新三板上市企业的HRM，如何掌控大局？

什么是“新三板”

“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”。新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业，公司带来很大的好处。目前，新三板不再局限于中关村科技园区非上市股份有限公司，也不局限于天津滨海、武汉东湖以及上海张江等试点地的非上市股份有限公司，而是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。

“新三板”挂牌条件是：

1.存续满两年。

2.主营业务突出，有持续经营的记录；

3.公司治理结构合理，运作规范。有限责任公司须改制后才可挂牌。

新三板的意义主要是针对公司的，会给该企业、公司带来很大的好处：

1.治理更加规范。

2.有一定的广告效应。

3.带来财富效益。

4.可以流通套现。

5.成本较低。

6.新三板挂牌速度快。

7.定向融资。

新三板转板，冲刺IPO的关键点：业绩和管理规范！

看了楼主今天的描述，楼主今天的问题的确会有较大压力，感觉一片混乱，人力资源涉及到的模块哪里都需要治理

1、 人力资源部分全部空白，各大模块的体系要立刻去搭建，要把全公司的流程都梳理一遍。（人力资源规划：搭建健全的人力资源管理架构）

2、还有各种日常行政工作、事务性工作、接待工作。（人力资源规划：重新梳理组织架构，人力和行政模块和岗位职责，工作内容的界清）

3、  公司地处市郊工业区，这里几乎没有来自市中心的人才。（薪资、绩效设计及股权激励：重金之下必有勇夫）

4、  整个团队学历不高，多数中专、高中学历。（人员招募与人岗匹配：整个团队的学历不高，达不到要求）

5、 80-90后居多。（员工关系：新时期人员管理：80、90后的管理）

6、 对新员工的包容度很低，团队活跃性极差，不配合团队活动，组织个运动会都只能让各部门强制派人。（企业文化与培训：增加团队凝聚力、执行力）

楼主，我帮您梳理了一下，大概涉及到的关键点帮您罗列了出来，您要根据每一个关键点，积极的找应对方法，展开每一个关键点，制定详细的改善计划！

如果您还觉得茫然，我帮你屡一下轻重缓急！

    一、打造企业文化，营造和谐氛围

一个企业的文化对员工的影响是重大和深远的，大部分是80后90后，他们更强调的是一种个性，薪酬对他们的影响已经明显下降，取而代之的是良好的工作环境，工作氛围。

企业文化是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化发挥作用的前提。所以，在企业文化方面的建设要更贴近企业实际，让员工更加具有认同感，增强文化对员工的教育和引导能力。有了共同的价值观念，才能使员工与企业融为一体，否则其他都是空谈。

  楼主您目前公司，打造企业文化：增加团队凝聚力和执行力并反复培训，大力宣传企业文化，扭转风气，宣传正能量是当务之急！

  二、公司人力资源管理制度、流程的进一步优化

制度、流程、标准化手册尽快全部梳理清楚。不要做表面文章，要结合实际工作梳理，梳理出来的文件要实用！

   三、公司人员招募与补充

更好的留住员工，节约人力成本的同时补充高学历、高职称的管理人员，一线人员优胜略汰。老人包容度低，（正向）也可以给老员工安排做师傅，师徒带教新人，给与奖励。（反向）也可以对排斥新人严重的可以进行考核，末位淘汰几个，杀鸡给猴看。

上市公司对于招聘的要求也更高。对组织架构，人员配置（学历、年龄、技术岗位职称都有要求）。展望公司发展前景，公司要上市，招聘管理工作必须跟上。

   四、薪酬福利设计

地处远郊，想吸引人才，就需要真金白银，审视一下您公司目前的薪资、绩效是否具有竞争力，实施和完善员工的薪酬福利等相关工作。需要拟定股权激励制度。

楼主：最后我要跟您说的是，任务繁重，内容繁多，要保持好的心态，不能忙乱，按照关键点，列出工作计划，搭建好班子，分解任务，分工协作，靠自己累死也干不完，进度会很慢。按照人力资源版块重重分析，细细整改完善，才能帮助企业完成新三板的转板上市工作。祝您工作顺利，有序开展和推进！

广告：我写了一篇征文

题目：40不惑，重燃激情

https://www.hrloo.com/rz/14181300.html

我相信：您看完肯定会有帮助，您会燃起学习的热情，是引导您成功的途径！

拉票：举手之劳，麻烦您帮我投一票！谢谢！

祝您学习、职场、生活 -- 事事顺利！

查看原文

个人情况、公司现状、企业问题一目了然，相信题主应该是个思路比较清晰的HR。但巧妇难为无米之炊，米和炊在哪里？当然就在我们身边啦。

一、        走出去的巧妇

上家公司由新三板成功IPO，您提到在当时是HR主管，我有个疑问“您进入企业时，就已经成功三板上市了还是您仅赶上了三板到IPO的过程？”，其实无论是哪种情况，或许您不会是主要参与者，但您或多或少会看到主办券商、审计公司、律师还有其他中介机构入场后，对公司各部门各项流程、制度的梳理和审查。如果这个您也没有太深刻印象，那我建议您有时间自行百度一下公司挂牌的准备工作，至少了解一下各进场单位的职责及分工，有助于您重新布局新工作。

二、        三板挂牌后的公司

先了解一下，什么是新三板？“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因为挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”（信息来源于百度）。以下流程是企业要求申请新三板挂牌的流程图（信息来源于百度），之前我服务的公司也是按这个流程操作。那么，对于企业来说，最忙的时候就是前期的准备工作。

1、  初步进行尽职调查和股份改制(新三板)

确定主办券商后，一般会找中介团队的先期进入企业，利用实操经验帮忙企业进行准备。现在不确定题主的企业分工是否明确，有没有成立IPO专项小组并责任到人。如果没有，很可能是老板牵头，平时谁用着顺手就用谁。那么，新的HRM可能就是老板练兵的好时机。股改一般操作起来难度不大，最大的问题在于时间期限。有的老板可能会比较急于求成，时间上难免会有一定压力。但毕竟还有中介团队，工商、税务事情处理起来比我们容易得多，道理您懂得，哈~

2、  公司文件的提供

这部分好像是题主最不开心的部分。但其中问题又来了，“公司是集团下属企业，独立上市，制度流程没变化。人事系统也由集团负责。”那为什么还会说人力部分全部空白呢？是因为业务体系完全不同还是集团公司的体系本来就不完整？如果只是业务不同，那么先把集团公司人力部分的文件COPY过来，先不说有没有六大模块，至少人员管理手册、入离职手续、考勤、行政管理等雏形是有的。再者，公司一定有档案科或文件管理，再不济也应该有各部门的文员，他们手里应该有大量的纸制文件。请求老板及各部门领导，安排助理们协助分类人员管理与业务管理的资料。这个工作对于已入职公司3上月的HRM应该没有难度。还有就是公司已经新三板挂牌，那些文件究竟在哪里，找出来认真分析分析，对于空白的填补或许有帮助。

（一）完整的人力体系及流程

个人建议：不仅为了企业IPO更为了自己将来的生存大计，一个完整的体系建立绝不是一朝一夕就可以完成的。如果短期内不想混个工作，而是真正想做些事情，人力部门要搭建，自己下属还是要培养的。那么下属从哪来？

1、  外部招聘

应届生最好，尤其是本地生源的学生，如果企业在当地声誉不错的话，应届生又有回乡意愿，这样的员工稳定性会高很多。同时家庭困难的学生也是首选。这部分可以跟当地人才机构联系、当地高校就业办的老师、乡镇村委员会等等机构了解。

2、  内部选拨

虽然目前看来，员工整体素质令题主很恼火，但走出去约谈还是很有必要的。我记得当时我在一家机械类的工厂做HRM，每天午餐时都会跟不同车间的小伙伴们聊聊天，在午休时去车间里转转，不经意会发现不是所有的人都喜欢聚在一起打牌打游戏，浪费时间。有些希望改变自身现状的操作工，会利用一切时间来看书，提升自己。可是这种行为，在工友或车间领导们眼中却是异类。如果您真得发现这样的人，不妨把这样的人要到自己部门，稍加培养就会成为用得很顺手的得力干将。

3、  人员调换

人岗匹配，HR的基本功。人力部门自发组织工作效率评比，并将结果公示。或启动绩效考核试点，积极性有的靠自觉，有些时候还真得靠逼一下。

4、  制度流程的完善

大多数情况下，人力的系统存在着共性。而特性的问题，可访谈、或调研，只要设置好需求信息表，可与企业员工接触，可争取各部门领导协助、可煅炼人力团队，总之只要方向确定，路怎么走，根据实际工作情况和个人意愿选择即可。收集的信息，由题主经过分析总结，落到纸面上的文件，就看题主的功力了。

（二）业务流程梳理

这个点我有点好奇，为什么企业都要IPO了，只有一个新来的HRM急于梳理业务流程，其他的领导们都去了哪里。对于新人，我建议这部分工作要试探性地推进。比如：先建议老板牵头成立由各部门领导组成的项目小组、再将项目小组分工梳理跨部门流程，毕竟直接插手部门内部业务，有些领导会反目。同时，安排人力小分队做接应工作，自下而上，从基层员工处了解业务流程。最后汇总，形成一个完整的业务闭环。

如果时间和条件允许，可与集团接口部门和大客户进行沟通，从外向内，层层剥开，也有利于题主尽快了解与熟悉业务流程。但这样做，可能会带来巨大的心理压力，请在实施前，要么求得老板庇护，要么浅尝辄止，不用深揪，一定要记住：了解即可。

三、        顺利协助IPO

因为从新三板挂牌到IPO，虽然从政策层面上讲有绿色通道，但毕竟每年IPO的企业数量有限，证监会审核也不会任由插队。所以题主还是要把心态放平一些，作为人资部门，我们只是协助企业完成IPO，从公司治理结构上保证用工合理合规，而一家企业能否顺利转板，能否获得投资人的青睐，能否最终取得融资，不仅企业制度做得完善不完善，更看重业务的成长、团队的合作与经营。所以，从根本上理解IPO才有利于着手开展工作。

对比从新三板到IPO，暂假设公司从新三板转入创业板，取几个重要指标对比如下：

所以从人资方面考虑，劳动用工的合理、合规是我们工作的基础也是人资的保障，所以把这部分内容厘清，如之前有未与员工签订劳动合同及员工未及时缴纳社保或部分缴纳社保的情况，建议更正、补齐。再认真学习学习IPO的相关知识。冷静一下，前方其实还有路！

查看原文

       看题主情况，你接手的不仅是人力资源啊，而是一个综合性的行政人事工作一把抓——直接称为综合部长比较好！当然你还是你们企业的HRM，只是老板赋予你的工作内容是这样的行政与人事一把抓了——姑且叫行政人事部。

     新到一个企业又该如何融入企业，开展你的工作呢？“了解、学习、融入、完善、执行、再完善”就行了！这与是否是新三板上市没有直接关系。重要的是你到企业做什么，有什么样的态度，会有不一样的结果。

     一、了解自己岗位、了解企业、了解各部门

     新到一个企业如果还不知道自己能做什么，也就是老板赋予你的职责，他要你解决什么问题！你就妄图改善推行，往往都代表有巨大的阻力在等着你。

     1、首先清楚你该做什么。

     一般来说你去的时候，老板或人力总监已给你说了你的工作内容。但应该没有给你说清楚具体该做些什么，在你的职权范围内有无什么禁忌，红线。

     一是明白你所辖部门职责，有无部门工作规划；二是你所属人员。没有你的同室战友支持，将寸步难行；三是近期工作进行状态，你的前仁所留已完未完，你的所属人员工作状态。

     2、了解你所在的新企业及各部门！

     你到公司三个月了！不知道你去认真了解过没有！如果你还是由于看到是一团乱麻，而无从下手的话，那你真的得抓紧了！从你的职能出发去了解，从两个方面进行“感情与制度”。

     感情沟通，分为内部与外部：

     （1）尽快内部沟通联络各业务部门（含各系统负责人）联络感情，沟通服务。表明看近期还需要你们人力行政部再提供什么样的支持；

     （2）尽快到拜见你部门在对外工作接触的政府机关业务部门等。一是对口汇报工作，邀请领导适时到本单位检查指导工作，以表诚意。二是抓紧登门请见各协作单位对口部门，打通渠道，为将来铺路，其实是让他们知道将来别去找上届部长了，你才是现部长。

     （3）尽快与普通员工沟通感情融入生活。抓紧处理上任前群众反映大，领导有意见的事，争取快刀斩乱麻，获得大家支持，烧上一把温情的火，目的是让大家看到你是支持他们工作的

     制度了解，分为制度、流程与标准：

     （1）搜集了解公司现有的各项制度、流程及各项工作在达成标准及费用等执行标准。从正反两面去了解各项制造流程标准的执行情况。如执行良好，效果如何；如执行不畅，是什么原因？

     （2）了解公司有无近期、中长期发展规划。各部门针对公司的发展规划有无相应的工作规划。

     （3）搜集了解各部门工作职责、人员状况、岗位设置等。可进行现有工作调查。调查内容含有：公司工作目标、在现有人员下工作目标达成状态、各部门的工作状态如何（是满负荷还是工作有余闲）、各部门职责（部门主要负责什么工作），所设岗位及职责（如果没有设，就按人头统计都在做什么工作）。

     以便做好工作分析，对本部门工作充分了解后，做好人手安排，包括部门架构、人员招聘。可见以前分享的《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》https://www.hrloo.com/lrz/14086552.html。

     二、根据了解情况规划后续工作

     通过上述的了解与基础的布局，那么就可以开展后续工作了。做为一个综合性的部门工作，从行政与人事两块，进行工作的规划与落实。

     （一）行政方面

     行政这块一般包含：制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、档案管理、会议管理、涉外事务管理，生活福利、车辆、安全卫生等。

     （二）人力资源

     人力资源工作就按六大模块来进行就行了。一般包含（网录）十项目内容：定编写定岗（职务分析与设计）、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、人力资源会计、劳动关系管理。

     对于有的企业可能没有进行有的工作，但对于人资工作的方向应当如此的规划。将能在现有条件下进行的板块，做到位就好。

     1、完善组织架构，根据公司发展与现阶段目标要求做好定编定岗（如若需要还需进行岗位评价（也可参阅以前的分享《实践中如何做好岗位评价》）。

     2、调查了解各部门的人员情况，包括年龄/性别/学历/籍贯/薪资水平/过往工作经验，，现做好人岗匹配度调查。

     3、通过对各部门职责、岗位的分析，找出员工的任职差距，做好培训规划并开展技能提升及拓展培训。

     4、完善企业的薪酬和绩效考核制度，使薪酬具有有效的激励作用。

     5、充分了解企业的发展计划，根据企业发展阶段需求，做好人力资源的中短期规划。

     三、有了工作方向与内容，我们要如何做好这些？

     摘录：被动性、服务性是行政人事部工作的本质；事务缠身、忙忙碌碌是它的特点；没有规律就是它的规律。这就要求综合部人员必须坚持有序性与随机性、被动性与主动性的统一，时时事事从大处着眼、从小处着手，在随机中把握有序，在被动中把握主动，在普通中开创新局。做到不以事小而不为、不以事杂而乱为、不以事急而盲为、不以事难而怕为，避免指挥一盆浆、工作一片麻、结果一团糟。

     综合类部门人员容易出现一些职业病，如动辄请求、无主见；事必躬亲，不善用人；谨慎小心，怕担风险；善于团结、不善批评等等。

     因此，要克服八种不足：

     一是克服扯皮多、配合少的不足；

     二是克服牢骚多、意见多，但方法少、措施少的不足；

     三是克服计较多、宽容少的不足；

     四是克服索取多、奉献少的不足；

     五是克服浮躁多、实干少的不足；

     六是克服请示多、主见少的不足；

     七是克服灵活多、原则少的不足；

     八是克服说的多、做的少的不足。尤其是要克服忙于事务而不注意学习提高的不足。

     否则，天天重复昨天的故事，一张旧船票是不能登上新的客船的。

查看原文

    楼主上家企业新三板转型IPO，目前这家是计划冲刺IPO，有相通之类，却不知如何下手，原因主要是因为原来是主管现在是经理，没有全盘把握HR部门的经验。针对楼主表述的难点压力及其他问题，建议如下：

    看清大势

    公司要上市，最紧张最有压力的应是企业主要负责人，他们一定要统筹布置各部门工作，包括内容、时间节点，并且会随时抽查，而且一定会安排外部第三方机构来指导工作，也就是说，HR部门到底哪些工作要改善如何改善等，都会有相应的要求，并且一定是按照公司整体要求来协调布置的。

    当然，不能等靠要，象楼主这样有着急的心理是很好的。可以按照自己的理解和经验，制订自己的工作思路和计划，向上级请示，经批准后实施。上级在审批时，一定会全盘考虑的。

    另外，公司上市，最重要的项目是财务与法务，人资工作主要是守法管理，其他事情应当不会特别关注。

    抓牢总部

    楼主说“人事系统由集团负责”，那么，楼主认为的“人资全部空白”是不是就有方向，即“向总部求援或借用总部的系统”，也包括日常行政工作、事务性工作、接待工作、档案管理等。

    楼主最好向公司总经理提出建议，然后由总经理向总部提出要求，这样，总部极可能反应更迅速些，空白人资系统搭建就容易和快速，这当然可以向第三方机构要求指导并完善人资系统，以符合和达到上市的要求。

    抓住关键

    上市主要是要求企业管理规范、守法，目前来看，国家和地方在人事管理方面的法律法规，主要有劳动法、劳动合同法、社保法、妇女权益保障法、未成年人保护法等，这些主要涉及到：招聘方面，不能招童工，即使招未成年工，必须按照强制性要求使用，招聘不能有性别民族等歧视；工资必须按月及时发放，不能低于当地最低工作标准；加班不能违法劳动法，要严格支付加班费，社保要足额及时为员工购买，劳动合同要及时签订并送劳动部门备案登记；不能歧视或变向歧视三期女工和工伤、病假等员工；学历、职称、性别等比例分布也是有一定要求的，如何来改善或变向改善，可以提出自己的方案，或者请示领导后决定，毕竟有许多其他灰色的办法来达到这种效果，相信你懂的。

    可以按照以上法律法规审视公司的制度和做法，有则改之，有阻力就请示上级决策，否则，责任就在楼主身上了。

    其他适当

    楼主讲到的郊区吸引市中心人才不易、对新员工包容度低、活跃性差、团队活动强制派人等，这些不是上市需要关注的重点，比如：难道郊区的企业就不可以上市了？包容度低、活跃性差、活动强制派人的企业就不可以上市了？这是企业管理内部的自己事儿，不是法律法规所要求和强制规定的。当然，也不能听之任之，也应适当加以改善，毕竟还是会影响到员工队伍稳定性和公司整体发展的。

    紧跟计划

    公司要上市，一定是公司的大事中的大事，楼主作为HRM，一定要参加关于上市的每一次会议，从这些会议要求中提练出对人资部门工作的要求，还有就是各级领导以及第三方机构提出的其他要求，这便是楼主当期应当完成的工作，大计划、中计划、小计划就可以由此形成。

    我经历过三年公司的上市，都是上的主板，远比新三板难得多，真的，做人资部门而言，在上市这方面的工作不会太多太难，毕竟领导们在上市这件事的确会非常非常重视，许多工作都会支持和开绿灯，毕竟他们任何人都不想在上市面前为老板丢面子，反正钱又不是花自己的，只要不符合上市要求的，报告打上去，谁敢不批，当然只有老板自己不批，那么，这个不批的责任，只有老板承担了。至于老板想什么办法去弄上市，就不是你我能够关心的事儿了。

    也就是说，按照想法法律法规和上市要求的条条框框去一条一条列出来，公司目前哪些是与之违背的，就提出来改善，并列出时间要求、负责人，并定期检讨，遇到阻力或困难及时请示上级。

    再难的工作、再陌生的事情，只要用心去做，抱一颗认真学习的心，没有做不好的，况且并不是一个人在战斗，同事、其他部门负责人、上级领导、第三方机构老师等都是自己可以请教、讨论、学习的，又不是要求明天就做到完善，也有一个时间段的，有了方向和计划，就认真一步步做踏实，就一定能够不让HR部门的工作拖公司上市的步伐和后腿。

查看原文

经验和理论都告诉我，一团乱麻的脑袋里，一定有不相关的干扰信息。所以，在整理这团乱麻之前，先把它找出来剔除掉，剩下的就好理多了。

这道打卡话题的干扰信息是什么呢？那个吸睛的定语“新三板上市企业”。为什么这么说呢？因为，如果你不能清楚地知道新三板转IPO对人力资源方面的具体要求是什么，这个信息就是干扰信息。

从招股说明书的框架来说，IPO对人力资源相关部分的要求并不算多，主要是核心团队和公司展规划中可能涉及到人才配置部分，当然，还有一个基础前提是公司在社保、公积金、个人所得税避税等等方面的做法要合规。一般来说，招股说明书里面提到的事项，是需要有相应的材料来证明的，比如在说到公司发展规划时有人才培养的部分，则需要人力资源部提供平时在人才培养方面所做的培训、后备人才培养计划及实施证明材料等，后续如果还有人力资源部的事情，比较大的一项可能就是员工持股计划。

一项有明确要求的工作其实还不算太难：跟IPO项目组相关人员沟通清楚这项要求、一项项盘点现状、找出差距、寻找解决办法。在我的概念里，这差不多算是人力资源工作里的一个两年期或几年期的配合IPO项目组的项目性工作，当然，它是一个重要项目。理解了这一点后，暂时先放一放，再去看其他。

在思考问题时，还有一个容易干扰思路的事情是：常常把不同层级、不同性质的信息混在一起：比如本案例中的团队人员构成情况、员工在团队活动时的表现。员工在团队活动中的表现只是一系列人力资源问题中的一个很具体的表现，而人员构成情况只在具体制定和落实相应的人力资源制度和项目时才需要作为限制条件进行考虑。

去除了些干扰信息之后，我们讨论的话题就变成了大家都熟悉的：新入职一家人力资源管理基础薄弱的企业，作为HRM，该如何开展工作？提供如下思路：

一、老板的诉求是第一位的。提升或招聘一位比较重要的管理人员，老板一定是希望这个人能帮他完成一些事情的，既有短期又有长期的。所以一定要确认自己对老板的诉求是很清楚的，他说要搭建人力资源各模块体系，真的么？他眼中的“人力资源体系”是什么样的？（嗯，绝大多数情况下不是我们人力资源教材中的那个体系，即使是，肯定也不长一样），他短期和长期想要达成的效果是什么样的？（觉得不靠谱一开始就要做好期望管理的铺垫工作！）或者，这仅仅是你自己觉得应该这么做？

二、确认自己的工作边界和可利用的资源、可得到的支持。题主描述说这是一家集团下属企业，制度流程没有变化，人事系统仍由集团负责，后面又说人力资源部分全部空白，我表示没理解题主在说什么……当然这不是重点，我想说的是既然是集团下属企业，一方面必定需要弄清楚自己跟集团在人力资源的权限和分工是什么样的，另一方面，对于公司没有的部分可以参考集团的做法，这是一个多么好的资源！各个部门目前在人力资源管理的实践上有没有走在前列的？比如有自己的绩效管理、人才培养计划等，这些都是可以利用的资源和可拉拢的对象。有资源有基础不用，非得自己再哼哧哼哧做一整套全新的东西出来，能用也还罢了，万一水土不服不能用，那时哭都没地儿哭去。

三、分析自己和团队的能力、优势。如果要问这个世界上最有用的心理学知识是什么，我的答案会是“首应效应”。在一个新的环境里、一个新的岗位上，面对一位新的上司，一定要牢牢记住这个准则。这个准则应用在本案例上，就是要在准确把握老板诉求的基础上，分析自己和团队的能力和优势，以此为突破点做出一两件出彩的事打头阵，慢慢累积起口碑和信任。人力资源要做的事情那么多，从何做起？唯一的答案就是从你最擅长最有优势、有资源有支持的地方切入，向着目标出发。

四、夯实基础性常规工作维稳，开拓专业性项目工作创新。入离职、社保公积金、薪酬福利、行政接待等等事务性工作是无法分开的一部分常规工作，属于一直在做的，没有特殊要求的情况下按照惯例操作，通过提升对操作人员的要求督促其在日常工作中持续优化即可。而对于新的目标和要求产生的新职能、新做法则可以首先采取项目制的方式，比如新三板转IPO人力的支持和配合工作就可以当成一个重要项目，其他的新职能、新做法可以找代表性部门进行试点，并不断迭代优化做法和操作程序，最终全面推出一套体系或者是一个规章制度等。

总之，还是一个不变的观点，我对于任何高大全的所谓体系建设，尤其是期望在短期内完成的体系建设保持警惕态度，当然如果是上市材料需要那也没办法……如果可能，咱们在企业里面的人，还是立足于现实，解决现实问题吧！

查看原文