【实施杂谈】小微企业有没有必要做绩效考核？

    其实，最好的绩效就是没有绩效，大家都能各司其职、尽职尽责。但又有多少企业能达到这种状态，所以适当的绩效考核是企业保持高效运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性，绩效考核什么，员工就重视什么。为了打破干多干少一个样的局面，不少企业都建立起基于工作业绩的绩效考核体系，调低固定工资的比例，增加浮动工资的比例，以充分调动员工的工作积极性，让绩效考核变成一个支撑点，撬开员工积极向上的心。一般来说，中型或大型企业都有自己成熟的绩效考核体系，小型或者微型企业由于条件不成熟、规模比较小、人员比较少等客观原因，没有中型或大型企业那么成熟的绩效考核体系，但不意味着小微型企业不能做绩效考核，复杂、高大上的绩效考核方式并不适合小微企业，简单、易行、人性化的绩效考核方式才是最适合小微企业，也是最容易在小微企业落地执行的。
    1、简单的绩效考核。
    小微企业不同于中大型企业，不仅人数少，规模小，管理系统不健全，信息收集处理能力较弱，因此，绩效考核不易过细，简单往往更适合小微企业。绩效考核的作用是为了把员工的目标统一到公司的目标体系中，简单的绩效考核方式更容易被员工所理解和接受。因为小微企业人数少，员工之间都相互熟悉，所以，简单的绩效考核方式，有助于更好执行下去，复杂的绩效考核方式，不仅不能起到正向的激励作用，反而会适得其反。
    2、易行的绩效考核。
    易行，简单理解就是易于操作和执行，小微企业的特点决定了小微企业的绩效考核不能脱离实际，要能够有可操作性。以业务部门举例来说，业务人员是小微企业的摇钱树，他们的绩效考核直接决定了业务人员的积极性，以及公司的经济效益好坏，所以，对于业务人员的考核一般可以采取两种考核方式：一是基于结果导向型的绩效考核方式，二是对业务人员的绩效考核结果进行排序评优。基于结果导向型的绩效考核方式，首先要确定部门的绩效考核指标，然后再对部门绩效考核指标进行分解，分解到每一个业务人员的绩效考核指标就是业务人员绩效考核的指标。举例来说，比如今年公司给业务部门的绩效考核指标是120万销售额，公司有10名销售人员，10名销售人员分解下来需要完成的销售额是12万，每一名销售人员每月要完成1万的销售额。一年下来，对每名销售人员的销售额完成情况进行考核打分，超额完成销售额的销售人员根据超额完成量进行加分（每超额完成一个百分点，加1分），按时按量完成销售额的销售人员可以得到100分，未按时按量完成销售额的销售人员根据完成情况酌情打分（90%完成得90分，80%完成得80分，,70%完成得70分），然后依据每个销售人员的销售额进行排序，对排名在前三的销售人员给予奖金激励。对于不能量化考核的职能部门，无法像业务部门那样通过具体的数字化考核方式对其考核，这就需要通过对其主要工作职责内容进行考核，也就是KPI考核。以客服部门举例来说，可以通过对客服部门的客户服务质量和投诉率进行考核，分别设计四个考核等级，即优、良、及格、不及格四个考核等级，不同的考核等级有不同的考核要求，对于零投诉、客户服务态度好的客服人员还有奖金激励，可以采取客户满意度调查或客服人员服务质量每日记录的方式进行。
    3、人性化的绩效考核。
    人性化的绩效考核，简单理解就是设计加分项目，基于客观考核方式之外的主观因素考核，以对员工进行全方位的绩效考核，但加分项不宜占比过大，10分以内是比较适宜的。小微企业因为人比较少，所以每一个员工之间的沟通交流是比较多的，而且都相互了解，彼此熟悉。举例来说，小张和小王都是公司销售人员，在年度绩效考核得分上，小张按时按量公司下达的销售指标，得到100分，小王未能按时按量完成了公司下达的销售指标，只完成90%的销售指标，得了90分。小王虽然未能完成公司下达的销售指标，但领导交办的其他工作都能保质保量完成，而且责任心比较强，有一次因为小王的诚心打动了某一客户，客户本来不再与公司继续合作，由于小王的缘故，所以客户改变主意继续跟公司合作，为公司挽留了一个优质的客户，所以，小王因此得到5分的加分项，受到公司、领导和同事的肯定。这就是人性化的绩效考核，虽然小王确实没有完成公司下达的销售指标，但小王在其他方面的表现确实值得尊重和肯定，所以无论是从人性化的角度来说，还是从提高员工工作积极性的角度来说，给予小王客观考核方式之外的主观因素加分，是对小王其他工作方面表现的肯定和鼓励。

    企业的绩效考核第一要考虑的是组织规模和适合什么类型的绩效考核方式，不是越高大上、越复杂、考核越细的绩效考核就是最好的。选鞋的标准不是鞋号越大越好，也不是越小越好，只有合适的才是最好的，绩效考核亦是如此。

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今天楼主的问题是：小微企业有没有必要做绩效考核？你问这个问题的时候，潜意识里就是觉得，其实小微企业压根没几个员工就没必要做绩效考核了，这说明，你压根对绩效的概念就不清晰。你是不是觉得绩效就是分钱的工具呀？

一、到底什么是绩效考核？

答：绩效考核是确保企业战略目标的实现的工具。

通过提供管理方法（绩效考核）可以使管理者与员工双赢（结果）

企业达到战略目标，实现可持续发展和盈利

员工专业能力、工作效率提高，实现职业生涯规划

        既然能达到双赢的效果，那么楼主的困惑就有答案了！其实不管什么样的企业都可以进行绩效考核，只是考核的方式办法以及重点不同罢了。

   二、绩效考核的步骤？

第一步：确定企业战略目标

不想当将军的士兵不是好士兵，那么就算是小微企业也有自己的战略目标，无论多么小企业的老板都是有野心的，都不会是希望今天赚钱明天赚钱，后天就关门回家玩去了吧？

A：与跟老板进行沟通，规划企业战略目标，制定企业的长期目标，中期目标，短期目标和近期目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

         战略目标就是企业在其经营生产的过程中所要达到的总体规模、市场地位、市场分额、收入和利润、盈利增长率、投资回收率以及企业形象、社会责任等。

      B：战略目标确定后不要随意更改。并进行全员宣讲。确保全员知晓！

     第二步：分解企业战略目标

     要将企业的战略目标按周期、时间进行分解并确定目前阶段公司工作重点和近期目标。绩效管理体系应当指引员工努力工作的方向，战略目标层层分解到所有员工，起到推进落实公司战略实现的作用。成为管理者的有效管理手段和工具。

A：讲目标层层分解，确保每个员工都有目标

B：向员工明确阐明工作任务要达到要求

C：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平

  第三步：确定关键指标

根据近期工作重点制订关键绩效考核指标。

考核与评价体系是最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下就会加倍释放能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考核什么，就能实现什么，反之亦然，我们想要实现什么，就去考核什么。

A：分析工作任务的要求和员工的实际能力

B：确定岗位职责，层层分解任务，保证员工都有任务

C：工作目标要制订好标准、明确完成的时间

D：使工作趋于熟练化

第四步：关注过程，给予辅导

在绩效实施的过程中，要关注达到目标的过程，给予培训和指导，帮助员工达成绩效结果。及时有效沟通。

A: 分析个人能力是否达到工作要求

B: 传授具体的知识和技能。

C: 为员工的学习和发展创造更多的机会

D: 诊断员工在绩效上出现问题的原因

E: 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习

F: 和员工一起总结经验，使其获得最大收益

G:挖掘员工个人职业发展的潜力，为员工做好职业生涯规划

第五步：绩效应用—有效激励

考核周期到了，出了结果，要奖罚分明。作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励（表扬、优秀员工评选）的依据与评判标准。

A：评价结果。保证目前的绩效令人满意

B：激发员工提高自身技能和水平的动机

C：分析绩效上升或下降的原因，持续改进

三、绩效考核中需要注意什么？

1、公司战略要讲解清楚，确保员工目标清晰。

2、高管与员工对短期目标和近期目标达成共识。

3、指标要分定量指标和定性指标。有数据支持。

4、必须以符合企业现状与人员特点。

5、循序渐进，逐步完善考核管理体系，从简单到复杂。不可一蹴而就。

6、强调对员工的绩效改进和持续提升，不是拿奖金的概念。

7、绩效指标重点要突出，关键业绩指标能明确指引员工行为；关键行为的优劣会直接影响到工作质量和工作效率的工作。

8、绩效管理不能忽视员工的参与度，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，忘记了管理提升和员工能力提升的作用；

四、绩效考核的作用？

    绩效考核是实现战略目标最有效的工具，如果企业和员工战略目标都很清楚，并且相互关联，那么企业将

会更有效率。目标得以实现。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产效率将

会大幅提高。绩效管理是一种投资，需要时间和精力以及经济的付出，但运用得当，它必将给企业和员工都

带来巨大的回报。

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  目前国内绝大多数企业，在推行绩效的过程中，问题非常多，普遍仍然停留在比较低级的水平，可以说还是单纯做考核，甚至只是走形式的考核。如果是这种情况，绩效考核做与不做没什么区别。

  在很多人的第一印象中，小微企业没几个人，做什么绩效考核。

  其实，小微企业在税收上的概念更值得学习借鉴，主要包括三个标准，一是资产总额，工业企业不超过3000万元，其他企业不超过1000万元；二是从业人数，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；三是税收指标，年度应纳税所得额不超过30万元。符合这三个标准的才是税收上说的小微企业。
  有多少企业资产过千万的？在管理普遍滞后的情况下，如果再不做绩效考核，企业的发展将完全靠天吃饭。   

  为什么认为小微企业不适合做绩效，主要是在绩效实施中，一般只是生搬硬套，而没有考虑其他方法面面的影响。如企业文化、领导层管理风格对绩效的影响；企业的管理风格类型，是粗放型还是精细化，是事必躬亲还是充分授权，是严格谨慎还是宽松自由，是畅所欲言还是默不作声，是鼓励创新还是墨守成规，这对绩效管理的方方面面都有影响。无论公司大小，不同发展阶段，绩效管理的策略方法应该不同。

  我们从以下四点具体来分析。 

1.老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然。

  暂按“员工做的好坏，老板一目了然”这个假设成立吧。

  这时候，老板还有没有其他需求？如老板是否需要激励员工？如果要激励员工，奖优罚劣，实施绩效还是有必要的；老板要不要提倡多劳多得的分配模式，保持内部薪酬相对公平和有竞争？如果需要，则绩效还是可以起到一定的引导作用。

    许多企业的绩效考核结果运用单一，绩效管理不仅是奖优罚劣的工具，而是要成为建立有效激励机制、提高企业凝聚力、提升员工能力、全面提高企业绩效的有力武器，诸如各级管理者帮助下属制定绩效改进计划、职位晋升、指导员工培训、员工职业生涯规划等的全面应用，才能使绩效管理发挥其应有的作用，也是解决众多企业绩效考核成为“鸡肋”问题的应对之道。这些功能，仅仅依赖老板显然不可能完成。

2.小公司成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人/创始人。

   不可否认，在创业初期，小公司的生存必须依赖老板。但仅靠老板显然不行，否则做个自由职业者就行了，没事成立什么公司啊。

   可见，即使企业依赖老板生存，但不意味着对员工就没有任何要求了。作为辅助作用的其他员工，基本技能是否熟练，待人接物是否到位，是否具有奉献精神？任何一个工作的过程，都可以纳入绩效管理。

   毕竟老板在前方冲锋陷阵，后方也是需要保障的，总不能打个文件错字连篇，来个客户爱答不理，加个班完全无人理睬吧。绩效管理其实就是日常管理，因此，基本的管理该有还得有，否则这老板也太悲催了。

    小企业发展一般还处在“业务导向”阶段，“发展是第一要务”，其重点是抢市场、上规模，因而企业的内部管理基础较差，各级管理者的素质和技能参差不齐，整体的企业管理成熟度不高，这时候实施绩效不建议实行强制分布。

3.小公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核。

    虽然船小好调头，但不意味着没了方向。虽然企业目标会受到各种因素的影响，但不意味着可以完全没有目标，小企业可以没有战略，但少不了短期规划。剔除掉一些客观因素，绩效考核并不会受到太大影响。

      作为一个有野心的小企业，OKR目标管理似乎比较应景。这种状况下，人资推行绩效管理时要避免陷入唱“独角戏”的尴尬，导致绩效管理体系实施效果大打折扣。

4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成。

   这一点与第一点和第二点相矛盾了。小企业到底是依赖老板，还是更强调团队，都不是关键。引入绩效考核，不利于团队文化的养成？这显然过于片面了。

   考核指标是个指挥棒，你考什么，部门、员工就会关注什么。在设定绩效考核指标时，一定要重点突出，对部门和岗位的考核指标一般不要超过六个，太多的考核指标一是抓不住重点，二是操作性差，三是加大了各级管理者的考核工作量，完全没有必要。绩效实施的对象不仅是个人， 也可以是部门。绩效指标的设置也不一定完全是业绩或行为，还可以是一些企业需要提倡的，如团队协作等。

    不要把绩效想象的太神秘抽象，谈绩效而色变，也不要不分环境等内外因随意复制绩效，绩效只是一个管理工具，有其局限性，也有独特的优势。我们要做的只是把企业的需求与绩效的功能有机结合，用其所长，这就够了。

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       今天的打卡话题有些难呀！大家都知道绩效考核在人力资源几大模块中是最难的一块，但再难也得绞尽脑汁写，否则三茅的“牛人”帽子便是徒有虚名。

      对于小微企业应不应该引入绩效考核，想了半天干脆用补钙一词来阐述更容易理解一些。绩效考核犹如人体之钙，不管是大人还是小孩都应该补一补。大公司是成年人需要补，小微企业是儿童由于体质弱小，为了茁壮成长更要补。为何有人提出不补，不补是什么原因，而我认为要补，又是基于什么样的理由。补了有什么好处，应该怎么补，针对这一系列问题，笔者借三茅平台逐一说明：

      先说说不愿补钙的原因，之所以反对补钙—不愿引入绩效考核，细究下来不外乎以下两点：

      一、人治制占主导：

      问题中不愿补钙的人认为：小微企业人少，体量小，不用做什么绩效考核，老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然，何必搞些框框条条来拴住手脚。持有这种观点的人如同我国的旧社会，实行君主专制，谁权力大，谁说了算。老板说你行不行也行，老板说你不行，行也不行，没有科学依据，没有评判标准，你的行为，你的成绩，你的晋升，是老板一锤定音。

     天呀！连国家都已经走上了法治的轨道，提倡各项管理以法治为本，全社会都在呼吁法治，而你却还在想着人治，人治能管好企业吗，醒醒吧！

       二、和气占主因：

      另外还有一部分人认为：之所以不愿补钙也就是不愿引入绩效考核的问题，主要缘于小微企业规模小，很容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。团队文化在公司已蔚然成风，你就不要来捣乱了，搞什么绩效考核嘛，原本和和气气一家人，温恭善意来提醒，你偏要引入个什么绩效考核，你是要把大家弄得怨声载道才高兴，你是要把团结和气的大家庭整得四分五裂才满意，拿走，拿走，快拿走，你这些劳民伤的财绩效考核我看一见就烦。

      出现这种想法的人，之所以会出现拒绝补钙，不愿引入绩效考核，主要缘于公司在成立之初或起步阶段，大家抱团打江山，跟随老板呕心沥血建阵地，因此不愿让绩效考核来浪费时间，伤害感情，破坏团队。虽然现在增加了一些人，但老板或老板指定的监督人就可以搞定，没有必要搞绩效考核，绩效考核在公司是多此一举。

      其实这都是儿童时期的比较短命的想法，因为小型企业在儿童期，由于长期的粗放管理，造成员工养成了比较随意的思想和行为惯性，很多关键风险点由于得不到科学的管控，迟早要出大事。因此要想茁壮成长，并成长为风不可摧的青壮年，那就必须迅速补钙，应尽早引入绩效考核，通过绩效考核进行约束。

      那为什么要补钙，为什么要引入绩效考核，引入绩效考核有什么好处呢。

       一、绩效考核是人员任用的依据。

      通过绩效考核可以判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，可以说绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。

       二、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。

      人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。

      三、绩效考核是进行人员培训的依据。

      人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，通过绩效考核可以了解其知识和能力结构，优势和劣势，缺少什么，补什么。

       四、绩效考核是确定劳动报酬的依据。

      按劳分配是企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。

      五、绩效考核是对员工进行激励的手段。

      奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

      六、绩效考核是平等竞争的前提。

      引入绩效考核，能促进员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。

      既然补钙也就是引入绩效考核，对小企业有那么多好处，那就一定要补，那如何补呢？重点可以下三方面着手：

      一、补钙人性化：

      由于小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。因此，小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。

      用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。在人性化的操作过程中，其考核办法中尽量使用正向激励，例如，用正激励规定的全勤奖“月出勤率达到百分百的，奖励一百元”。再比如员工只要在规定的期限内完成上级下达的计划指标和工作任务，至于他们何时上下班，如何倒班，如何考勤，公司不多过问，这种正向激励在一定程度上会提高工作的质量和数量。

       如我曾工作过的一家飞机整新公司，规定飞机整机喷漆八天工期，要在这八天工期内完成前期清洗打磨，中期贴字喷漆，后期上光烘干。在工作期间，你几点上下班公司不过多关注，完全由班组自行决定，你想早点休息，那你就早点来。如果你能做到中途不休息，质量不返工，工具点得清，那你就可以早下班。假如你想混日子，那干到几点都是你的事，完不成大家就加班加点熬更守夜，总之时间和工期完全掌握在你手中。通过正向激励，原本计划六点下班，但由于大家都积极主动，有时候不必等到六点，早一点的时候四点过就下班了。

       二、补钙灵活性

       小型企业由于受到市场环境的影响比较大，因此在业务部门人员的业绩指标的设计方面需要有一定的灵活性。通过设计灵活的业绩评价指标，达到规避市场风险的影响，客观评价员工业绩的目的。如，销售人员的考核更多体现在业务指标的完成状况；行政人员的考核更多体现在职责履行方面；财务人员的考核主要体现在对资金链的把控与帐务处理方面等等。所以，这也就需要我们的管理者能灵活理性的看待绩效管理，将一些考核指标设计得灵活一些。尽量采用结果主导型进行绩效考评。着眼于：“干出了什么”，重点考量“员工提供了什么服务，完成那些工作任务或生产了那些产品”。注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不要过多关心员工和组织的行为和工作过程，这样一来，考评的标准比较容易确定，灵活性较强。

      三、补钙适用性

     对于中小型企业来说，由于人少精干，不可能象大公司大企业有专门的职能人员负责绩效考核，因此没有过多的时间和精力进行数据收集，如果业绩考评方法选择不当不仅会使考核成本大幅度上升，更会导致适得其反的效果，因此小企业的业绩考核方法应该以适用性为主。

为了具有适用性，操作简单，可选择直接指标法。直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。该方法属于结果导向型的绩效考评方法。

      直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。对于非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。 工作质量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。

      对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。

       当你弄清了不愿补钙的原因，明白了补钙的好处，又找到了补钙的方法，作为小微企业的你是不是应该赶快行动了，补一补绩效考核这块钙，如果想补又暂时找不到医生的朋友，记得联系我哟。

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“有人说小微企业做绩效考核是在找死”，本身这句话已经曲解了绩效的内涵。绩效只是为了考核吗？下面先带领大家一条一条反驳案例中的四个原由。

1.   老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然。

如果你还觉得绩效就是为了考核大家的工作完成情况，那你就out 了。绩效在人力资源领域严格的称为绩效管理，它是一系列的过程，包含绩效计划制定，绩效执行，绩效考评和反馈和绩效改进四大阶段。它应该是能促进企业目标的实现，激励员工在岗位上发挥最大的价值。

小微企业的很多老板都认为，搞绩效是没有实际价值的。公司总共20来个人，每个人都在我的眼皮底下干活，干的好与不好我一眼就能看的出来。在公司里，只要我觉得你干活努力了，自然不会亏待你。。。这样的想法说实话很可怕，若没有一套完整的激励机制，光凭老板的主观判断来决定员工的工作好坏是一件极其不负责任的事。于我而言，小微企业更需要绩效了，因为绩效能监督个人权力的无限放大，能让员工有一个公平竞争的环境，更能促进企业与员工的共同进步。

2.小公司成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人/创始人。

这句话说的没问题，微小企业是处于生存期，只有先存活下来了才能谈发展。因此，小公司的战略方向、业务范围、市场开拓非常关键，而这些都需要老板和核心骨干去引领前进。但这与绩效管理并不冲突。绩效管理做的得当，对企业来说是锦上添花。绩效管理，可在一定程度上监督创始人权力的无限放大，可以激励核心员工完成更大的目标，可以团结一切力量使公司站稳脚跟。

3.小公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核。

小公司和大公司不一样，它处于一个摸索期，企业战略随市场动态随时做调整，员工也是身兼数职，哪里需要往哪里冲。但这不是反对做绩效的理由。确实，小企业的这种情况不适合用些复杂高难度的考核方法，但只要我们结合企业实际情况，根据当下的企业目标，制定合情合理的绩效方案，并将方案放置于动态的位置，随时随地做调整，绩效仍能发挥巨大的价值。

4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成。

很多人鼓吹小企业不适合用绩效考核，因为绩效考核会让员工只关注自己的目标完成情况，而忽略了整个团队的目标，这对小企业来说是致命的打击，一旦小企业养成了这种人人自私为个人的企业文化时，小企业也就很难再往前走了。其绩效考核真的威力这么大，可以破坏团队的团结吗？如果没有绩效考核，员工们就能都为集体着想，公司就能形成团队文化吗？当然不是。实我想对这个想法大声的说NONONO。绩效考核，方法得当，监督到位，容易使公司形成一种公平竞争的氛围，明确的奖罚措施能让能者上平者让庸者下，更能调动员工的积极性、创造性，才能保持小企业拥有新鲜的活力和创造力。

说了这么多，我的观点很明确了。如果条件允许，建议小微企业还是要做绩效考核。当然，在做绩效考核时，我们一定要注意以下问题。

（1）  明确绩效考核的目的。做绩效考核，最终目的是激励员工，团结员工一起为公司的目标而奋斗。如果你还认为绩效就是为了监督员工工作，克扣员工工资，那就奉劝你，别做绩效了，这样只会适得其反。

（2）  找个真正懂绩效的人来开展工作。只有找对人了，工作才能按预期目标开展下去。很多小企业，考虑到人工成本，绩效工作还是由原来的人事行政负责，哪怕人一点绩效经验都没有。那最后，只能按照网络上、教材上照搬照抄了。

（3）  找到适合公司的绩效方法。360，KPI，OKR，目标管理，网上一搜绩效考核的方法一大堆，但在选择绩效方法时，一定要结合公司实际情况，选择适合公司发展的绩效方法。

（4） 绩效管理各个环节缺一不可。从绩效计划的制定，到绩效的执行过程，再到绩效反馈和绩效改进，整个闭合环节都要做好绩效双向沟通工作。

总之，任何企业都可以做绩效考核，关键是你能不能找到和企业情况相匹配的考核方法。选择绩效考核方法，一定要看企业自身的经营管理特点，适合使用什么样的考核方法，而不是追求什么最新、最先进的考核技术。只有做到了从自身实际出发，才能发挥绩效的应有价值。

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有人说的都对！但是，哈哈哈，但是来了~

很早以前，我们在群里说过企业做绩效考核有几个前提：

第一、公司一把手，就是大BOSS要对绩效有比较深的认知，有绩效管理的意识和一定的绩效知识，无论是过去工作经验中的体会，还是上什么总裁班灌输的思想，或者是个人管理思想超前，总之，他一定要知道绩效到底是干什么的，绩效能够带来什么？为什么要做绩效管理。

第二、公司目前具备一定的管理基础。所谓的管理基础包括：组织结构清晰，岗位分工明确，部门定位清楚，岗位职责完善，工作规范和流程清晰。通俗来讲，就是每个人都知道自己本岗位工作是什么，汇报对象是谁，下一步的工作流向是哪里，知道自己的工作对整个业务流程的运转有什么意义。

第三、明确推行绩效的目的。不同类型企业、不同发展阶段、不同管理模式采用的绩效管理方法也是不同的。明确推行绩效的目的到底是什么，一方面有利于评估绩效的可行性，另一方面也有利于选择适合本企业发展阶段和现状的绩效管理方法。

第四、绩效和企业文化导向一致。绩效也一定是有导向性的，趋利避害是人的本性，员工也一样。“考核什么，我就关注什么”，所以绩效的引导、激励和导向性必须要切合自己企业的文化氛围，不能相悖而行。比如，原本公司氛围比较和睦，大家团结友善，考核的导向却是推崇个人业绩为主，大家为了实现绩效目标，伤了团队和气，最后影响部门团结，人心涣散的事例也不是没有发生过。

现在，我们回到小微企业的话题上来。

有人说的1234点，有一定的道理。初创企业小微企业大家工作更多的是考自发性，并且没有明确的岗位分工和职责，加上人员的不稳定性，常常发生工作内容的调整和岗位职责的变化。这无疑给绩效考核的实施增加了一定的难度。考核结果往往并不能真正的反映员工真实的工作状态，也就起不到考核激励的作用了。

那么，小微企业就真的不用考核了吗？当然不是。我们就这1234点来说道说道。

1. 工作的激情从哪里来？就拿我自己来说，工作的积极性和主动性都还需要监督和催促，我是不太相信现在职场上的大多数人可以做到自动自发，保持长效激情投入工作的。所以，长期工作投入是一定需要刺激和督促的。考核必不可少。

2. 员工的工作结果如何衡量？老板虽然一眼可以望到底，但是老板不是监控器呀，他最重要的工作是打开市场、寻觅人才和拓展人脉，提升业务水平。所以，他有更重要的事情要去关注。再者，有时候眼睛看到的不一定是真实的，员工工作状态和工作成果，还是需要客观的数据和清晰的目标结果来呈现的。

3.考核指标和考核周期的问题。市场灵活，目标和岗位职责经常变化，无法考核？这个说法是说不过去的。绩效考核指标的来源除了企业目标分解和本岗位职责提炼之外，还有很多定性和定量的指标可以考核。而且考核的周期以月为单位，每个月的考核指标都是变动的，跟着工作职责的调整随着调整。所以岗位职责的调整不影响绩效考核的实施。

4. 绩效文化和绩效方法的选择。我前面讲过绩效导向要和企业文化匹配，什么样的文化，选择什么样的考核方式，不要拘泥于方法工具。一切从结果出发，小公司有小公司的玩法，追求团队文化，可以采用团队PK的方式，带动全员参与，每个人都有集体荣誉感。总之，用心去想方法，总有一款适合你的。只有你想不到的，没有绩效考核不到的。

下面，我们再来说一说具体如何实施绩效考核。

首先，要有一个能够理解大BOSS，想法的人力资源工作者，他将是推行绩效考核成败的关键人物。人力资源的从业者自己要对绩效相当了解，各种绩效管理的工具、方法适用的环境和企业发展阶段，以及各自的优劣势要做到心中有数，才能成为别人眼中的“专家”，带动大家一起学习绩效知识，领悟绩效文化，支持绩效管理的开展。

其次，进行定期的绩效管理培训，因为人少，都可以全员培训啦，把绩效相关的理念、方法、流程、导向和结果评估讲授给大家，让大家先有一个基本的概念，明白绩效是做什么的，方便我们接下来推动实施绩效管理。

再次，随时随地的绩效沟通辅导，发现问题解决问题，形成一对一的辅导机制，人力资源部掌握大的方向和导向不出偏差，辅导管理者对各自部门的人员进行日常绩效辅导和面谈，提高员工工作技能，提升整体绩效。要让员工真正感受到绩效带给他们的能力提升和变化，他们才会明白绩效的好。

最后，形成个人绩效结果反馈和绩效改进计划，总结一个周期内绩效考核推行中遇到的问题，反馈给老板，并想办法提出改进建议，在下一个周期改善提高，形成PDCA的闭环管理，让绩效的飞轮越转越快。

总结一下我的观点，小微企业不是不可以做绩效考核，关键是要有1-2个真正理解绩效管理思想的管理者，能够选择适合自己的绩效管理方法，铺垫一定的绩效文化，养成员工的绩效意识，那么绩效考核带来的影响一定是利大于弊的。

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    看到这个标题，你是不是也想说：“What？”，没错，小微企业更需要绩效管理！下面笔者就从三个方面来谈一谈为什么小微企业更需要绩效管理。

    一、为什么很多小微企业不做绩效管理？

    很多人认为小微企业不需要做绩效管理，认为只有管理规范的大中型企业才需要，理由归结起来大概有以下八个方面，当然也有很多大中型企业也以此作为拒绝绩效管理的理由。

    • 小微企业规模小，员工的一举一动都尽收老板的眼底，员工的表现老板也心中有数，所以员工做得好与不好，一目了然，没有必要做绩效管理。

    • 小微企业的时间和资源有限，没有多余的精力和资源来开展绩效管理。这些企业经常会以“公司急需拓展市场业务，没有多余的时间和资源来做绩效管理等”为借口拒绝绩效管理。

    • 很多成功的企业不做绩效管理，甚至有些大企业还反对绩效管理，所以我们也可以不做绩效管理。例如这两年我们经常听到的诸如“去KPI”、“XX公司没有KPI”等文章和观点，好像绩效管理就等于KPI，不是KPI也就不是绩效管理了！

    • 很多开展了绩效管理的企业并没有取得很大成功，甚至有些企业因此走下坡路或关门倒闭。

    • 小微企业受市场的影响很大，需要快速灵活地应对市场的变化，导致企业的目标策略和岗位职责变化频繁，所以很难对员工进行考核。

    • 小微企业注重的是团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的形成。

    • 没有找到因开展绩效管理而成功的小微企业案例，也没有可模仿和学习的标杆企业。

    • 对绩效管理存有偏见或误解，不知道绩效管理的真谛，更不知道如何开展绩效管理。

    以上这些理由看似都很有道理，实则不然。主要原因是因为这些企业缺乏对绩效管理的正确认识，不知道绩效管理是什么？为什么？以及如何有效开展绩效管理？而且，他们不愿也承担不起失败的风险，因此他们索性就拒绝绩效管理。

    二、为什么小微企业需要做绩效管理？

    对于小微企业来说，生存和发展是每天都必须面对的问题，时刻面临着生存的压力和破产的风险。在外部惊涛骇浪般的市场竞争中，需要时刻保持警惕，迅速敏捷地做出调整和变化，以应对市场的瞬息万变和各种不确定性，可以说小微企业就是在市场的夹缝中寻生存，在变化中求发展。

    不可否认，有很多新兴的创业公司没有做绩效考核，也举得很大成功，如一些新兴的游戏软件公司、新媒体公司、互联网金融公司、电子商务公司、高科技公司等。这些公司的关键成功因素可能主要有两个方面，一方面是创始人的优秀领导力和创始人/核心骨干的独特才能，他们或是突破了某一行业/领域的核心技术（如某些高科技公司），或是创新了某一领域的商业模式（如某些互联网金融公司、新媒体公司），又或是开创新的领域或行业（如某些高科技、电子商务公司），所以在这些行业/领域往往是一片空白地带，几乎没有什么竞争对手，他们也因此市场发展的初期就在这些的领域里掌握了更多主导权，自然也就更加容易获得成功。

    另一方面，这些成功的小微创业企业，往往他们在创业之初就有了明确的目标，在创业的过程中往往会根据这些目标的实现路径进行合理的分工和协作，有计划地逐步推进各项工作和任务的进展，然后不断评估目标的完成情况和环境的变化，并持续地修正和推进工作计划，保障了目标的顺利实现。如果我们再仔细深究就会发现，这不就是我们所提倡的绩效管理吗！只不过他们是在实际的工作当中不断地实践着绩效管理，而不是将绩效拿出来作为一项考核工作来专门开展。使得很多人根本看不出他们的绩效管理，也使得很多人产生了这种错误的认识，认为他们没有做绩效管理，却取得了巨大成功，把他们的成功也仅仅归结为创始人的优秀领导力，或是核心骨干的独特才能，或是高效的管理团队，而事实并不完全如此。

    在企业创业时期，创始人的优秀领导力、核心骨干的独特才能和高效的管理团队，固然很重要，但这并不能说明小微企业不需要绩效管理。而现实中更多的情况是，有着卓越领导力的创始人和优秀的管理团队的小微企业却没有获得成功的例子数不胜数，这其中可能的原因有很多，主要与小微企业的特征有密切的关系。小微企业通常有以下六个共同特征：

    • 规模较小、资金不足、融资较难，容易导致资金链断裂。

    • 企业运营非常依赖创始人的领导力和核心骨干的才能。

    • 内部管理相对松散，管理制度不规范不健全，人治多于法治。

    • 企业目标定位或战略决策一旦失误，容易导致员工无所适从、团队不稳定，应对风险的能力很弱。

    • 受外部市场影响较大，需要快速响应市场的变化，做出敏捷的反应和调整。

    • 业务结构单一，应对和承担外部风险的能力较弱，很容易导致企业失败。

    正是因为小微企业具有以上显著特征，所以经营稍有不慎，就很有可能面临破产倒闭的风险，这对企业来说是一项巨大的挑战。如果说企业是一条船的话，那么创始人就是船长，员工就是船的划桨人，如果船长的指令无法传达给每位员工，或者员工不听从船长的指挥，那么这条企业之舟将会原地打转、无法前行。所以，企业能够举得成功不仅需要企业创始人具有优秀的领导力，为公司指明正确的方向，还需要企业员工目标明确，合理分工；行动一致，高效协作；上下一心，快速反应。而要做到这些，绩效管理无疑是最好的管理工具，因为做好绩效管理可以达到以下五个主要目的和效果：

    • 可以有效的将目标自上而下进行分解，明确员工的目标、分工和协作。

    • 可以统一员工的思想和行动，使员工目标聚焦，行动一致，达到“力出一孔、利出一孔”的目的。

    • 通过使用合理的绩效管理方法，可以有效应对内外部的变化，敏捷地做出反应和调整。

    • 可以有效评估每位员工的绩效产出和价值贡献，为奖金和价值分配提供依据，起到激励效果。

    • 可以营造良好的绩效文化，奖优促劣，促进员工不断成长和企业绩效的持续提升和战略实现。

    三、小微企业如何做好绩效管理？

    经常会听到有人说：“绩效考核不做等死，做了找死”，就像上面列举的八条小微企业不做绩效管理的理由一样，听起来好像很有道理，但事实却不是这样。因为问题的关键不是小微企业要不要做绩效管理，而是该如何来做绩效管理。

    首先，想清楚为什么要做绩效管理？

    绩效管理的目的不是为了考核，也不是为了分配奖金，更不是为了走形式。因为这些都是管理的各种手段，而不是管理的目的。绩效管理的根本目的是高效地促进员工成长和企业绩效的持续提升，最终实现企业的战略目标。对于小微企业来说，首先要思考的是企业现阶段遇到了哪些主要问题？你希望绩效管理解决什么问题？绩效管理不是“灵丹妙药”，不能“包治百病”，要想清楚哪些问题是绩效管理能够解决？哪些问题不能解决？这应该是小微企业最缺乏也是最需要思考的问题。

    其次，想清楚企业对绩效管理的定位和目标

    想清楚了为什么要做绩效管理，也就想明白你希望通过绩效管理达到什么目的，再从这个目的出发来确定绩效管理的定位和目标。不要把绩效管理等同于绩效考核，小微企业的绩效管理要更加重视管理而不是考核，重视战略引导而不是管理控制，重视日常绩效沟通和辅导而不是为了考核而考核。只有确定了绩效管理的定位和目标，才能确定适合的绩效管理方法和模式。

    第三，选择合适的绩效管理方法和模式

    现在很多人一说到绩效管理，动不动就说KPI，好像不说KPI别人就不知道你懂绩效管理。不要把KPI等同于绩效管理，也不要把绩效管理贴上KPI的标签，KPI不是绩效管理的全部，它只是绩效管理众多考核工具中的一种。它可以适用于很多企业的很多阶段，但不一定适合于小微企业的各个阶段。所以，不要因为KPI不适合某个企业或企业的某阶段，就把绩效管理全盘否定，这是一种很不成熟的做法。除了KPI，绩效管理的方法还有平衡计分卡BSC、目标管理MBO、EVA、关键任务、PBC、OKR等方法，而且随着时代的发展，还会产生更多更先进更适合时代发展的绩效管理方法。就现今的时代来说，对于小微企业的绩效管理，关键任务考核、目标管理、OKR等方法都是不错选择。

    第四，想好适合企业发展的激励方式

    绩效激励的形式有很多，既可以与物质形式的薪酬挂钩进行激励，也可以和荣誉、晋升等精神形式挂钩激励，这两者没有好坏对错之分，只要适合企业的发展需要，就是好的激励方法。切忌不要什么考核结果都和薪酬挂钩，有些考核结果应该和薪酬挂钩，而有些应该和荣誉、晋升等精神激励挂钩，应用的不好效果会适得其反。

    最后，营造良好的绩效文化，让企业的绩效基因深入员工的“骨髓”

    在我之前的多篇文章中，我曾多次强调，从某种意义上来说，绩效管理就等于企业管理或者企业的日常管理。所以，对小微企业来说，不要太在意绩效管理的具体形式，而应该注重绩效管理的本质，就如上文所说的，很多企业虽然表面上看没有做绩效管理，也没有把考核结果与薪酬等挂钩，但实际上他们的绩效管理是做得做好的，因为他们已经形成了非常好的绩效文化，而这种绩效文化比任何绩效考核工具都有效。我们要做的就是如何营适合本企业的绩效文化，让企业的绩效基因深入员工的“骨髓”。

    （本文为作者原创，未经许可，谢绝转载。）

     PS.我的笔名：坚持飞翔的鱼  个人专长：绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家添加我为微信好友，一起交流、相互学习、共同成长！

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    如您还想了解更多我对于绩效管理的评论，请点击下文标题查阅！

    如何构建全面系统的绩效管理体系  绩效管理成功推行“八步曲”

    浅谈定性指标考评方法——体系设计有道，考评过程遵章

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      谈论要不要做绩效，我认为还是应该首先弄明白什么是绩效。

      很多人会给你一些概念性的定义作为回答，绩效是个人目标与组织目标实现的过程总和之类的，其实绩效远没有那么简单，对于不同规模，不同发展阶段的企业，绩效的内容是不同的，所以请不要简单的用一个定义来描述绩效。

      绩效是跟着战略走的，是动态的，不管索尼怎么宣传绩效毁了索尼，也不管拉姆如何说要“炸掉”人力资源部，那都是片面的，都是狭隘的。

      一直在思索绩效是什么，一直不敢苟同一些专家对于绩效的定义，给的定义着实太虚太空，绩效讲究的是具备战略的高度，同时在执行环节的具备落地的明确条件，这才是科学设计绩效体系基础之上的绩效核心。

      回归主题，小微企业要不要做绩效？

      见过因为中小企业搞绩效把企业搞垮的，见过搞了绩效还不如不搞的，见过不发奖金相安无事，发了奖金激发矛盾的。林子大了，难免什么鸟都有，但不能因为有几只不漂亮的鸟，就把林子也砍了吧。

      其实小微企业要不要做绩效，我觉得有两个答案，如果没弄明白绩效是什么，只是处于了解、知晓的程度，没有看透绩效的本质，那么不要做绩效。这就是我对小微企业的答复。你没有必要在企业的发展初级阶段就把精力放在学习、理解、试探、摸索绩效管理上。有可能你还没学明白呢，企业就垮了。小微企业的首要任务是——活下去，毕竟我国民营个体企业平均寿命2.5年。所以说，先把精力放在客户与产品上吧，以订单定奖金，以营业额为评分标准。这样就很简单、很落地，关键是不会产生纠纷与内耗。

      延伸一下话题，小微企业如果想做绩效，怎么办？

      绩效从来都是双面刃，激励与约束，两面都有杀伤力，对于业务部门关键考核市场与业绩，体现绩效的激励作用，对于辅助部门考核的核心是约束，规范后勤部门的业务流程与服务支持。

      绩效是个一把手工程，很多人都懂，但是很少人这么去推行，这就是你知道不代表你能做到，有时候你能做到，却不知道为什么能做到。

      绩效是个奖罚工具，奖励的就是保障企业核心利益达成的关键事项，惩罚的就是阻碍企业核心利益达成的违规违纪现象。

      绩效是个筛选程序，经过绩效的筛选可以辨别出关键人才、核心人才以及需要淘汰的不合格人才。

      绩效是个工作导向，企业迫切需要解决的问题就是绩效要考核的指标，为确保企业核心利益达成需要什么就去考什么。

     绩效是个利益载体，没有利益的考核，如同空中楼阁，镜中花月，只是假象与摆设，没有利益挂钩，绩效就是个毫无意义的苦力活。

     绩效是个共同体，HR牵头，各部门主导，HR的作用仅限于制度流程体系搭建，操作过程的培训、指导、督导、检查、总结、分析、评估，一定要分工明确，收放结合，万不可越俎代庖，不要大包大揽。

     总之就是一句话，吃透绩效，再做绩效。

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       在对小微企业有无必要做绩效考核下定论之前，不妨先一起来探讨一下小微企业的特点及主要发展阶段：

      小微企业的主要特点：                

      1、员工数量不多，部门职能划分及分工一般不会太明确，特别是在初创及发展前期，公司主攻业务订单，很多人除了本职工作，也会充当市场推广及业务员的角色；

      2、公司创始人/能人对于整个公司发展起着至关重要的作用，鉴于普遍存在资金周转紧张情况，员工福利方面相对没有那么完善，更多时候靠的是公司创始人的个人魅力以及对公司愿景的憧憬来激励；

      3、受市场/业务订单的影响，业务模式非常灵活，团队员工岗位职责会经常作变动调整以适应业务开展的需要；

      4、对员工的创新性，学习能力要求比较高，有时候需要有贡献精神的自觉加班加点；

      5、容易受市场大环境的冲击，储备资金有限，业务订单通常不太稳定，抱团取暖的企业文化往往更有利于整个公司的发展。

      小微企业的主要发展阶段：                                          

     一般会经历初创生存期--稳定发展期--发展壮大期三个阶段。

     1、初创生存期：业务订单至上，一切以求生存为主，很多规章制度都没有，更别说规范了，老板及公司的重点会在开拓市场和业务上，再加上人员岗位及职责会作经常性的变动，一般不会考虑绩效考核这回事；

     2、稳定发展期：逐渐缓解了生存的压力，有了一些相对固定可行的业务模式，能为公司带来持续的业务订单，逐渐在行业中站稳脚跟，规章制度会对比之前有所完善，但仍需不断努力开拓新的市场和业务模式，才能继续在行业中立足，逐渐趋于稳定发展阶段。老板及公司的重点仍会在维护老客户订单，原有业务模式，以及开发新的业务模式和订单，规章制度的规范及绩效考核仍未在老板重点视线范围内；

     3、发展壮大期：渡过了艰难的生存期，摸索的稳定发展期，公司的业务模式（不止一种）开始正常运转，也有了维持公司发展的持续订单，资金周转相对灵活，有时候甚至出现业务订单供不应求的情况（比方说人员，设备，资源等等供应跟不上客户需求），老板和公司就会考虑是否扩大公司规模，增加人员，或者通过一些考核激励制度提升员工效率方式等等去满足需要，这个时候往往绩效考核才有了发芽的土壤，在某些公司就这样应运而生了。当然了，前提是老板愿意引进绩效考核，以及希望通过绩效考核可以达到预期的希望目标。

      由以上分析可以发现，决定是否有必要做绩效考核的关键点并不是企业规模的大小，而是企业发展的阶段，以及在这个特定的阶段，公司的确有必要做绩效考核，并通过做绩效考核可以为公司带来哪些好处？（比方说激励作用，提升工作效率，晋升依据等等），并且老板肯定绩效考核的正面作用，HR部门才能放开手开展工作，因为它不是一件简单的事情，需要各部门人员积极配合参与才能做的系统工程。

       以上分析供参考，就小微企业而言，绩效考核引入的时机很重要，老板的肯定与支持也是其中比较重要的因素之一，运用得好，会令小微企业往前推进一步，运用不当，往往会有意想不到的影响， 而不良的后果往往小微企业更伤不起！

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【题主问题：小微企业有没有必要做绩效考核？

有人说：小微企业做绩效考核是在找死

1.老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然。

2.小公司成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人/创始人。

3.小公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常会随之调整，较难考核。

4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成。】

小微企业到底有没有必要做绩效考核呢？且听我慢慢道来，希望大家在最终心里能够有所判断。

一、年底的“小”红包：

大学毕业之后的第一份工作，我进入了一个很小的民营的房地产公司，当时的情况是几乎没有同学愿意去房地产行业去工作，择业顺序是这样的：国有的建筑企业、国有的设计公司、民营的设计公司、最后才是房地产公司（不管是国企还是民营）。

在大学里我学的是暖通专业，做设计呢，我不愿意——因为我认为设计就是一个民工活，整天用OutoCAD简直是磨灭我的青春与热血。我选择了，预决算工作。

我进入这家民营小公司的情况如何呢？老板加员工总共不到20人，公司的采购由老板的母亲来打理，公司的施工由老板的弟弟来进行。办公室竟然是公司正在开发的楼盘的一个刚刚装修完毕的单元房里。反正，大家都懂的，一毕业，两眼一抹黑的情况，老板指派一个做工民建预决算的刘工作我的“师傅”权且代一下我。但是，刘工又不懂暖通预决算，对于电器（强电、弱点）、给排水的安装预决算更是一窍不通。公司的预决算部只有我俩人，一旦工程竣工，面临决算时，安装（暖通、给排水、强弱电）绝对是我们的弱项！当时我就自费参加了一个辅导班，学习安装预决算。经过学习，我很快掌握了安装预决算的技能。

刘工总是奚落我：“看看，自己掏钱上辅导班，老板也不知道，你可是图啥？”

我：“哎呀，能一个人都做了，省的麻烦。”

到了年底，刘工神神秘秘的跟我说，老板去年给了他一个大红包。对于我这个职场小白，就问：“除了工资之外，红包是什么？”

刘工：“我跟老板跟了好多年了，不看功劳看苦劳，一般老板会封一个红包算作年终奖。今年年底，肯定也有的。至于你，小丫头，估计是没有的，你才来几个月，还不到半年。”

我：“哦，原来是这样。”

腊月二十九，大家忙忙碌碌的，老板迈着他那四平八稳的脚步进了我们预决算室，老板“啪”的一声拍我办公桌上一个红包，我立马目瞪口呆。老板说：“年轻人，很努力！”走了。

当时只有我自己在办公室，刘工恰好不在，我连忙数了数，还没放进抽屉呢，刘工进办公室了。我刚想放进办公桌，刘工说：“别藏了，这会子估计全公司都知道了。”

我说：“那您的呢？”

刘工：“哎，让我老脸往哪搁，老板之前就找我谈过了，说我的工作积极性还没有一个小姑娘高，所以，往年例行的年终红包今年都没有，全公司只有你有！”

我：“。。。。。。。”

公司除了我之外，不是老板的亲戚，就是老板的老部下，跟了老板多年了，老板这么干，估计我已经成了众人的眼中钉、肉中刺。结果没想到，第二天大家一起吃午餐的时候（平时大伙关系不错，中午自己买了饭一起吃），大伙都说，自己跟着老板多年了，已经有惰性了。想当然的认为年底就应该发红包，少了谁的都不行，昨天老板的那一下，彻底让大家回去好好反思了一下，明年更努力。

Tips:我所在的第一个公司老板，平常看着什么也不说，关键时刻，用一个红包说出了他想说的话。说出来效果，总不如自己悟出来的有效。虽然第一个公司没有纸面上的绩效考核制度，但是老板年终红包的方式，确实起到了激励众人的作用。发放范围的变动，让大家感到了紧迫性，HR所有工作的目的其实只有一个——推动企业绩效提升！聪明的老板，做出了聪明的选择！

二、小微企业中层考核权限应该在谁手里？

在我看来，小微企业应该有考核，但是，具体采用什么形式？什么方法？达到什么样的目的？还要请各位小微企业的HR根据自己企业的情况来制定，因地制宜，进行绩效考核，考核的目的，推动组织绩效提升！

对于基层员工的考核，人力资源部只提供方法论及实施工具，绩效培训要及时跟上，具体的绩效考核的重任实际上在业务部门领导手里，业务部门领导是业务部门小组绩效的第一负责人。人力的角色在考核前是培训、考核中是咨询、考核后是记录及数据整理分析。千万别错位！

当我某年由地产公司北方区总部派到地方公司人事行政部工作的时候，当时没有任命，我发现地方公司竟然没有独立的人事权——招聘的候选人要公司租车拉倒北京参加面试、绩效考核沿用总公司的版本，但是当时实际上地区公司仅仅只有83人，人事行政部的人力资源职能形同虚设。

在地区公司领导支持下，我着手建立了招聘流程、绩效考核制度。尤其是绩效考核制度中关于公司中层领导的考核权限，我放在了地区公司的董事长手里——也就是董事长对于公司中层的绩效有一票否决权。原来公司实行条线管理，比如工程部副总经理，相当于总部的部门经理，他双线汇报，既向总部的负责工程管理的副总经理汇报、也向地区公司董事长汇报，但是这样的双线管理，导致最后地区公司董事长权限形同虚设，地区公司决策效率极低。在这个绩效制度设计中，我跟董事长谏言——班子的团结第一位，干部的绩效考核您有一票否决权，谁不团结就调整谁，还有除了绩效成绩之外，年终奖金的发放的权限也要跟总裁说明要，中层干部的奖金份额决定权放在董事长手里。方案顺利获得总部批准。很快，我也被任命为人事行政部副经理。

直接的结果就是组织绩效的直线升高，当我2006年去地区公司的时候，公司只有一个项目，到我2010年离开的时候，公司已经发展到6个项目260多人，华北最大的地产并购案就是我们地区公司做的。

Tips:小微企业绩效考核，对于中层干部的绩效考核一票否决权一定要在老板手中。坚决不能放在中层干部的顶头上司手中，如果那样，所有的中层干部最后都会成为副总经理的人。如果老板不能抓住中层干部，那这个组织的绩效好不到哪里去。记住，360考核，不适用于小微公司，考来考去的结果只能是一团和气、大锅饭！中层干部的生杀大权也不能在副总经理或总经理手里，那考来考去只能让老板跟核心团队离心、成为两张皮！

三、绩效面谈很重要，利用好绩效面谈推动绩效：

不管你用的是什么绩效考核工具，绩效面谈非常重要。通过绩效面谈，考核者可以帮助被考核者认清自己目前的短板并拟定下一步的绩效目标。

人力资源要做好考核者的培训，教会大家如何正确开展绩效面谈。避免绩效面谈变成“声讨会”、“控诉会”。

Tips:小微企业人少，但是，无规矩不成方圆，如果不趁着公司“小”的时候，不把规矩立好，这“小树”终究会长歪的。绩效考核是为组织绩效服务的，怎么用和如何用，那就是仁者见仁、智者见智的事情了。

今天老板要我跟一位美国纽约的候选人签订顾问协议，关于顾问的考核，对于我来说，也是一个新挑战。

马上就是五一了，大家想好去哪里玩了嘛？

文末小彩蛋，今天的马尔代夫，我们公司已经有同事去马代度假了~

预祝各位，假期愉快！

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