工作过5年以上的人，身上总会有明显IBM精神文化的烙印。

如果同属一个母公司，精神文化却不统一，那将会是“两层皮”，貌合神离、同床异梦，说的就是这个道理。所以即便是跨厂区或者跨地区，都必须保证精神文化的高度统一。

就好比是在一个四世同堂的大家庭中，血浓于水的亲情，“我们都是一家人”的这个大的前提不允许有任何的动摇。不能允许你今天是我亲哥，明天就不是了这种事发生。

在这个层面，要充分发挥总部的策划和指导作用。总结企业文化，将其传承到每一个子公司当中。

2.保证制度文化的趋于一致。

制度文化是公司中流程制度的统一载体。

制度和流程是文化传承的重要载体。企业文化要落实到员工日常的行动上，离不开制度的支撑。在跨厂区的文化交流中，要按照精神文化的指引，完善企业的制度文化，保证制度文化趋于一致。但是，由于地区、风俗、行业、运营流程、经济状况等的不同，制度在保证精神统一的同时，不应照搬照抄，应保证制度文化趋于一致。

比如IBM全球分公司众多，但是在制度层面的设计有统一的规定（比如人才的晋升发展体系），也有不同公司个性的部分。

还拿四世同堂的大家庭举例子，家庭有家庭的基本规矩、道德准则和价值理念。在不违背这个基本核心思想的前提下，可以允许有个体独特的行为准则。

3.实现物质文化的灵活统一

物质文化是精神文化和制度文化在物质层面的具体化体现。他主要体现在对员工物质给予上的具体内容。不同地区、不同文化背景下的员工对物质的需求是不同的，所以在物质文化层面，应给予比制度文化更灵活的处理。

在人力资源的福利管理中，给员工提供的菜单式福利就是其中的一种体现。

好比家庭中的姐姐喜欢穿裙子，妹妹喜欢穿牛仔裤，哥哥喜欢电子数码产品，弟弟呢，就特别喜欢看纸质的书。大家的需求不一样，爸爸妈妈在他们生日的时候给他们买的礼物当然应该有所不同。

4.允许行为文化的丰富多彩。

行为文化是最终体现在员工行为活动上的文化氛围。他是比物质文化更要复杂和多样的一种文化形式。只要认可公司的精神文化，不违背公司的核心价值观，行为文化可以尽可能的丰富多彩。

好比家庭中哥哥喜欢古典文学、弟弟喜欢下象棋、姐姐喜欢跳舞、妹妹偏好诗词歌赋，爸爸妈妈带着大家玩的时候，可以允许给他们有自己不同的娱乐方式，不需要太过于关注这种表面上的不同。重点还是放在精神文化层面的内容。

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任康磊，MBA，曾任世界500强、国内大型A股上市公司HRD。注册国际高级职业经理人（ACI认证），国际注册高级职业培训师（AIVCA认证）、国家高级人力资源管理师、国家高级心理咨询师、国家职业生涯规划师、大学生实习就业指导师、三茅网百人计划导师。十余年人力资源从业和管理实战经验，专注于解决人力资源管理实操问题。著有：《精进之路：千万年薪的秘密》。任康磊的人力资源管理课，愿与您一同成长。

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   企业发展壮大后，必然会进行组织的扩充，或是分公司、子公司的成立，或是内部部门、人员的增加，随之而来组织间会逐渐产生各种差异化，如果不能及时进行管理统合和企业文化的深入宣传，必然会令企业战略的实施受到阻碍。

   HR人员面对这种情况，首先应做到的是接受不同。一个公司内部各个部门的工作风格与组织氛围都不尽相同，比如财务与行政部门、生产与技术部门、研发与销售部门，更何况是分处不同地区的平行厂区。因此，想要做好统合管理，首先要能够发现并尊重合理的差异性，针对其中的差异性进行有针对性的管理，适当进行“私人订制”以避免管理活动的“水土不服”。其次，企业的一切管理活动都应与企业战略及效益挂钩。不同厂区因受地域限制，本身在管理上就存在一定先天困难，因此HR在进行企业文化传播时，应避免无意义、开销过大或需要人员大规模集结的活动，而应以符合战略、提高效益为宗旨，着重“短平快”的运作方式。在一些具体措施上，比如：

——重视制度大方向的统一——

   公司制度的约束不应受地域的影响，制度的统一是确保管理统合、战略下达和企业文化宣传的基础工作。在诸如基本遵守、安全管理、人事制度、奖惩规定等方面制度大方向统一的前提下，允许个别细化规则的存在，也允许制度实施过程中合理的弹性调整。一旦制度上进行了明确，在执行过程中赏罚分明，便可以很好地对不执行企业战略的行为进行规避。

——完善CIS系统——

   CIS系统通过一些具体层面的措施，将企业文化与经营理念进行统一设计，有计划地将自身的特征向大众进行宣传。在这里主要探讨CIS系统的对内设计内容，主要包括办公系统、生产系统、管理系统等的统一，比如ERP或OA系统的全员运用，确保业务运转顺畅；各种办公用品，包括笔记本、台历等，进行样式统一，且在其中添加企业文化宣传内容的印刷；各种文档格式、字体统一；服饰、胸卡、名片上的统一；定期根据企业战略制作口号、标语，进行各厂区内的张贴；强化企业LOGO的运用；厂区建筑、广告及展厅设计、包装、对外礼品等的风格统一化；在厂区人流较大的地方，不间断播放企业宣传片等，在办公室张贴企业文化理念海报。把企业特征符号化，将企业文化具体化、可视化，通过创造相同的视觉体验，促进思想理念及行为方式的统一，从而达成内部的一体化，以增强不同厂区员工对企业整体的认同性与归属感。

——人事行政领域的措施——

   在这里要做的是要让不同厂区的员工加强交流，强调团队意识，促进协作性，这是企业文化整合的前提之一。具体比如：

   1.个别会议需要不同厂区的人员参与，为增加与会率，尽量多使用视频会议的方式；

   2.创立企业刊物，内容可以涵盖行业发展、产品介绍、新工艺共享、员工风采等方面，人事行政人员进行实地采风的同时，鼓励员工积极创作投稿；

   3.组织厂区间的体育竞技类活动，增强整体的活跃性与拼搏精神；

   4.建立一整套企业文化讲解课程，通过在线教育的方式，向员工进行宣传；

   5.安排相关培训，可以分别依据工作年限、岗位职能、职务等方面进行组织，在有针对性地聘请外部讲师的同时，积极培养内部讲师，并安排其进行跨厂区教育；

   6.检讨厂区间轮岗制度的可行性；

   7.搜集一些与行业相关的研讨会信息，邀请各个厂区的员工一同参与；

   8.确保信息共享，利用微信公众号、企业微博、各种群组、内部沟通软件等方式，及时向各个厂区传播公司各种可公开信息；

   9.如果没有设立工会的话，建议创建一个员工组织，每个厂区选取一定比例有责任感或是有号召力的人员，给予一定的津贴，安排其专门进行人事行政等企业整体宣传、执行业务的下达协助；

   10.因企业人员众多，全部关注是无法实现的，所以必须筛选出重点人员，比如有晋升潜力或是在厂区内有一定影响力的人员，应促进这一类人群的团结协作，确保他们的认同感、稳定性、忠诚度，并鼓励他们在各自厂区发挥积极作用。

   企业文化的传播不应只是简单的搞搞活动，而更应该让员工达成一种思想共识，培养共同的价值观，增强员工对企业的认同感。同时，企业文化的宣传不能偏离公司战略规划及实际情况，只有有针对性地传播企业文化，才能确保企业文化深入人心。存在差异化不一定是危机，只要有方法地引导，最终的大方向便是统合。

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看到这个题目，不禁让我想起2000多年前一段往事唏嘘不已。

总部与七个不同厂区的故事，七个厂区目前每个厂区的团队人数众多。都有了自己的文化，例如团队的语言、团队的交流方式，还有就比如厂区的文字、度量衡。总部周天子不给力最后一大厂区强行出了一个秦始皇统一了七大厂区。结果呢？

…… …… ……

…… …… ……

…… …… ……

等一下我翻一下历史书。总之下场就在那里。

So，题主是想做秦始皇？还是周天子？正所谓天下大势合久必分，分久必合。那么企业文化适不适用？乾元这里谈谈自己的浅见！

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首先先明白企业文化是什么？

百度的解释是：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

但是，说实在有一些空，企业文化不是一种形式，也不是一种口号，而更多的是人心。电视剧《亮剑》里面有一段很经典的段落我做了一个节选“一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。……任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”

说电视剧会暴露自己的年龄，组织就是精神传承这句话是完美诠释。中小企业老板想做什么？最在乎什么？那么企业文化就是什么。早期的时候要生存最在乎的是钱，所以能提供企业利益、提高效益这就是组织表现形式。但是就只有这样还不够，因为没钱所以造一个饼，创造一些梦想和信仰。而之后说梦想的人自己相信了，然后拉着一小部份人跟着相信了。到最后这个占比占到了绝大部分。那么剩下不相信的人也就会被清理出去。这个团队也就长期稳定的传承。

但是也不要把企业文化想的太高大上，例如：团队都喜欢喝酒，每天到发薪日一块喝酒这就是团队文化。每天下午到了休息时间吃点下午茶这就是文化。

那么为什么会造成战国七雄的局面？是不是周天子出了一些问题？下面总结三点供大家参考。

第一、  企业文化非明即暗必然存在

企业文化分为明线和暗线。从周天子出来的叫做企业明文化、从各家诸侯出来的就是暗文化。但是因为周天子是付钱的，诸侯是赚钱的。所以往往付钱的老板想要的文虎就是明线，而下面的厂部想的不一致或者抵触想法就是暗线。厂部对下面的车间也是明线与暗线的关系。所以明文化是企业利益导向，而暗文化是团队利益文化

任何一个组织只要超过三个人就会形成圈子。所谓有人的地方就有江湖，三个人就会出现各种不同情形，两个人排挤一个人又或者一个人相对独立，更何况近万人团队。所以既然各团队有了自己团队的传承，那么统一升华团队这就是一个错误的决定。更多的应该是取其精华取其糟粕，设置企业文化底线，引导各大厂区靠拢包容各家文化积极向上便是不错。

第二、企业文化的核心价值——以惑下愚

企业文化的核心价值是以惑下愚，也就是领头人希望迷惑下属共同完成某项目标。迷惑或者蛊惑的本事有好有坏，但是本质目的是一样的。大家天天谈战略或者执行，但是忘了这最中间的一步就是惑下，战略是高层已经定的事情中小企业基本一年都是不调整的，而大型企业都是三到五年不会大型调整只是修改。而执行层面更多是技术，或者如何执行的方法。但是如何让上下同心，共同朝着一个方向获得巨大利益。所以企业文化一直就是一个协同领导想法的产物。古代大战前都要占卜、祭祀弄龟壳，弄一些稀奇古怪的事情来也就是振奋人心迷惑跟随者的。此处有时间会开篇详解。但是大家明白企业文化的核心作用就是领头人希望影响成百上千的人跟随他一起帮他达成目的就行。

第三、跟随新鲜血液，重走企业文化生命周期

企业文化其实也是一个有生命的产物，不展开讲玄乎，只要明白文化一定要适应企业发展，其中最重要的标志就是是否适应新人。

一个企业文化从企业领导小圈子开始影响慢慢的产生涟漪。但是幅度大了影响就会出现偏颇，例如题主所言有的厂区团队开放活跃，有的团队却比较严谨低调，导致公司战略很难上传下达到位。特别是今年95后新员工的加入，公司的企业文化急需升级整合。这说明企业文化也陷入了衰老阶段，随着员工的或者厂部的领导人的年龄和性格组织变化，产生了不同的效果。正所谓适者生存，如果一味地放任很可能有些无法适应新一代求职者的企业就会衰退。而我们要做的就是找到那个适合的企业作为标杆，通过流程、物质奖励、人员调整让文化适应。任然结合第一点，只有最高老板认为想做的，或者周天子想完成的事情才是有生命力的。而除非你想成为周天子，否则企业厂部就会变成总部想要成为的样子。只不过是成本和时间的问题。

总结一下今天说的内容，企业文化是一种企业最高领导人的精神传承。但是会随着企业的变大产生不同的明、暗文化。但是任何企业一定是有文化的。企业文化最大的价值是让跟随者相信，领导的一门艺术，使用企业文化要找到企业文化的适应点。跟随企业的文化周期找到合适企业的文化方式。

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很多集团公司也如同案例一样，集而不团。

这是企业发展进程中高概率事件，企业由于快速发展，下设新公司、新事业部、新厂区，当分支机构和总部有一定物理距离了后，在权责体系上进行就适当的分配，而具备一定权限后，要么总部鞭长莫及亦或者出于尊重业务而管理过头，而让分支机构越离越远，甚至成为一方诸侯。最终成为我们案例展示的一样，不同的厂区，俨然成为两个公司了一样，有不同的“性格”、不同的“行为方式”等。

要做到文化的一脉相承，这里有几点建议：

【自上而下的文化统一】文化是共同的认知、是共同的信仰。如果没有高度的认同，所有的执行与服从都是肤浅的、表面的，内心里的不接受，在远离了管理者后、在面对可做可不做的灰色区时，常常的选择就是背离了文化的内核。

所以要统一文化，需要从企业的最高权利者，到各个层级的决策者之间去共同理解、认知、认同、信仰同样的企业文化。

这就需要从最高层级的管理者向各个业务单元、各个厂区的管理者要求、传递企业文化，并由这些管理者将企业文化不断的践行、传递到组织的最底层，让组织中的“各个厂区”都有共同的文化。

【文化建设的参与】做新媒体有个词叫做“参与感”，当用户参与的活动的过程，对于活动的感知、甚至传播是具有高度热情的。比如一个企业的年会后公司发了一片公众号推文、合照、剪影等，几乎所有员工都是阅读、转发，因为他们参与了年会，照片中有他，他是这场盛宴的主角。这就是参与感，同样的在我们建设企业文化体系时，我们应该让更多的员工参与其中，让文化不是企业自己的文化，而是企业员工的文化，这样企业的员工、各个厂区的员工能够对诞生于自己手中的文化有深度的参与感，进而有了高度的认同感，这就为企业文化的深化奠定了最好的土壤。

“参与感”的方法很多，可以是以企业文化、价值观、愿景为背景的征文、比赛、活动等等，全员式的活动。

【管理的统一】文化的统一与参与解决了不同厂区间文化认同的问题，但是在认同的基础上可能不同的厂区间还会形成在整体企业文化架构下的亚文化，当亚文化大到一定程度，又会成为小帮派、小团体的风气。

曾经任职过的几家企业都有遇到过这样的情况，分支机构为强化自己独立性，自行展开很多文化体系建设内容，美其名曰承袭集团企业文化，其实形成了一种独立于集团之外运营的个体，经常会自己举办自己的年会、自己愿景、价值观、行为准则等等，当其和集团的文化、行为要求不冲突的时候还好，但一旦冲突的时候则是对整个集团的一种挑战。

所以这样的情况就需要在总部、集团层面对各个厂区的文化管理上建立一套有效的管理、约束、授权机制，能够管控到各个厂区的“文化发展方向”。

【不同厂区的互相融入】厂区间除了要有共同的文化基因外，还需要互相融入。就像自然人个体一样，互相融入让彼此间消除隔阂、相互的“性格”、“行为“更容易接近。

互相融入的方法很多，比如相互参观学习取长补短、良性的竞争排名等、整个集团下的团建活动、一些非正式的员工俱乐部等，甚至一个厂区遇到一些技术问题、管理问题时，集团鼓励其他厂区做为管理顾问帮扶解决问题等等。

制度是管人的，文化是管人的。

制度会有疏密、也有漏洞、有无法约束的细节，而文化就是解决制度解决不了的问题。

最后小总结一下，文化的顶层设计是一切的源头。 要做好跨厂区、跨区域的分支机构文化上的高度统一，需要从“头”做起，让分支机构的最高决策者高度的认同文化、去践行文化，然后传承到企业的各个角落，这样才会让企业文化在任何一个地方开花结果，都有组织最原来的“样子”，不同的分支机构之间建立良性的竞争与互动关系，让彼此成为有竞争、有互助、有交流的互动关系。

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跨厂区企业文化建设，听起来是个很抽象的话题，自己公司的文化还没建设好，还要去建设其他公司的企业文化；天天坐班的公司文化都建设不到位，还要去建设一个偶尔去打打酱油公司的企业文化。又让我想起日常生活中，一不小心我们又常常介入这样的事。比如说，亲戚家庭聚会上你阐述自己的观点，试图说服其他人来认同自己；朋友聚会上，你希望大家来支持你某件事，强词表达着自己的意志；这些时候，自己就像是一个企业中心，亲戚朋友就像是分公司，要大家心在一处，目标一致，得靠嘴说，靠语言（文化理念）和动作（行动）来产生影响、发挥作用。

现今，越来越多的公司重视企业文化的建设，似乎应了那句话“一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做产品”。企业意识到了做文化的时候，说明企业“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，有了一定程度的积累和发展，在行业和市场具有相对稳固的地位，在寻求基业长青，永续的发展。成功的企业的特征之一或者传播自己的焦点方式就是成功的文化。比如华为的文化是任正非文化，他的管理思想和哲学总是能够用其简单朴实的话语一语中的，引得行业内外争相研究，纷纷效仿。阿里的马爸爸说，只有越来越多的人成功，我才有成功的可能。这就是他做淘宝的最好文化传播，多少成功的淘宝店主恐怕最能理解这句话，相生相成。对了，上周看了人称才貌双全的黑马“江小白”的文章，我也沾沾人气。文化建设的奇葩，不能不说——江小白。其实我没有去查询过，但听说一夜之间火遍大江南北的江小白小瓶白酒的老板，其实是做广告传媒行业的，用“减压”文化抓住了年轻消费者的心。算不算是做好了文化，就跻身一流企业了呢？

无论是跨厂区也好，还是自己所在企业也好，要做企业文化，还得思路清晰，能够掌控全局，制定合适的方案，并付诸实施。下面我就直接分享一个某企业实施企业文化的活动方案。

好了，今天的分享就到这里，各位希望这个方案对大家有所启发，有实际参考价值。

不过，拿来主义从来不是我的风格，不是话痨的我，还是有一些自己的想法要说。集团企业，如何以集团为中心，做好分公司和企业文化建设。笔者认为，可以从以下几个角度再去深思：

1、集团自身的文化准备好了吗？

集团企业，如何去影响子分公司，首先看自己的内功如何。说到文化，反思集团总部有没有自身明确的文化，企业宗旨、愿景、企业精神、核心价值观、企业理念、企业历史和荣誉。在输出之前，建设好集团总部的企业文化，做好文化的提炼，否则空口无凭，文化传播巧妇难为无米之炊。虽然你是集团，你最大，权力最多，但也不能管理上任性和随意，否则可能结果是软抵抗、敷衍或阳奉阴违，总之落不了地。一会说要团结、一会说要奉献、一会说要感恩，其实文化这些并不是这么说说就成的。文化表面上是一些凝练总结的词句，实则是背后事迹和沉淀的支撑，每个企业的发展史都是一部奋斗史，应该是这么回事。只有这样精炼、真实和自信的文化，才是站得住脚、拿出的手、感动了人的企业文化，也才值得被传播和学习，而不是随意杜撰和瞎指挥。

2、分公司的哪些人能够影响文化的建设？

从责任上来讲，分公司（跨厂区）的企业文化建设责任应该在分公司自身。从流程上来看，集团将企业文化手册下发，分公司根据企业文化手册内容组织员工学习并内化，执行集团的企业文化。事实上，责任没人领，文化没人理。没人理归没人理，先要将责任明确清楚，然后再想办法去做。

分公司影响企业文化传递和建设的首要责任人就是公司第一负责人（例如CEO、总经理），执行负责人是分管行政人资的副总和人力行政负责人。这么看，传播和落地集团企业文化可重要了，得从选人开始。选择和培养分公司负责人时，企业文化认同是一个重要维度。如果已经既成事实，或是选拨后，面对一个分公司总经理队伍，怎么来做企业文化培训。最好的就是集团总裁授课，一是理解深刻，二是充分重视，三是反馈和效果保证。总经理心领神会了，剩下的就是在执行层了，人事行政负责人受集团和分公司双重影响和管理，管理得当就是合力，管理不到位别谈文化建设这么有深度的事了。

3、抓住分公司文化的执行人员，做好条线管理。

上面我们说到了，文化的职责从组织上分工到人资行政职能。所以从执行层面来看，从集团人力资源部到分公司人资行政部，再到各内部组织负责人，最后到分公司员工层面落地。从集团人资角度来看，需要抓住这一条主线，做好对分公司人资行政负责人（或HRBP）的管理和培训，让执行人员成为一个标准的文化传播教练，熟知企业文化知识和事迹，通晓培训和传播技巧，具备优秀的执行力。

4、掌握方法技巧、强化考核，持之以恒才能成就文化。

某个企业建立和传播着一种实干文化。怎么来传递文化，口号得喊，声音还要洪亮，响彻整个公司每个角落。常见的有会议宣传、企业标语和媒体传播等。光喊口号不行，还得按照这种理念去实践，做出实际的事迹来。作为分公司，可以组织讨论和总结提炼，对符合实干精神的事迹进行宣传表彰，确立标杆，将虚拟的文化传化为自身的要素。

所谓方法技巧，就是活动形式多样，循序渐进的扎实推进，保证效果。比如说，我们可以通过学习标杆、树立榜样来给予直观影响，通过座谈、研讨、演讲比赛等形式来加深理解和推进文化的传播。除此之外，还需知道，文化的修炼不是一朝一夕的事，要坚持活动的规律和固定的行为，保证一定的预算投入，长期做好一件事，才有可能成为文化，否则只是一纸文字和空喊口号。最后，我想说的是，文化是客观存在，当然也是可以塑造的，但是文化的建设是老板先喊口号，中层执行，最后某一天在茶余饭后，你不经意间听到员工也赞同了，那就是文化了。

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  一家企业多个厂区，并且在不同地方，如何搞企业文化建设？在稍大型或集团公司做过的HR朋友应当都有发言权，我谈谈以下几点做法：

1：统一内容计划呈现

  不管多少个厂区，也不管在哪里，都应当归属公司总部管理，那么，公司总部在企业文化建设方面有什么统一的想法和计划，都应当用表格的形式呈现出来，层层审批后发到各厂区执行。

  这些内容当然可以有：公司规章制度培训、公司年度员工活动安排（包括早会、月会、司庆、体育、年会等）、员工着装、宣传栏样式及内容布置等，这些内容可以分别用5W2H的形式表达清楚。

  当然，在这个计划出台的过程中，公司可以征询各厂区主要负责人或员工代表的意见，但更需要考虑到公司的统一要求和未来规划。

  总之，只要公司认为可以各厂区全都执行和统一的企业文化内容，都可以纳入进来。

2：各厂区严格执行

  统一要求的内容批准下来后，就应当要求各厂区严格实施，决不能找任何借口推三拖四。我认为，公司有必要召开各厂区负责人参加的会议，公司各部门负责人和公司领导也应参加，起到宣贯的作用，会后可以用会议纪要固化下来，对各厂区起到监督约束作用。

  这个内容不但要用书面内容发至各厂区签收，还应通过内网等其他渠道让公司广大员工知晓。让广大员工对计划的执行起到监督作用，也让各厂区负责人的执行多一些雪亮的眼睛。

3：及时检查处理

  不管厂区在哪里，对企业文化建设计划的执行如何，既要求各厂区及时汇报执行情况，公司人资部及公司领导更应该不定时的按照计划检查各厂区执行情况，对执行过程中存在的问题进行处理，对各厂区的疑问进行解释和协助，必要时，可以根据各厂区的具体实际情况进行必要的修改，这当然需要上级领导审批后实施。

  对于实施较好的厂区可以进行奖励，对实施较差的应当要进行处理。既可以与厂区负责人绩效管理挂钩，也可以依据公司奖惩管理制度处理。较小的问题可以不公开处理，影响较严重的必须公开。

4：年底总结

  公司每年要求各厂区实施的企业文化建设活动，效果如何？各厂区有什么意见？都应当于每年底进行总结。

  总结时，应当先倾听各厂区负责人的意见，必要时可以深入各厂区进行调查情况；大家对明年的企业文化建设有什么新的需求和愿望；公司领导有什么要求。

  通过这样的总结，明天的计划与公司要求和规划就更加贴合，对企业经营发展的支持就更加有力。

5：几点提醒

  任何工作都应当如上一样的PDCA实施，但作为不同厂区的企业文化建设，还应当注意以下几点：

1)求同存异。

  不同厂区实施企业文化建设，目的是将公司的统一要求较好落地，将员工的心声较顺利的反馈到公司层面，而不是将各个厂区的不同要求都进行大包大揽，相反，不同厂区的不同要求内容，就让他们自己申报内容，公司审批后就可以由他们自己实施了。比如：厂区如果在少数民族地区，就一定需要照顾到当地的民风民俗，如果是在国外，就更应当注意外国的法律法规要求了。

2)管理办法。

  个人认为，既然公司这么重视企业文化建设，人资部就可以单独制订企业文化管理办法，重点关注企业文化实施的奖惩、评比，在各厂区间形成你追我赶的局面，必要时，可以用流动红旗、半年或年度评奖的办法来奖优罚劣。

3)领导重视。

  企业文化其实是领导文化，如果只是头脑发热或只能做一段时间，或者因为这样那样的原因让企业文化建设流于形式，那就有害于企业经营效益。如果领导不能长期重视和坚持下去，任何工作都无法取得较好的效果。

4)时代特点。

  新员工加入和新时代特点等，企业文化建设也应当根据这些特征进行不断优化完善，只有这样，才能更好的服务于企业经营。

5)重在习惯。

  公司已经上市，相应的管理也应当更加规范，企业文化在制度、物质等目视层面上就不难做到的，但在精神层面就不是那么容易了，然而，这往往给客户和外界的印象更深刻，这集中体现在员工习惯和行为中，比如：着装、礼貌、走路、待人接物等。所以，让员工养成良好的行为习惯才是企业文化建设的长期而最终的落脚点。

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