【干货分享】特邀专栏作家教你快速提升干货知识

一、引言和废话

1、HRM以下的岗位和职位，是可以批量性产生，但HRD却不一定，至于HRVP就更少了。很多人一辈子做到了经理层或做到了伪总监层，然后再往上，就上不去了。到了四十五岁就到了职业生涯的下滑期。几乎每个人都会遇到（一般到了28-32之间会遇到）。这个就是职业天花板。

为什么会遇到这样的状况，有人说是机遇没有、有人说专业不够，有人说不够腹黑等等诸如此类，其实，最关键的不是这些，而是：思维。我们的思维限制了我们的发展。我开发出关于《关于人类资源管理中的道法术器—思维系列》就是为了提升我们从业者的思维，以我的经验告诉大家如何去突破。

2、上周五，本人写了一篇《论人力资源管理中的道—思维系列之一》， https://www.hrloo.com/lrz/14274754.html，我看了一下，点赞和回复的人数并不多（不好意思哈，本人比较俗，以点赞和回复作为一个受欢迎的标准），当时准备放弃关于这些相对高端一点的文章开发。后来想想，都已经写了一部分，而且，这个系列的提纲都已经写完了，想想，还是写下去吧。于是找了个咖啡馆，点了杯咖啡，从晚上八点钟沿袭之前写好的提纲，继续完成这篇《论人力资源管理中的法—思维系列之二》

3、《人力资源管理的道法术器》这个系列，主要是讲人力资源的管理，但避免不了关于纯理论性的哲学。恰恰这个理论性的哲学才是这个系列的根本（我将在《站在高度思维—系列思维之六》中谈到如何进行系统性思维中会说得比较明白）。但我会尽量讲得通俗易懂。

二、关于“法”的理解

1、上一章中，我谈到了道的理解，道是道不出的，能道的出，那就不是道了。道是核心，是理念、是事物本质的规律。在企业管理中，也可以理解为企业的宗旨、理念等价值观。虽然这些属于虚的，但却是最重要、最不可缺的东东。你们有摸到过“GOOGLE让所有用户都受益，不作恶”的道吗？但真真实实的GOOGLE就是这样为服务宗旨。所以，道一定是虚无缥缈的。

2、道是天上飘的，那么，我们该去守护吧？守护的时候总要落到地上吧？最近比较火的电视剧《风筝》其实就是谈的那些为了守护自己的道而去牺牲的那么一群人。不管他们如何心狠手辣，如何卑鄙无耻，但最终都是为了守护自己的道。那么，通过什么去守护？那就是“法”。

3、道以明向，法以立本。结合于人力资源管理中的“道”（可结合我第一章所写），要守护住自己的理念、规则、文化，就必须以法立。在这里的法可以理解为法律、法规，明确出道的核心，底线。什么能做，什么不能做。所以，现在大家终于理解，为什么我们在做员工手册的时候，开篇一定是什么企业的宗旨、使命等价值观了吧？ “道不明，不可以明志；法不立，不足以立本”。只有开始的企业的价值观，后续的制度、流程才有价值。否则，守护的就是一些空的东东。（可惜，HR都忽略了这个，这可是统一思想的最佳切口，即使培训讲一下也是一带而过，一定要改啊。）

三、如何立法和用法

1、立法同道：

（1）我们很多人在写制度的时候，是不是经常遇到一个很苦恼的事情，你辛辛苦苦写了一系列的制度，然后依法、执法、违法都有依有据。结果拿给老板，老板轻飘飘的一句话：这个制度不适用，改。然后你就抓狂了：这很完善了啊，怎么改？我相信很多人都遇到过了。那是因为你的目标和方向错了。你是为了写制度而写制度，还是为了守护你们公司的那个“道”而去做规定？（这里就细化到企业了）

（2）立法的目的，都是为了守护公司的那个道。举例：“科技，以人为本。”一看就知道IT吧？然后你整天还规定：上班迟到一分钟扣200元。下班必须加班一个小时这种制度。你的老板、同事一定会吐你花露水一脸。这就是你的法违背了你公司的道！那该怎么做？你应该写：上下班弹性一小时，只要完成任务就行，然后多任务、高指标，允许回家工作，到期缴任务就好。这就是人性化。

（3）在立法要维护你的道的时候，你一定首先要了解企业的道是什么？分为：投资者（BOSS）、客户、企业、员工四个逻辑层面。

A、投资者：要维护投资者的利益，但是小处利益累积（抠成本），还是大利益（多花钱激发员工）

B、客户：你们企业将客户作为什么？比如有瑕疵的产品，是0容忍还是略容忍，还是无所谓？（这决定你写《质量管理制度》中关于质量问题判定及处理模式）

C、企业：你在写制度的时候，是对企业有利的，还是危害的（出发点都是有利的，但结果则不一定）

D、员工：你是维护员工的利益，还是为了公司利益去损害员工的利益？（其实你损害员工的利益，长期下去也是损害公司的利益）

PS：没有什么所谓的对与错，只有适合不适合，生产性的传统企业，就是要抠成本，而在互联网或金融行业，就是要撒钱搞激励（两者只是偏重哪个）

（4）以上四个方面，我们在写制度的时候，一定要考虑到，结合公司的“道”（价值观），这样，你写出来的东西，才能跟公司契合，跟BOSS契合。当然，也有一些公司的制度和道都是相反的，这种企业不会长久。从哲学角度，你的努力方向和本质是违背的，即使活着迟早也是个死。

（5）说到这里，我们再深入一下，你明白为什么很多价值观类似的公司，有时候要指定行业甚至公司了吧？比如IT要指定互联网、通信、也有要指定金融、房地产等等，因为他们大体上的“道”都是差不多的。从而，需要有同“道”之人！而有些企业指定BAT的人，结果发现空降过去水土不服，也是死。就是道不同！

2、行法顺道

（看到这里的人，如果你们不给我一个赞，我觉得你对不起党，对不起人民和本人，本章太难写了）

（1）首先，你先好好了解一下你们公司的道。如果你进入你们公司达到2两年了，那你们的企业文化，你不用PPT，随意来一个人，如果你的培训不能让他听懂你们公司的道，你就不是一个合格的HR，你最多只能算得上是一个做事的HR。因为你连你们公司的道都搞不清，你指望你公司的BOSS提拔你，有点痴人说梦。因为根本不是一路人啊。道不同，不相为谋。

（2）其次，如果你能明白你们公司的道，也能讲得明白，并且你的行为方式也能契合，那么，你审视一下你写的那些所谓的体系、制度、表单、流程，有多少是与公司相违背的？有多少是“科技以人为本”却连上个厕所超过5分钟都要扣10块钱的？（所以，日企挂了），回头你好好审视一下之后，你发现大把的这种所谓体系存在。

（3）最后，你可以锻炼一下自己，关注一些你意向性跳槽企业的道，可以揣摩一下他们公司的体系和制度，如果能找到这方面的资料，可以相互印证一下。然后你就可以投递他们的简历了，上写：我熟悉你们公司的道（企业文化）。如果他们HR不眼瞎，应该会优先跟你见一面。

PS：如果有HRD看到这里，明白跳槽的最后一关该怎么过了吧？如果还不明白，我就没辙了。（具体我会在另一个跳槽系列中阐述 ，提纲已完结）

3、执法严道

（1）执法要有“道心黑手”。不管你们公司是什么道，也是有一些大道的（基本规律的），比如公平、公正、尊重。如果你们公司有违反了法规制度的人，是不是因为“以人为本”的道的存在，就不给于处理了？恰恰相反，如果你不处理，你就违背了你们公司的道。

（2）道是针对绝大多数人的，如果你不处理违反“道法”的人，那对其他人来说就是最大的不公平。所以，你不仅要处理，而且，要快、很、准。完了还要告诉一个道上的人：他因行为方式跟我们不一样，不是一路人，所以，我干掉他了。（比如阿里巴巴的月饼门事件）

（3）所以，不要误读公司的道和法，任何的事项都有两面性，好像太极中的阴和阳一样，少了谁都不行。道和法也一样的，不要有失偏颇。你已做到“立法同道、行法顺道”，那么走偏的可能性就很小了，这个时候，执法一定要严道。要快很准。

4、变法简道

（1）我们每年都需要进行法律法规的修订，为什么？随着企业发展，是不是很多行为方式和以前不一致了？请问：为什么会发生行为方式不一致？因为你们的道，变了，变得更丰富、更立体。所以，你要对法废除、更新、修改。我们在修正制度的时候，是不是经常说一句：“现在的形势和环境跟以前不一样，当然要这样修改了”在你说出这句话的时候，你就没有好好想想，为什么会发生这样的变化？跟企业的“道”有什么关系（留下思考题）

（2）道的变化不是一下子大变化的，除非你的客户、产品、老板换了，否则，不会一下子改变太多，而是一点一滴的改变。所以，制度需要每年修正，修正不会变化太多。如果你长年累月（比如5年）不改变，那你一改变，一定是大修整。这就是原因所在。

（3）我们很多HRM甚至HRD，到了一个公司之后，为了证明自己的能耐，是不是都要大修制度？只要你一大修，绝大多数是死得妥妥的。其实不仅是HR，我发现只要只职业经理人到公司大动干戈，都是死得透透的。为什么？九段HR里说得明明白白：企业是要做延续，做传承的。大家习惯了这种制度，你突然在不了解公司的情况下（可以说是公司的道），你突然这么大动作，不干你干谁呢？注意了，变法简道，跳槽之后，实在要变，你就做小修订，快速步，小碎步。

四、总结

1、我们经常遇到HR的瓶颈，关键就是在于我们的思维出现了瓶颈，所谓的需要脑洞大开。禅宗北派讲顿悟，南宗讲渐悟。顿悟太难，条件太苛刻。所以北派挂了。但渐悟是可以修炼的，所以，我个人认为思维这是可以修炼的，平时多关注，多锻炼，思维上去了，就不会有瓶颈，自然职业就不存在所谓的瓶颈。

2、道以明向，法以立本，道是指明方向，但立法是为了守护道，需要遵循：通道、顺道、简道。如果做到这三项，做到HRD，应该比较顺利。

3、如果我们跳槽到了新的单位，证明自己是对的，但要了解公司的真正情况后，再进行法的修订，而且，尽量沿袭以往的主体。将道和法进行传承。

下一章：《论人力资源管理中的“术”—思维系列之三》，敬请期待！

（如果您觉得这篇文章对您有帮助，点赞、送毛豆、收藏、订阅，我统统欢迎）

做个调查：思维系列一共有四章，这是第二章。完毕之后，我有两个系列：《跳槽系列》四章；《思维系列续》三章；大家想看哪个章节？不妨在下面跟帖，我在下个系列中发出来（我个人建议《思维系列续》）。大家可别忘记点赞。

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  由于零售药店行业的特殊性，年轻的女性员工占绝对比例，而由于生理结构及传统文化中男女角色区分的影响，女性员工往往会因为生育、照顾家庭原因而对个人职业发展以及工作带来影响工作的可能性比较。尤其处于育龄期的员工，备孕、分娩、哺育这一系列人生重大事件，不可避免的会对员工工作产生明显的影响。

  从广义概念来看，育龄女性是指处于生育时期的女性人员（包括15~49周岁）。但在实践中，一般是从婚龄即20周岁开始进行统计，而在企业的员工管理实践中，人群会进一步缩小，通常会重点关注适婚年龄段或者已婚未育女员工。

  一、育龄女员工的特点

  相对于其他类型的员工，处于育龄阶段的女员工在职业稳定性、工作投入度方面会有所区别：

  （一）职业稳定性不足

  怀孕、分娩、哺育这些人生重大事项不可避免的会给员工的工作带来一定的影响，尤其是在三、四线城市，不少女员工怀孕后即提出辞职，直至孩子进入幼儿园后才考虑重返职场，而没有家人帮忙带孩子的人员重返职场的周期会更长。

  （二）工作投入度降低

  对于处于怀孕或哺育阶段的女性员工，即便仍然在职，但由于自身身体状况的变化，以及由于角色变化带来的责任变化，使得她们的工作时间、精力投入、工作重心都有可能发生改变，会将更多精力投入到对孩子的照顾方面，从而会影响其敬业度。

  二、育龄女员工管理重点

  育龄期女员工因备孕、哺育对企业人员管理造成的影响主要集中在两方面，一种是由于离职而带来的人员缺口，另外一种则是投入度下降、绩效下降，针对这些问题，企业可以从下列几方面着手加强管理。

  （一）掌握员工生育计划，及时作出准备

  实际上，因为生育原因提出离职的情况并非突然发生的，往往会有一定的先兆，企业人力资源管理人员及直线管理者对于已婚未育的女员工应当特别关注。

  一般会有两种方式，一种方式是由人力资源管理人员与员工建立口头契约，要求员工及时报备生育计划。当然，沟通的时候主要体现对女员工的关心，比如如果员工报备后可以调整上下班时间、就近升班等。另一种方式则是通过直接上级与员工建立良好的关系，并且通过日常言行的观察掌握员工的孕育情况。

  这一过程中需要解决的是员工对于企业的防备心理，比如担心企业知道后会解雇，或者调岗之类的，人力资源人员应当将相关政策向员工解释清楚。

  （二）灵活多样的工作方式

  针对怀孕、哺乳期的员工，应结合她们在当前阶段所面临的身体、时间方面的实际问题，在上下班时间以及相关的管理规定方面给予更为灵活的处理。比如，不少企业规定员工上班期间必须站立，对孕期女员工（尤其是怀孕周期较长的女员工）可以适当放宽要求，在没有顾客的时候，允许坐立。

  而对于处于哺乳期的女员工，可以采取更为灵活的上班方式，比如只需要在门店的高峰期时到店上班，其它时间可以在家照顾孩子。或者安排到一些固定上下班、工作强度不大的岗位。

  当然，对于一些有实力的企业，可以由企业出资办理托儿所，不仅能解决员工的后顾之忧，还能营造良好的声誉。

  三、企业用工管理注意事项

  按照相关机构统计，从2012到2016年，整个劳动年龄人口下降1796万人。从2016年到2020年，16到24岁人口将从1.2亿下降到6千万。综合人口老龄化及前面提及的育龄女员工面临的实际问题，零售药店应当逐步调整企业员工的年龄及性别结构。

  （一）加大大龄员工占比

  面对年轻劳动力日益减少的现状，以及年轻女性员工所面临的生育问题，企业应当适当增加大龄员工的占比，比如35岁以上的女性员工。

  这一年龄段的女员工大多已经完成了生育任务，孩子也已上学，工作时间方面能够得到保证。同时又面临上有老、下有小的阶段，有一定的经济压力，跳槽的意愿降低，而且还有较为丰富的经验，如果建立良好的激励机制，是能够创造较大价值的。

  企业在招聘条件、员工留用标准方面应适当进行调整，比如增加大龄员工的招聘，调整大龄员工的培训、使用方式，确保企业员工队伍稳定。

  （二）适当扩大男性员工比例

  如前所说，女性员工由于生育、家庭等方面的因素，会对个人的职业稳定性、工作投入度方面产生影响，而男性员工则不会面临此类问题。

  之前由于人们对于该职位的认同度原因，男性人员不愿意选择此类工作。随着人们就业观念的逐渐变化以及营业人员社会认同度的提升，企业应当针对男性员工的关注点，通过工作设计、激励机制建设等措施，提升职位对男性员工的吸引力，进而提升男性员工占比。

  （三）管理方式创新

  随着整个社会劳动力供给下降，人才流动趋势发生变化，劳动力供需之间的矛盾（尤其是沿海及一线城市）必将日益突出。加之新生代员工对工作的认识、自身需求等发生了变化，传统的人员管理方式将越来越不利于企业吸引、留住员工。因此，在人员管理方面也应当进行一些创新，比如弹性工作时间、管理方式人性化，减轻闲杂事务等。

  总之，企业除了关注外部市场、政府政策动向之外，还应当对劳动力市场的变化情况保持密切关注，及时掌握未来变化趋势，提前进行预防措施的研究、制定及落实，保证企业人力资源供给稳定性。

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应该说，中国已经脱离了廉价劳动力的时代。人才，已经逐步发展到了是一种越来越贵的社会资源。从某种程度上讲，这是社会进步的好事，不是坏事。看看发达国家，哪一个发达国家的劳动力不是最贵的社会资源？所以，在我们国家，人力资源管理的发展，应该继续沿着劳动力增值的方向发展，而不是回到从前。

要回答“什么人才是最贵的？”这个问题，每个人的理解和答案有所不同。我的观点是：会创造财富的人才是最贵的！眼下，刚刚学完AI（人工智能）知识的应届生，还没毕业，就被企业以年薪50万，高于同届其他专业毕业生的十倍以上价格所聘请。为什么？就是因为企业家们看到了在他们身上的新希望：谁最先占领AI的“制高点”，谁就是这个领域的新财富创造者和“翘楚”。

创造财富的人才，可分为两类。一类是为养活自己以及家人而创造财富的人才。另一类是为社会创造财富的人才。这二类人才中，后者一定是在前者的基础上形成的。也就是说，一个人，首先要具备能养活自己及家人所需财富的创造能力，在这个基础上，才能将自己创造财富的能力扩大到为社会创造财富。

我不多说创造财富有多少种职业和形式，我是做HR的，我身边很多企业家（企业老板，企业高管）问我有没有年薪50万～100万（还有更高价码）的符合企业经营要求的HR人才？我说有，当然有。

今天，已经是2018年，过去的时光，再也不复返了，也无法挽回。我们只有抓住现在，才有未来。所以，我就讲讲什么能力的HR人才是最贵的？企业家非常愿意高薪聘请？为了说清楚这个问题，把我之前文章的一张图，再展示如图一所示：

图一、HR人才的“一万小时”沉淀计划

由图一可知，HR的职位从低到高是HR专员、HR主管、HR经理和HR总监。需要花“一万小时”做累积，这是我的亲身经历。在那个年代里，我只能凭借自己琢磨和实践，一步步地走出来了。我相信，如今年代不同了，不需要十年，就能登上高层次职位。前提是个人的意愿是否强烈，这是内在的动力。有了这个动力，就会付出比别人多几倍的时间，而收获比别人更短更早地登上高层次职位。

随着HR职位的逐步提高，从事HR的人才的薪酬也会上升。最初级的HR专员到HR主管，上升幅度不大，一倍都不到。从HR主管到HR经理，上升幅度开始翻倍地增长。而从HR经理到HR总监，上升的幅度呈现幂次级的增长。用薪酬曲线图（如图二所示，图中数据为社会招聘网站上的区间数）来表示，一看就明了。

图二、不同HR职位的薪酬范围

由图二可知，要想获得高薪的HR，只有登上高职位才能实现。企业规模到了一定大的程度，就会花高薪聘请人才，就要看人才是否具备这方面的能力。而这个能力并非是一个人的学历文凭、一堆证书和一个镀过金的光环，也不是完全依赖长时间的打磨，而是经过实战锤炼的、善于动脑的、发现新动向的、吸收新知识的、应用新知识的和转化新知识的综合能力。

我们随手打开任何招聘网站，关于HR人才方面的招聘信息有很多，低层次的和高层次的需求都有。这就说明，做HR的，要想通过自己在HR的职业上创造财富，首先要让自己具备创造财富的职业能力。

我还需要说一点的是，随着社会经济的高速发展和企业经营的转型变化，最明显的是企业组织结构的扁平化和网络结构点状化。今后的企业劳动关系也会“多元化”。对于HR管理的要求，也在发生巨大的变化。管理层次已经不是多层次，HR管理知识结构也不是过去的老“六大模块”的理论知识结构，早已经被强烈地要求更新和换代，很多知识已经是自然淘汰了。在这个更新的过程中，有一种新的职位需求在产生。如图三所示。

图三、新型的HR职位需求

由图三可知，未来的企业，不是中小型企业，就是大型企业和集团型企业（包括跨国集团型企业）。这二类企业存在于各行各业，无论是传统的制造业，还是新型的互联网行业，都存在。那么，这二类企业，所需要的HR管理也有二类，一类是“专家型HR”，另一类是“经营型HR”。我把这二类，称谓“HR职业两极分化”的新趋势。

“专家型HR”，对于HR管理技术非常娴熟，能够对于企业的HR管理问题，设计和提供解决问题的方案。在降低企业管理内耗问题的解决上，做出提升管理效率的贡献。用一句俗话的表达，就是“能搞定HR管理”。即无论发生什么样的HR管理问题，到你手上，分分钟搞定。

“经营型HR”，对于企业经营技术和手法非常娴熟，熟悉企业经营价值链和财务链的最本质，有独到的HR技术做铺垫，能够从企业经营角度出发，提出决策和方案。

目前，很多中小型企业对于HR管理的需求是需要“经营型HR”的人才，一个不起眼的、不知名的小企业老板愿意花50万～100万年薪聘请的，就是需要“经营型HR”。不然，老板是不会花冤枉钱的。而大型企业和集团企业的需求是“专家型HR”，为什么呢？因为，大型企业和集团企业不缺经营型人才，分工更细，经营管理遵循“专业的事，由专业的人做，通力合作”的原则。

好了，新的需求出现了，机会是否属于自己，关键取决于自己是否具备该有的综合能力。显然，HR小白不可能是最贵的HR人才。但是，每一个最贵的HR人才，都是从HR小白开始的，只是成长的速度快慢不同而已。自己一个人，慢慢琢磨是一种成长方式。跟随前人的步伐，与身边的HR界朋友一起交流，少走弯路，用加速度方式前进，又是一种成长方式。两种方式的性价比哪个更高，每个人内心都有一个衡量的标准，需要自己评估、选择和决策。

时间，对于每个人而言是公平的和同等的。每一个人的生命都是有限的，职业生涯更是短暂的。要在短暂的时间里拼出一个自我——一个社会公认的有价值的人才，没有一定的毅力和好的方法，几乎是不可及的。做事的方法论，我已经用一张图展示在上一篇《下定一个决心，专注一件事情》文章里，仅供参考。我还认为，我们每一个人，距离成功都差365天的持之以恒。

2018，为我们自己成为一个最贵的HR人才，我们一起努力奋斗吧！最后送上我的座右铭，与大家共勉：

“人曰，欲为大树，不与草争。我说，心若有志，何愁不及！”

《下定一个决心，专注一件事情》：https://www.hrloo.com/rz/14279026.html

《2018，HR管理的大趋势是：管理的本质未变！》：https://www.hrloo.com/rz/14275178.html

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2018 | 来来来，取走一份OD学习路径图中的阅读书单~

文/田之富_第一胜任力

经验de末日时代，组织和个体聚焦一个词：OD

2018，经验的末日时代，组织和个体聚焦在一个亮闪闪的职位：OD。

“这个时代，流程森严、秩序井然、按部就班的企业，正在失去快速反应能力。这个时代，人力资源成为唯一有意义的资源，这是个打劫的时代，先劫人，后劫事业，你死，我活”。很喜欢康至军老师的话，这是一个人才至上的时代，组织需要OD的专业赋能，激活团队和个体，带来企业的持续发展。

亲爱的你，准备好了吗？

来来来，一起面对未知的2018，一个美好的时代。

安利来袭：2018OD学习路径图

2018OD学习路径图之阅读书单

大师经典，辅助学习，延伸阅读，助力OD技术学习/来自田之富老师的推荐

第一个学习主题：战略

关于战略，推荐大家精读美国卡普兰和诺顿教授的《战略地图》。

在企业战略的学习上，我这里没有特别推荐一些战略和经营环境分析的书，首先是因为这类的书太多，其次是因为环境变化太快，看多了容易迷失。从一个企业的HR视角，重点推荐这本战略目标落地的书籍。

关于企业的战略落地和绩效管理，两位教授就BSC（平衡记分卡）陆续写了三部曲《平衡记分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》，并被绝大部分的全球500强企业应用在目标管理上。

在这三部书里，《战略题图》最为经典，大家完全可以照葫芦画瓢，就可以给自己的企业、部门、甚至个人做出一个平衡型的战略目标，并据此设定目标行动计划，保证企业的战略落地。

第二个学习主题：组织设计

关于组织设计，特别推荐人力资源界的大师戴夫.尤里奇的《无边界组织》。

对于大部分企业的HR来说，组织设计的工作很少涉及，我们往往根据市场上同行业友商的做法照搬和创新就好。

但大家还是需要学习和了解组织设计的思想，无边界组织是杰克韦尔奇的创新，韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。

掌握了组织设计的基础思想，大家就可以在这个思想的基础上，根据现在互联网时代的特点，特别是BAT塑造的互联网平台型组织，个体跟平台的关系，对照自己的企业的组织变革，就可以理解并创新应用了。

第三个学习主题：人才管理

人才管理方面的推荐书籍，无论是ATD的《人才管理手册》和DDI刘伟师的《人才管理圣经》，都是很精细和具体做法的工具书籍，从人才模型、人才评估、人才发展的几个视角，全面诠释人才管理的经典做法。

如果大家对于人才开发更深入学习，建议大家看一下康至军的《人力资源开发阅读地图》，上面是康老师的推荐书目。

在这本书里，康老师还总结了很多企业人才培养的经典做法：如四三三、两个90/10等，相信会对专注学习人才培养的HR很多的启发。

第四个学习主题：组织能力

关于组织能力，杨国安教授的《组织能力的杨三角》还是很通俗易懂的，我在很多场合都会拿这个模型秀一下，有时候也会按照我的理解对三个角做一些创新改造，杨国安教授自己也按照三个角做了组织诊断的问卷，帮助企业审视自己组织能力。

跟BLM、麦肯锡7S模型、阿里炒热的六个盒子类似，我们本次《组织诊断》课程中的会详细讲到几个模型，以及我曾经写过的一本书《企业成长问题诊断》5+2模型。

本次OD实操班课程，会按照我们在咨询过程中的组织诊断模型，从问卷/访谈/资料分析/焦点访谈等形式展开。

第五个学习主题：领导力

     如果大家要对领导力这个概念有非常通透的了解，有一个引导阅读的书，它就是刘澜跟欧美的领导力大师访谈而成《领导力沉思录》，记录了包括沃伦·本尼斯、吉姆·柯林斯、彼得·圣吉、约翰·科特、诺尔·蒂奇等在内的这10位大师及其思想，代表了领导力领域最卓越的成就~~刘澜由此也成为中国的领导力专家，经常出来做讲座。

     大家可以根据大师书目一一精读。不过，看领导力系列著作，不要忘记了还有拉姆大师，这可是迄今还活着的，仅次于德鲁克的大师级人物，他的《领导梯队》经典到已经成为组织发展领导力的词典书籍，还有一本书可以读，《执行》，书中提出的组织执行模型非常简单易用。

第六个学习主题：组织绩效管理

组织发展领域还有一个比较大的模块是绩效，关于绩效管理，虽然可以读读《战略地图》就行，但基于很多中国企业在绩效管理方面的推行很艰难，艰难的原因就是很死板地在用套用KPI跟奖金和工资挂钩，没有掌握绩效的管理本质是管理思想的创新，因此推荐钱德勒《绩效革命》和《OKR-源于Intel和谷歌的目标管理利器》，让大家把关注点专注在绩效的辅导、反馈和员工的激励上。

第六个学习主题：人才激励

对人才的激励模式，可以深度学习一下近年来在中国火起来的股权激励等模式，康至军老师的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》则是总结概括了万科、复星、阿里巴巴、华为、海尔等企业的实践，虽然万科搞得几次激励模式都不成功，但思想在，真的就能凝聚人心。

万科之后，“事业合伙人”风潮席卷中国企业界，股权激励的培训迄今还是培训界的热点，尤其是房地产行业，从碧桂园到复星，超级黑马的背后都是类万科机制（甚至更为激进）充分调动了员工的积极性。

第八个学习主题：企业文化

企业文化推荐埃德加.沙因的《企业文化生存和变革指南》。在组织文化领域，沙因率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解，为业界公认的“企业文化”一词的“发明”者。

如何定义企业文化？企业文化涵盖了哪些内容？企业文化的维度和关键元素有哪些？何时以及如何评估文化？文化是如何被组织成员获得的？在不同发展阶段的企业，其文化的动力机制如何？在企业面临危机时怎样有效地进行文化变革？沙因教授都将在本书中为上述问题进行巧妙解答。

最后能想到的就是这两年对我影响比较大的谷歌管理的实践，两本书：谷歌CEO施密特《重新定义公司》和CHO拉斯洛博克《重新定义团队》。

谷歌的真实实践把我以前心目中很多疑惑澄清了，譬如，文化的塑造，谷歌和阿里巴巴的实践，让我深刻理解了一个没有文化的企业没有未来，坚持正确的价值观，一定能有宽广的未来。

两本书的案例给我了很多“坚持”的理由。譬如，一些似是而非的实操做法，如测评工具的选用，行为面试问题的使用，则让我澄清了以前对于专业的不坚定（譬如，有人总是鼓吹扁平化管理，谷歌也做过尝试，验证失败，组织还不能扁平到一个人管100人以上）。

这两本书（重新定义公司和团队）建议大家精度，如果有兴趣，还可以继续读读杰克韦尔奇的《赢》。

通读完这几家优秀的标杆企业老板的文章，再想想湖畔大学马云的首堂战略课，你会发现这个优秀的企业有一个共同点：无论GE、还是谷歌、阿里巴巴，无论韦尔奇、拉里佩奇还是马云，企业管理的首要问题都是文化价值观的管理、然后是人才、组织能力，最后才是制度流程~~在企业的经营端，首先是客户价值、然后才是产品和经营策略、最后才是是财务目标~~~

通读大师经典，读出相信的力量！[拳头拳头拳头]

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大家好，我是田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。

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一、尊重

二、热情

三、真诚

四、共情

回顾：前面我们已经学习了有效沟通的四个基础，今天来看最后一个，关注。

五、关注

这里说的关注，指的是积极关注，是多注意沟通对象不管是内在的、还是表达出来的，正向的、光明的、正能量的点、事件。不是平时我们平时说的关心某人，重视某事，那是简单意义上的关注。因为我们的沟通，是要解决问题，想要问题有好的解决结果，那你就应关注积极的一面。

再举个例子：做为HR，经常涉及员工关系的问题，有时你就会碰到员工找你抱怨，向你哭诉，你就像一个垃圾桶一样，接收着员工的各种负面信息，抱怨、哭诉都是消极的一面，怎么积极关注呢？上哪找积极的一面呢？这时候千万不能受这些表面现象的因素困扰，表现是消极的，那么内在一定是积极的。抱怨、哭诉是表现，遇到困扰是表现，但员工内在是想解决问题的，内心有不安于现状的想法，这个想法是积极的，这就是你要关注的！

那具体应该怎么做呢？

1、沟通双方的辩证关注

沟通中表现的现象、情绪是我们直接能看到的，但有时表面的现象并不是真实的，我们需要看到沟通对象内在的、更真实的想法，而这真实的想法需要你有一定经验的积累，需要你在沟通中一点一点的发掘。回到上面的例子，当你看到员工向你抱怨、哭诉等负面信息，就能想到其背后的积极一面，这本身就是辩证的角度。当你确定他有改变的想法，就要关注这个积极因素。

其次，沟通的对方也需要客观、辩证的角度看问题。沟通的对方会受事件、受情绪的影响，沉浸其中，当局者迷，影响了对自我的认识。还是上面说的例子，员工有可能找你抱怨、哭诉，发泄完情绪以后，走了！忘记来找你目的是什么了。沟通中，不仅要自己清楚沟通的重点、目的，还要让沟通对像也清楚重点，保持在正确的轨道上，不偏离。

2、不能无中生有也不能回避现实

沟通中的积极关注，要建立在客观实际的基础上，就是要实事求是，不能无中生有。有时我们为了安慰情绪低落的员工，会说一些善意的谎言，有时为了鼓励员工，画一些不切实际的大饼，这些都是不可取的。再上一盘栗子（有没有吃吐的？哈哈），这回来个生活中的：一位男同事，身高一米六，颜值超低，找不到女朋友，你安慰他说：没事，大多数女孩子更看重才华，你之前只是碰巧，赶上几个都是看脸的，别灰心，继续找，一定能找到。你这就是在无中生有，同事不可能信你的话。再看看这种说法：没事，身高不是问题，长相也不代表全部，你是重点大学的博士生，工作好，收入高，而且你善良、能干，一定能找到你满意的女朋友。这种说法，虽然关注到了积极的一面，但却回避了事实，毕竟现在是颜值当道的时代。

3、避免盲目乐观也要反对过分消极

我们平时做事的态度，需要是乐观的，积极的。谁也不喜欢悲观的人。但任何事都有个度的标准，我们不能盲目的乐观，那样反而会事得其返。还是来举个我们工作中的例子：员工因为业绩排名最后，被主管领导严厉批评，来找你诉苦。你说：没关系，你看你知道了自己的业绩不好，正在想办法改变，说明你有上进心。而且你平时遵守公司制度，从不违纪，下个月好好努力，一定能把业绩提升上来。这就是盲目乐观了，业绩的提升不只是有上进心，有意愿就可以的，还需要销售技巧的提升，而遵守制度与业绩并没有太多的关系，这样的沟通会给人以忽悠的感觉。

在沟通中不能盲目乐观，也不能走另一个极端，就是过分的消极。还是上面的例子，员工诉完苦，你说：这的确是一个很严重的问题，最近业绩很难做，还想业绩有较大的提升就更难了。这样下去你真的很危险，已经到了被淘汰的边缘。也许你的判断很准确，也许你说的都是事实，但这种表达的方式，只会让沟通陷入消极，对方会更沮丧、更绝望。

正确的回复应该是这样的：我看到了你也在为业绩着急，这说明你有上进心，想把事情做的更好。我们想要提升业绩，就要想办法提升我们的销售技巧，你的主管领导在这方面非常专业，我可以跟他说说，让他给你做一下这方面的培训。或者我帮你找一下咱们公司的老王，他是老员工了，也有很多的经验，他一定有办法帮你提升业绩！

为什么要积极关注？就是想用积极的、光明的、正能量的一面解决问题，重点还是在解决问题上，用积极关注只是一种手段，一种有效解决问题的办法。

总结：有效沟通的五个基础，到今天已经全部讲完了，这五点我们并不陌生，可在工作生活当中却经常忽略，尤其是当你有情绪的时候，一定要想想这五点，十个字：尊重、热情、真诚、共情、关注。知道了有效沟通的基础，接下来的沟通就容易多了，下次我们来讲“如何说话”。

持续更新中，请积极关注！

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我是孔祥璐，一个热爱人资、喜欢分享的老卡友！

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2018年人力资源个人行动计划

一、人力资源思路转型

经济基础决定上层建筑，我们当前选择的一切管理模式都与所处的经济环境有直接的关系。在工业革命以前，全世界的人们都处在一种小国寡民的状态，都是简单的手工生产。就像西方的珍妮纺纱机、中国黄道婆的纺纱机都是代表了那个时代的小农经济，一家一户为单位的作坊式的生产模式。那么在这种管理模式下其实并不需要真正的企业管理。

现代意义上的管理开始于蒸汽机的发明，它带给了人类社会空前的动力。机器动力的出现，大企业、大生产成为可能。那么随之而来的管理问题开始出现，所以韦伯提出了金字塔式的组织管理架构，这种组织架构，统治了企业管理几百年时间。而今天，随着互联网的发展，人类社会重新获得发展的力量。以淘宝为例，今年双11他完成了破2500亿的营业额，那么这营业额并不是淘宝完成的，还是淘宝上面的千千万万个小店主，他们完成的。

互联网带来的去中心化、去中间化、去边界化。传统产业下的长期雇佣关系会越来越脆弱。企业与员工的关系将由雇佣变成联盟，对企业而言，不求所有，但求所用。如何建立无边界的HR管理模式，是我们现在需要做的。未来不是一个单打独斗的时代，是一个基于互联网的+的时代。未来决定我们命运的是和谁绑在一起，+在一起。

二、三支柱实践

我们发现传统的金字塔式的组织，因为互联网化正在悄悄地发生变革。将来会有很多公司像淘宝一样成为一个生态平台，而企业的平台化是未来的一个趋势。

互联网已成趋势，我们也要对公司的人力资源管理体系进行了布局。那公司的组织架构设计，设计两部分，一部分是平台。就公司而言就是人力资源线、行政线、财务投资线和统筹的企业办公室。那么在这个平台上，我们设计组织切分的原则。其一面向客户，其二是按产品来设计部门，三是小而美。四是不断进行组织重组，我们根据这些原则来设计我们的事业部、事业群和分子公司。那么在人力资源的管理平台上，我们要深入尝试人力资源管理的三支柱模式。

从这几年的人力资源管理实践上来看，我感觉这种模式会非常好的支撑企业的发展。在其中我们看到企业对人力资源的需求，分为三个层次。

作为公司的经营者、公司的高管，他们需要人力资源部设计符合公司需要的人力资源战略，人力资源政策和人力资源制度，而这正是人力资源专家组COE的能力和价值。有一位管理学大师讲过一句话，这个世界上根本没有落后之说，那里之所以落后是因为管理太差。

而对于中层管理者，他们技术出身，很多缺乏管理经验，他们非常需要人力资源为他提供贴身的服务，帮助他们在一线处理各类的团队、文化和人力资源的问题，而这正是人力资源业务伙伴HRBP的价值。

对于企业中的员工，他们需要及时的提供必要的一些劳动合同，社保工资等等人力资源基础的服务。这些服务用共享服务中心来做更加节省人力成本，更加有效率。

在企业实践中，很多老板并不认为我们人力资源部门是公司价值创造的原动力。华为任先生是把人力资源作为原动力来管理和经营的。而在我们一般的中小型民营企业中人力资源一般达不到企业老板心目中最重要的位置。其实我们也不能去埋怨这些老板，因为很多中小型民营企业。他们还处在解决温饱问题，解决生存问题的阶段。在三支柱的建设过程中，其实我们最需要的就是HR专家。HRBP是一个小的HR经理，我们把优秀的、素质全面的HR同事都派到一线去做HRBP了，这样一来就导致集团层面的人力资源专家非常缺乏，从外面招聘有很困难。

很多在其他公司做人力资源高管的是不太愿意加入一个集团公司做一个普通的专家的。那么在这种情况下，那我们有一个折中的解决方案就是还是把BP、共享服务中心、我们HR团队中比较优秀的同事划分成一个个的小组。来承担一个具体的HR模块的政策研究和体系建设，一定程度上弥补了专家组的不足。

HRBP模式在业界有成熟的模式。我们也是一直在学习、借鉴。以上是我们在建设过程中，对高级HR专家不足的无奈的方案。供各位处在中小型企业中的HR朋友们参考。今年会进一步理清三支柱之间的关系，让HR更走在业务的前面。

三、让任职资格成为HR模块的底层平台

在大工业的时代，韦伯提出金字塔式组织管理模式，在这种模式下，公司非常容易形成基层、中层、高层、领导这样的组织管理层级。在我们中国传统文化正是“学而优则仕”，很多技术好的员工在企业中，如果想出人头地，赢得荣誉，赢得尊重，赢得更多收益，可能最终都是走向管理岗位。而管理是一个“技术”非常强的工作。一个优秀的技术工程师并不一定会成为一个优秀的管理者。相反，在企业实践中，我们看到很多优秀的工程师，最终变一个不胜任的管理者。在这种情况下，作为企业，我们失去了一个非常优秀的技工，而得到一个非常蹩脚的管理者。所以，我们有必要为专业技术人才搭建一个成长的阶梯，这就是任职资格管理的由来。

有了任职资格管理体系，我们就可以基于此做薪酬管理、做招聘管理，做绩效管理、做培训管理，我个人认为一个非常好的任职资格管理体系是人力资源管理体系的核心和基础。现在现代企业中稍微大一点的企业对任职资格管理都有非常强烈的需求。每一个HRD可能都想在公司内部推行任职资格管理。今年任职资格管理与绩效的关系要进一步理顺，形成互动的闭环，打造业内最佳实践，输出有益成果。

四、自我提升

未来就是平台时代，人们将基于互联网而回归“手工时代”，回归小团队，自组织时代。未来也不是企业家出钱购买智力的时代，而是资本与智力共同创造价值的时代。这次互联网大潮来的非常之快，对各行各业的颠覆也非常快速。HR同仁们多读一些有关方面的书。我有种感觉，我几乎天天在否定过往的HR管理行为。在这场变革中，HR的作用会非常的小。因为中国HR的力量还没有完全崛起。我们会看到很多很多的企业将消失。社会的资源将重新被整合。我们能做的，成长自己，顺应未来。

1、就是不断的坚持学习。我本科毕业以后，读了MBA，现在澳门攻读博士学位。对于我们这些草根的HRD，最重要的就是学习和不断提升自己的价值。正如曾文正先生所言：终生无一日不读书。

2、坚持付出和奉献。我始终相信天道有恒，想要得到，先得付出，先要舍。

3、和优秀的人在一起，多年来我始终感谢有那么多优秀的人出现在我的生命里，并给予我机会。包括今天，我们因三茅而相识在一起。

另外，谈到成就，每个人可能都没有达到我们的人生的理想。大学所言，知止而定。我理想成为世界级的中国HR管理专家，梦想着因自己的言行，让HR从业者生命之花得以更加美丽。“预乎其上，得乎其中。预乎其中，得乎其下。”所有HR朋友们，我们都需要一个更加远大的梦想，2018，干！

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      这是地图所要告诉执行者的目的地，实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的，是解决员工工资分配，还是提高企业、部门和员工的绩效？对此必须有一个清晰准确的描述，以利于执行者更加清楚未来努力的方向。

      绩效管理有两大基本目的：一是帮助企业落实战略目标，二是帮助员工持续成长。

      这两者是紧密结合的，做到这两点，可以让企业的绩效做到“顶天立地”，顶天是指企业的绩效管理上升到企业的战略高度，“立地”是指企业的绩效管理把企业的战略目标和每一个人的目标高度结合在一起，使得绩效目标像血液一样融入到每个人的心中，落实到每个人的行为。

      绩效管理首先是帮助企业规划战略目标、分解战略目标的工具，通常采用平衡计分卡战略地图这个工具进行，通过财务、客户、内部流程、学习与成长等四个层面对企业的战略目标进行描述和分解，将企业的目标分解为可以经理、员工可以理解的语言，这是企业绩效管理的风向标，是企业的导向。

      在此基础上，进而把企业的目标通过鱼骨图、目标举措分解法、头脑风暴法等方法分解为部门和员工的绩效指标，作为员工绩效管理的标准。

      归结为一句话，绩效管理的目的是落实企业战略目标，形成部门、员工的绩效指标，进而提升企业盈利能力，打造核心竞争力，促进员工和组织一起成长。

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社交是社会中人与人的交际往来，是人们运用一定的沟通工具传递信息、交流思想，增进情感的意识，最终达到被人知晓、被人理解和被人认同的社交目的。当今时代，HR同仁们要依托社交“杀手锏”通过工作实践去解决工作问题，打通人际关系壁垒，从而让我们的工作更具价值。人生下来其实就有向别人表达诉求的天性，所以社交对于每一个正常的人来说都是与生俱来的，我们通过沟通解决工作问题，得到上级领导和老板的帮助，通过沟通我们获取知识、技能和经验来充电自己、丰富自己、发展自己和扩充自己，这些都是社交发挥的巨大作用，社交不但可以方便工作，和睦生活，最重要的它还有着财富价值，可以让我们通过社交身价倍增。今天专场分享，我就为大家带来自己多年职业培训师课题研究的专题之一：HR如何通过社交让自己保值增值，开创自己未来财富之路。

通过我们长达数年的专题课题研究发现，社交的财富价值不亚于金融、能源等行业。为什么人人爱社交？如何用社交可以创造财富？如何让自己通过社交身价倍增，这就是我们通过本次分享要解决大家的困惑与思考。

早在20世纪90年代，华盛顿大学的学者戈登•舒尔曼在神经影像学研究领域发表的一篇重要论文就提出了一个关于大脑天生爱社交的重大谜团：当人们从一项任务中抽离出来并处于空闲状态时，人们的大脑反而比忙碌状态时更加活跃。后来，我们称这种在完成任务时会默认打开的脑部神经网络为“默认网络”。

再后来，一项关于对人类新生儿脑区协调活动的研究发现：初生婴儿脑中的默认网络活动模式竟和成年人的一样活跃。我们知道，刚出生两天的婴儿对人、对玩具事物等这些人情世故都是毫无概念和兴趣的，连说话都不会，更别提社交了。

这也就意味着，默认网络会在大脑处于空闲状态时，触发我们会对自己以及与他人关系的认知和思考。换句话说，这种认知就像是热恋中的人在自己闲暇之余便会想起另一半;离家在外的游子在自己闲暇之余会想起故乡的青山绿水和家中的老母亲一样。所以说，社交是人的天性。

社交对于当下职场来说，是我们工作成败的重要一环，社交的成败也直接影响到我们的收入和地位。比如销售人员社交能力弱，客户就很难成交，员工就失去工作价值失去收入；管理者社交沟通能力不强，工作无法落地执行，管理混乱，最终也将业绩不佳而难逃免职的悲剧，失去让自己收入增长，身价提升的机会；HR社交沟通能力不强直接导致我们无法胜任工作而不得不离开岗位，丧失进步成长的机会和身价提升的机遇，因此社交能力对于每一个人来说都至关重要，尤其是管人的HR。

一直以来大多数人总是认为通过努力赚钱就能带来更多的快乐和更美好的生活。因此，我们将赚更多的钱视为人生唯一目标。你会发现即便像王健林这样的大富豪，也仍在不断的给自己定小目标。事实上，大多数这种认知是错误的。著名经济学家伊斯特林悖论已经证实了金钱与幸福并不存在相关性。

我们以日本为例。研究发现，1958-1987这30年间，日本人的物质生活得到了巨幅改善，实际收入增长高达500%，但他们的幸福水平却始终持平，无递增趋势。可见，更多的钱并不能让我们更幸福。近美国华盛顿大学心理及人文科研团队研究发现，社会因素却与幸福存在直接的关联性。

大量研究表明，参与社会因素可以增加幸福指数，从而触发CP指数上升：

1）每周至少参加一次志愿活动可提升社交指数5.5%，如果持续一年，年收入平均增长5.5美元（折合人民币按照1:6.5计算，约等于36元）

2）每周都能与自己想见的人在一起，社交指数可提升10%，如果持续一年，年收入平均增长65美元（折合人民币按照1:6.5计算，约等于423元）

3）当工作遇到困难及时获得他人帮助，社交指数可提升15%，如果持续一年，年收入平均增长88美元（折合人民币按照1:6.5计算，约等于572元）

4）每周经常学习参与互动并得到交流机会，社交指数可提升20%，如果持续一年，年收入平均增长125美元（折合人民币按照1:6.5计算，约等于813元）

5）经常有机会进行公众演讲，与大众一起交流，并成为一种社交固定关系，社交指数可提升至少35%，如果持续一年，年收入平均增长215美元（折合人民币按照1:6.5计算，约等于1398元）

【备注：以上引用研究机构调查原文，社交指数与年收入已经通过大量研究得出的社交价值转换成果】

所以说，社交指数的增长和自己身价CP的增长是成正比的，这就是为什么大家看到越有钱的人粉丝越多，越是经常讲话发言的人，人脉越高身价越高的原因。

我们通过社交解答工作难题，发表自己的观点，改善人际关系、提升个人价值和社会地位。除此之外，社交还给我们带来了新的财富增值。

大家每天打卡都在用的微信、QQ，学习充电的V课直播，还有各种社交自媒体，他们就是通过帮助大家提升社交指数，最终获取财富价值的平台。

HR要努力提升自己的社交货币价值

社交货币是移动互联网时代的虚拟财富符号，你的每一次转发和点赞都会让你的社交银行存款增加。而这个虚拟货币多少就可以折算为我们身价CP。

1、社交货币传播的范围：各位伙伴如果要想快速让自己通过社交沟通工具提升自己的身价CP，那就努力提升自己的传播力，比如大家通过三茅每天打卡阅读牛人分享文章日志，阅读后在评论区或多或少把自己读后感写下来，这样通过大咖网页，你的评论会得到大咖牛人和所有来学习者关注，获得更多的转发点赞次数，这样你的社交货币就会增值。

2、社交货币收获的认同：各位卡卡在阅读到有帮助、有独特见解的大咖专文或者干货时，通过微信朋友圈或者微群转发出去，你的每一次的转发、点赞、评论会随着强大社交网络进一步提升你的社交指数，评价转发指数越高，你的社交货币也就越大，这就是为什么大家会看到，有一些微信公众号、微博以及自媒体，从来不生产原创，只是不断转发原创，最终成为关注人数最多的大号，获取更多CP的原因。

3、社交货币与你的勤劳有关：很多人最近工作忙就忘记或者干脆不打卡不学习，只有空闲时间上来签个到，连老班提醒几次都不搭理甚至屏蔽老班的QQ提醒，殊不知其实老班每天提醒伙伴们打卡学习，是在无形中帮助大家提升自己的社交货币，你的社交货币积累的越多，那你的身价也就越高，所以老班不是打扰你的工作和生活，而是帮你提升财富CP，也是大家最在乎的身价！

最后，我要说，感谢三茅、感谢每天都坚持打卡、分享、点赞转发的亲们，正是因为有了你们的不断坚持，才能让平台和我们的财富CP 获得成长，经常关注并评论我文章的各位亲们，你们同样通过这里正在快速积累着自己的社交货币财富CP，只要我们坚持学习，就可以获得社交货币财富CP，让你的身价倍增，让我们一起努力共同遇见2018更好地自己！！！

作者简介：顾文豪，三茅人力资源管理专家，认证专栏作家，国家ACI高级注册国际职业培训师，企业人才开发管理专家，工信部中小企业局人才发展战略合作专家，中华企业教育教育百强十佳人力资源培训师，《决胜中层——做最优秀的中层管理者》书作者。【点击头像下方订阅吧】

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我的职业是企业管理顾问，想必你很想知道企业顾问凭啥一下子就知道这家企业行不行？靠谱不靠谱？有没有前途？而且经过几天调研便可以在总裁面前指点江山、激扬文字啦！

是顾问很神气吗！NO…NO…NO

一切都是套路！

所谓套路其实就是前人经验的总结啊～

现在让我来告诉你秘密吧！

先来了解一个结构：

企业的生命力表现在三种力量的互动上：竞争力、凝聚力和创造力。

“竞争力”力图让企业立于不败之地；“凝聚力”迸发出强有力的执行力；“创造力”则解决企业基业长青、持续经营的问题。

下面，为每一种力量附上检测的“套路”：

第一把尺子：竞争力

竞争力主要表现在两个方面：战略和商业模式。

战略是面向未来的思考，是系统而深刻的远虑。包括了“定位”和“策略”。主要通过定位的取舍及其一系列策略下的行动来构建核心的竞争能力。

检验办法：

1、有没有明确的“定位”。关键是看不做什么？如果没有明确不做什么，这个所谓的定位就是个托；

2、文本化是必须，连这都没有，他说他们公司的战略很清晰，那是假的，绝对不靠谱（老板清楚自己的战略≠公司战略清晰，指令虽是你下，活还得靠大家去干嘛）。

3、战略的措施有没有体现差异化的特征，不要看来看去都是套话、大话，好像跟别的公司战略有“撞脸”之感。告诉你，这个貌似战略的东西肯定是没有经过深思熟虑的，是个剖腹产，先天不足的；

4、如果你没有机会了解这些核心的东西，那最简单有用的办法是：找几个高管问问，实现这个定位的策略、措施是什么？如果高管团队不清楚或各执一端，那就一定就有问题了，试想他们都不一致，何以形成凝聚的力量呢？

商业模式是价值链条上参与价值创造和价值共享的所有利益相关者的交易结构的设计。

检验办法：

1、它是否处于产业生态链中的链主地位，即便现在不是，但必有这个意识和这个努力的动作；

2、老板的这种构想能力很关键，他若没想过这就很危险，他若没想透这还好理解；

3、你若不熟悉这个行业，那你就必须应用强大的逻辑推理力量去反思这个问题，是否有持续的盈利能力，致少得在逻辑上能证明自己。

总之：“竞争力”，主要体现在是否抓住趋势，有“先胜而后求战”的准备，表现为与对手比较而言的相对竞争优势。

第二把尺子：“凝聚力”

凝聚力主要表现在两个方面：领导力和文化氛围。

领导力的目的是通过对人的激励和任用，使个人目标与组织目标始终保持一致。

检验办法：

1、不要问喜欢他们上司或者痛恨他们上司这样的问题，领导者首先应赢得的是尊重。注意：害怕≠尊重，应该问他们信任他们的上司吗？没有追随者的上司其实是一个人在散步而已；

2、问问上司希望下属完成最重要的工作目标是什么？然后再问问这个下属他认为自己最重要的工作目标是什么？假如答案是不重合，基本上可断定领导力有问题了。领导的目的是推动目标实现，不是长得很威武！

3、问问领导关于方向的问题。我从来没有见过方向感混乱却能成为好领导的人；

4、假如你没有上面的条件，那你观察老板是不是很忙，如果常常火急火燎的很少淡定，他手下那帮干部肯定不太得力。

文化氛围其实是一股习俗般的力量，它使得人的行为在做出抉择时自发地遵循共同的价值判断。

检验办法：

1、不要问在这里工作辛不辛苦，而是问问在这里工作的目的和意义，有凝聚力的文化一定会偏向以积极的态度来解释；

2、看看员工会不会产生自发的“公民行为”----在没有监督和要求下，自动去提供一些非本职工作的协助；

3、你自己在企业里多走走多聊聊，一定要相信自己的感觉，看看这里的人和事能不能给你带来正面的感染力（注意：剔除物理环境的因素）。

总之：“凝聚力”，主要体现在组织内部“人心”聚集上，表现为个人目标与组织目标紧密地保持一致

第三把尺子：“创造力”

创造力主要表现在两个方面：知识创新和人才发展。

知识创新的目的是通过知识管理和创新来沉淀组织智慧，让知识内核的不断丰富去抵御对手的进攻。

检验办法：

1、向他们要各类资料，看他们能否在较短的时间里向你完整的提供；

2、所有资料的信息是否形成“闭环”----例如质量检查，检查后的跟进呀、整改呀、评估呀等等，如果链条完整，就说明基础的知识管理还不错的；

3、再进一步，看看它们是否有关于知识创新方面的奖励（不光看制度，应看奖励兑现结果的记录）；

4、假如上面都没有条件做，那就看在这家企业里是否有快速学习到岗位技能的途径。

人才发展是主要通过对人才的选育用留激的长效机制建立和绩效推动，把人的潜能进行最大程度的释放。

检验办法：

1、看它们是否能快速响应顾客的需求并予以满足。要知道管理资源和重心不能下移，这点是无论如何都做不到的。士兵都没有作战的基条件、缚手缚脚，然后说我们士兵成长得很快，怎么会有这事呢。

2、查查数据，看看是谁在离职，如果绩效结果较好的人占离职人群比较大的比例，无论何种原因，都不会是件好事。

3、不要听他口头上说多么重视人才，而是要看：第一要有配套的价值创造、评估、分配的机制；二是他关心人是否真的“走心”，没走心一定是没用心嘛。

总之：“创造力”，主要体现在组织知识系统的自我更新上，表现为通过不断创新和沉淀而获得与时俱进的能力。

这三大的力量决定着企业的生命力、健康度、活力度，就如同人体的气脉循环，是互为因果、互为促进的。

当然，以上交待是粗糙了一点，呵呵，但我想与其弱水三千,但取一瓢饮吧。

另外，关于HR如何理解业务、引领企业发展，上文介绍得很概要，想要了解详细内容，可以点击这里观看《HR大咖秀——如何成为真正懂业务的HR？》

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“什么是认真？”在微信里，有人问我这个问题。

“为什么问这个问题？”我没有回答他的提问，而是反问了他一句。我的反问，出于这样的思考，如果他只想知道“认真”的字面含义，他会去问百度。他向我提出这个问题，说明他想得到一个百度上没有的答案。那是什么方向的答案？我猜不到，所以要反问他。

“明天招聘，请教什么问题可以考察认真。”经我反问，他修改了问题。果然，他要的不是“认真”的字面含义，他要的是操作定义。

什么是“操作定义（operational definition）”？定义如下：用可控的方法，去发现被定义项的可观察、可描述、可测量的特征的过程。

操作定义不是词典里的定义，它类似菜谱，是一套具体的操作办法。在面试甄选当中，“认真”的操作定义有三个：认真的态度、认真的习惯、认真的能力。

1 认真的态度，操作定义如下：在面对面沟通中，听到含义模糊的概念，能反问，确认概念的含义后，再回答问题。测试“认真的态度”，先要在问题中放一个含义模糊的概念，例如：X先生，根据库迪塑造理论，每个人都可以通过行为来塑造自我，请问你有这方面的尝试吗？

在这个问题中，库迪塑造理论，纯属虚构，如果应聘者听完问题，表示不知道什么是库迪塑造理论，请面试官进一步解释，这说明他具备了认真的态度。

当然，事先要准备好一个说法，当应聘者反问的时候，就说库迪塑造理论，是长期坚持、小步尝试的自我塑造理论。在“认真的态度”的测试中，应聘者有反问就得分，不反问就不得分。

2 认真的习惯，操作定义如下：在预期接收重要信息时，准备好纸笔，预备做记录。测试“认真的习惯”，是在面试开始之前，当应聘者在等候室坐下，一位很亲和的面试助理，向应聘者做一个重要的提示：X先生，关于这次面试，以及后面的面试，有几个重要的提示要告诉您，我可以开始说了吗？

在这个时候，应聘者说等一下，等我拿纸笔记录一下。有这个反应的，“认真的习惯”就得分，没有这个反应的，认真的习惯就不得分。

3 认真的能力，操作定义如下：在面试中，通过一次倾听，能理解120个字的情景描述问句，并能记住提问者的要求，在随后的回答中，能按要求给出答案。

测试“认真的能力”，先设计一个小问题，例如：请举例说明，你怎样尝试多种方法，最终解决了陌生的问题。把小问题写下之后，再往这个问题里加入情景，把小问题变成一个长长的问题，让问题的字数达到120个字。

上面的小问题，加入情景之后，变成了这个很长、很长、很长的问题：X先生，请举例说明，你的问题处理能力。上一次，你执行一项陌生的任务，你不了解完成任务的方法。但你不气馁，尝试了三种以上的办法，例如，观摩他人、去书店买书、上网查询、向别人请教，等等。通过多种尝试，最终你在任务期限内，圆满完成了任务。请举例说明，例子中要包括三种或三种以上的方法。

这个问题刚好120个字，听完这个问题需要30秒。应聘者能听清这个问题，还能按要求回答，说明他能集中注意力倾听。集中注意力，是认真能力的基础。

把120个字的问题读完之后，面试官再听应聘者的回答，如果回答当中，应聘者说的方法超过了三种，就得分，低于三种就不得分。小结一下，认真的操作定义，包括认真的态度、认真的习惯、认真的能力。

上面的定义，我用过一次之后，就把“认真的态度”给删除了，因为通过率太低，失去了甄选的意义。2015年，我在清华、北大、人大做测试，一共面试了192个求职的本科生和硕士生。在“认真”这一项上，结果如下：

认真的态度，8人测出，占4%。

认真的习惯，131人测出，占68%。

认真的能力，146人测出，占76%。

这个结果让我很意外，因为“认真的态度”通过率比我想象的低，我估计在50%左右，真实通过率都只有4%。我把这个结果告诉了在国外的同学，看他有没有兴趣，做一个比较测试。

同学在国外教书，他对我的提议很感兴趣。他按照我的方法，在他所在的大学里，组织了一个一模一样的测试，一共面试了189个学生，结果如下：

认真的态度，100%。

认真的习惯，61%。

认真的能力，48%。

两组数据放在一起，有很强的比较价值。尤其在“认真的态度”上，国外学生的通过率是100%，国内学生的通过率是4%，这是为什么？这意味着什么？欢迎各位同学写下你的见解~

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