如何围绕经营目标制订培训计划？

一直以为自己是擅长招聘和培训，但是细看了一下自己的打卡文章记录，其实打杂比较多，然而这种打杂，现在在HR界却被称为“全盘”管理，忽然有种高大上的感觉。

但是细想之下，还是不太踏实，感觉自己好像啥模块都懂，但是啥模块都不太懂，既然面临了这个打卡的话题，我也尝试拿出当年所谓的擅长来讲讲培训的事，看看自己的观点有没有被淘汰。

要谈战略目标而定的培训计划，那首先要明确的是企业的战略目标是什么是吧？要不这卡打不下去。根据各个流程及节点，我有以下的方法：

第一步：明确企业战略目标。

企业的战略目标是什么？

这个事先要在年度规划的时候，要各大部门商讨明确，了解他们所需求的是什么？

其次，在他们需求的基础上，提炼出一些人力资源规划。

比如，公司要达到营业额目标3000W,那需要多少人员去完成，目前的配置是否足够？是否需要增加人员，还是要提高生产效率，是否有其他更好的方式去完成，其他支持部门应该如果做才能达到这样的效果等等方向去思考。

当然，这个命题有点大，以上都只是举例子，那我们可以规划出类似以下的这些点：

1.           人员的配置比例如何，是否需要补充人员？

2.           人才梯队如何规划，是否阶梯明显？

3.           人员的专业素质是否可以提升？从哪些地方去提升？

4.           培训的渠道是否单一？

第二步：根据以上可以联想的点，然后制定出相对应的课程类型，

专业技能类：旨在提升各部门的一些专业技能效率。

成长培训类：主要针对建设人才阶梯类的培训，旨在培训中高管理层。

新人培训类：主要针对公司新员工的培训，如何进阶的融入公司。

资源培训类：这种培训类型，主要针对一些供应商、经销商等外来资源对接方面的培训，旨在让内部人员更加熟悉一些流程的对接和具体细节等。

第三步：根据分类，再细化这类型的培训，在细化的过程中，可以根据大的类别方向，与各部门负责人事先沟通课程的拟定，这样做的好处，是为了避免闭门造车，然后可以给予一些具体课程内容，落实具体讲师，最终将这些课程，编排到每月的计划当中。

参考例子图：

对于之前看过一些牛人所推荐的事前做问卷调查这点，我持保留意见，因为由于人员不算非常多，在之前没有任何培训计划的时候，我建议先采取的是与各部门负责人沟通去初步建立培训体系，这样做的好处是：

1.他们商议出来的，相对会对这些培训产生的支持度会更高一些。

2.部门负责人可以知道他们自身的培训需求。

3.避免设置太广泛，不利于初步订立培训计划，容易造成很多培训根本没法落地。

但是我会在培训后采取调查问卷的做法，增强与员工之间的联系，这样就不会天马行空而又有一些可行性的建议供参加，再不断完善这个培训体系。

PS：其实培训并不是一朝一夕就立竿见影的，需要是不断磨合的过程，所以前期课程设置尽量接地气一些，并不用一下子太多课程内容，周期也可以长一些，两周一次或者一月一次，慢慢找到感觉再提升场次以及内容，甚至是扩展一些培训途径，比如外聘讲师、内训师、资深员工分享等。

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    今天来打这个卡，只是为了完成我在XX群里吹过的牛逼，谁让我吹来着，吹过的事就算你给我一个飞机轮胎，我也要想办法把气给它吹满。

如果让我回答问题中描述问题，那么我可以告诉题主，把以往的培训计划拿出来，随便修修改改交上去就行了，你要问这样做会不会挨揍，我会告诉你，我肯定不会揍你，但上级会不会揍，谁被揍谁知道!

下边的分享我无法解决你眼前应该解决的问题，只是为了日后对你有用。

培训计划来源于培训需求，这句话都被大家说烂了，我打出这句话时胃里都是一股酸水味，但我还要说，要不然不知道从哪里找切入点。至于培训需求来源于哪里，我就不讲了，因为大家以往的打卡或本次打卡一定会提到。

首先我要提前声明，我不是HR，所以从专业上来讲，我没有大多数HR专业，所以需要自己去分辨对与错，认为对的给自己鼓鼓掌掌，认为是错的鼓鼓气给自己两巴掌。。。。。。我们主要来谈一谈，基于公司经营目标或战略，如何来做我们的培训计划，我只负责穿针引线，欢迎大家在我留言区来辩。

一、有目标好办事

假设2017年业绩需要在2016年提升50%，2016年2个亿，那么2017年目标为3个亿，我们来看一看通过战略地图分解后是怎么样的。

上边上个图我只是草草的花了10分钟的时间随意画出来的，只是提供一个思考的思路。目标通过战略地图进行层层分解，在各个纬度上得出了所需的信息，这些信息一列出来，是不是就很清楚的知道了自己应该做怎么样的培训计划了。

二、课程设置及分类

  1、公司基础培训

公司基础培训包括公司概况、厂纪厂规、管理方针目标、质量意识、环境意识、安全意识、重大环境因素、体系标准知识、化学有害物质控制要求的内容、相关法律法规、安全作业基本知识等，内容深度可视岗位不同而定

  2、岗位基础培训

岗位基础培训应包括相关作业规范、操作程序、技能、劳动保护、紧急应变措施等内容，不同岗位还应分别加强以下培训内容：

    1）管理人员（组长、主管以上）

——质量/环境/环境有害物质管理基本知识；

——公司管理手册、相关程序文件和工作规范；

——所在部门重大环境因素及其潜在风险、有关防范措施；

——基本管理知识和专业知识。

 2）品管员

——岗位职责、工作规范、检验要求培训；

——质量管理、统计技术基础知识培训；

——检测仪器的使用和保养培训；

——环境有害物质控制基础管理培训。

3）采购人员

——岗位职责、工作规范培训；

——采购物资技术要求（含环境有害物质控制管理知识）、采购基础知识培训。

   4）业务人员

——岗位职责、工作规范培训；

——业务基础知识、基本技能培训；

——相关产品基础知识、技术要求和环境有害物质管理基本常识培训。

    5）仓管人员

——岗位职责、工作规范培训；

——仓库和物资管理基础知识培训；

——库存产品质量、安全特性、保管防护和环境要求培训。

 6）设备维修人员

——岗位职责、工作规范、岗位技能培训；

——设备管理基础知识、设备维修专业知识培训；

——设备维护中的环境保护、安全事项。

   7）操作工人

——个人卫生制度、清洁消毒、岗位职责、岗位技能、产品质量、工作中的环境保护、安全事项培训。

   8）技术人员

——岗位职责、制图软件应用、设计和开发专业知识、产品标准、工作中的环境要求等事项的培训

   9）计划人员

——岗位职责、工作规范、相关产品知识、计划管控的基本知识培训

  10）。。。。。。。。。。。。

  3、在职培训

  在职培训旨在提高岗位技能、管理水平、质量/环境/安全意识，根据需要适时进行。

      三、制定培训计划表

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一、案例回顾：

1、年度目标刚刚制定，各部门正在着手本部门计划；

2、日用消费用品公司，生产、销售一体，在人员配备上，生产占据绝对优势；

3、新入职单位，由招聘调制培训，不了解公司情况。

二、逐条建议：

1、培训必须有培训需求，而需求则要根据各部门的工作目标与现实的差距来确定；

2、生产和销售是两大模块，再培训过程中着重关注，并且作为重点培训对象；

3、趁着各部门着手做计划的时候，先梳理之前的培训情况，了解各部门对培训的态度以及向直接领导请示自己的行进步骤。

三、执行办法：

     （一）眼界放远，脚步放慢

但凡培训，必须有实实在在的需求，从题中来看，战略目标刚刚出现，各个部门正在着手分解，并制定本部门的计划，那我们的培训计划应该在他们分解之后，趁着这个时间，我们去梳理一下本企业之前的培训。

1、之前的培训情况：培训课程、培训方式、培训老师、培训效果追踪、培训记录等等；

2、根据企业的战略目标，对比之前的培训课程，盘算应该进行的培训，注意是心算哈！

一般而言，企业的培训目标如下：

3、根据各部门计划，征集培训需求；

4、分析培训需求，确定真正的需求；

有人问我为什么要分析培训需求。因为很多时候，很多部门把培训当成“万金油”，员工士气不好啦，培训；员工离职率高啦，培训；员工准备考核啦，培训。但培训不是咒语，一念就完全解决了，我们要去分析，员工士气不高，是因为不满意什么？最近发生了什么事件？如何解决的？是否影响到了员工？是通过薪酬调整？会议、面谈还是培训的方法来提高士气更好。培训是一种方式，却不是“咒语”，一念就灵。

所以我们要真正的确认培训需求。如下图：

5、将培训需求确定，并呈上级确认，同时，抄送各培训部门负责人确认。

6、修改再确认。

      （二）、制定培训计划

      培训计划应该考察的几个方面：

     1、组织的目标和要求；

     2、培训需求说明；

     3、培训目标；

     4、学员（接受培训人员的有关情况）

     5、培训方式和内容概要；

     6、日程安排（如持续时间、日期和重要的阶段）；

     7、资源要求（如培训材料和教职人员）；

     8、财务要求（内训师的奖励、外聘的费用等）；

     9、培训评估准则和方法。（学员的满意度；学员的知识、技能和行为方式的收获；学员在工作中的业绩；学员领导的满意度；培训过程的考评）

       题中只提问了如何制定培训计划，所以到这里好像这个问题已经解决了，但实际上，培训的实施和方案的修正都会继续，这是一个不断循环的过程。

      (三)、补充项

      本来到这里就该结束了，还想再唠叨一句，当你看到很多招聘需求很多培训课程需要做的话，还应该有一个步骤，叫做“课程排序”（这是寒子在工作中自创的名字，但很必要），因为培训伊始，如果没有立竿见影，即使与考核相结合，最后也会流于形式。

     《人力资源管理速查手册》曾经做过分析：一个培训周期内（一般一年），销售技术培训的投资回报率是156%；而管理培训的投资回报率则是84%。

       可见销售技巧之类更加专门的培训，见效更快，有利于促进培训的推进；当然管理培训的回报可能更大，但周期更长，所以在培训次序和安排上，新工艺、新技能、销售技巧等立竿见影的培训课程要先上。

     （四）、培训原则

      1、学以致用，不搞浮夸（和操作工讲战略思维，虽然高大上，但是无用）；

      2、兼顾全员与重点提高（主次分明，共同进步）；

      3、因材施教（根据各岗位或岗位序列才安排不同的课程）；

      4、激励（后续的考核及激励措施要跟上）；

      如果按照教科书，还有很多的原则，我觉得在企业能够实施落地，做好这几项，已经是个不错的开始了。

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培训不是一朝一夕，个中滋味，喜忧参半，还好，这一路上有三茅陪你，还有我。我的自选课程，中小企业培训入门，已经上线了，有兴趣的同学可以看看，里面详细的讲述了培训需求征集、验证、实施、效果确认等各个流程。

中小企业培训入门（上）：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=264

中小企业培训入门（下）：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=266

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   马上要过年了，小晖晖穷疯了，突然灵鸡一洞，想到个发财的妙招。

   我把自己的QQ群改成了付费入群，进来一个收两块钱。

   估计马上就要进2000人，坐收4000块，想想心里都美滋滋的。

   一不小心看到马克（MARK大叔郭志宏）那奸商的QQ群竟然设置的收费198，我靠，奸商！奸商！奸商！

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    你也知道，要围绕年度战略目标来做培训计划。但关键你不懂业务呀，不了解现状呀，所以你做不了。

    老生常谈几个点：懂战略，懂业务，懂专业，了解现状、分析未来、审时度势。

    但我也做不了呀，我不知道你的战略是什么？

    这卡怎么打，真麻烦！

    顺便教大家自我学习的一个套路，沙盘推演+模拟实操。

    什么意思呢，自己假设情景，象打仗那样，一步一步推敲，假设情景假设阶段性的结果，一步一步往下推，推的过程中把自己学习到的专业知识进行模拟的实际操作。

    我们先来看下你的背景：

    我们公司是一家日用消费品有限公司，目前有300人左右，其中制造部200多人，销售部60人左右，其他职能部门，例如财务部、采购部、计划部、行政人事部共计40多人。

    呃……好象也没什么背景信息。

    虽然这里的信息并不多，不过我们是假设性的沙盘扮演嘛，自己定个目标。公司决定未来三年人工成本压缩40%，销售额增长5倍，并打造自己的区域性杂牌。

    基于这个战略，我们选择什么策略呢，假设主要策略为：

    1、实现智能化制造转型

    2、实际导入ISO14001和ISO9000

    3、由OEM转型为ODM

    4、通过超市供应渠道站稳华东市场

    5、通过区域性地面广告及区域性电视广告打造区域性品牌

    哎呀，发现给自己挖的坑有点大，这个战略规划下来内容还真是不少。

    所以，我决定，嗯，我决定，只拿其中的一小部分来继续推演。

    培训需求调查这个东西，一般情况下，一般情况下，一般情况下，中小企业，中小企业，中小企业，不要发问卷，不要发问卷，不要发问卷。

    不要傻乎乎的发什么调查问卷，不信你试试，看能收集出什么培训需求，尤其是不要给员工发。

    调查问卷这个东西，对填写人的职业素养、经验和能力还是有一定要求的，他要懂那些就不是基层员工了。

    不信你试试看，看能收集上来什么东西？

    还有的小伙伴非常机智，自己设计好课程名称，或者找培训机构的课程列表，把上面的课程名字抄下来，设置为外训，然后让员工来勾选。还能更憨厚一些吗？

    看看你自己设计的那些课程名称，恐怕还没开发好课程吧？

    来，我们假设一下，战略分解下来，大约2017年11月份智能制造系统上线，2018年6月实际通过ISO14001，其它的几个点我们暂时忽略。

    我们再细细分解，再细细假设：

    一、2017年11月智能制造系统要上线（其实老子对这个东西并不懂，纯粹瞎猜）

    1、老板想有个靠得住的人先了解智能制造系统，然后由他主导采购和引进设备，恰好有个合适的人选——张三

    2、现有的制造部要裁了75%，留下25%比较机灵的，学会操作智能制造系统就好。其中要有5%是全能岗，全能岗要熟悉整套设备操作（智能制造系统的实际应用是不是有这种要求？唉，我也不知道！大伙看吧，不懂业务的HR真的什么都干不了，谁知道这样的设定是不是有大问题？）

    3、要有2个设备基础的维护人员，2个可能不够，多备点，4个吧。万一有人离职呢，万一要两班倒呢

    4、算了，就这么着吧

    二、2018年6月实际通过ISO14001

    1、招个懂这个东西的人来主导这个事吧，难道要内部培养？内部没有合适人员，还是外招吧（列入招聘计划）

    2、员工是不是要提前熟练体系中的要求，这个得培训

    于是，培训的大致需求我们有了。

    再来分析一下培训方式，我之前有讲过，培训分培和训，培主要是知识、视野、格局、思路等，训主要是能力提升、操作固化、品质修炼等。

    1、老板要的采购——在设备知识上要学习，先提升学习能力。如果还需要他具备采购谈判技巧，那他得提前训练自己的分析判断和沟通能力，或者还有别的什么能力。（其实这种事可能老板自己亲自来谈）具体分析胜任这个岗位需要的知识和能力，以及储备人选现有能力。除此之外，还得有设备相关的知识呀，这个怎么办呢，好象也没什么好办法，让他自学吧。

    2、25%的员工留下，先得有个挑选的标准，挑什么样的人留下来，机灵点的，那什么才是机灵点的，自己设定一套标准和选拔程序，不够的再外招。先派5%也就是差不多10个人去厂家学习15天（假定15天，因为现在什么都没选定，说不定选定厂家之后，厂家说学10天就够了，也有可能要学30天，那时候再调整计划）。其余20%由这10个人来教。

    3、4个基础设备维护人员，我们假设经过人才盘点（人才盘点也要根据战略来盘，有目的的盘，这个一般没人知道，你去听课他们会告诉你盘点现在的人里哪些是态度好的，哪些是绩效好的，哪些值得培养的，是否值得培养，要看公司需要什么人），现在的员工里只有1个合适培养的，其余3个要外招。预设这个岗位的培训期要2个月。

    4、员工在12月份要完成ISO14001的学习，这其中又分为培和训两部分。而且这种培训，在培上花的学习时间不需要太长，在训上花的时间要比较长，尤其是流程和标准的固化上。

    于是，我们大致的培训方向又有了。

    但是，光有培训方向也不行呀，培训要的是效果。我怎样才能判断培养和训练是否带来了我想要的效果呢？

    一般HR在做培训计划的时候，只会考虑要让大家学什么，压根没想过如何检验效果。或者是等到培训开展的时候，再来考虑如何评估培训效果。这样的思路怎能不使培训流于形式呢？是不是又戳中某些人的伤口了？

    那么，某些能力的提升，如何检验培训效果呢？

    还记得素质模型在面试中的应用吗？其实可以把这看做是同一件事，如何判断一个人是否具备某项能力。职业所需的各项能力分等级，然后用面对面问答、情景模拟或文件筐等方式进行测评，判断对方的行为特征是否符合对应的素质等级。

    那采购员去自学的设备相关知识如何评估呢？全公司谁也不懂呀，让HR出卷子也出不了呀。这个我们得想办法，让他学好后给高层上一课，高层还是有一些基本判断能力的，能听出他的知识结构是不是完善，至少有比没有好。

    设备操作显然要派去厂家学习，那学完了谁来评估呢。只能是厂家吧？最终厂家要辅导所有人操作过关，我只检验设备上线运行是否正常就好了。再说，我肯定要分期支付设备款，如果操作工学习没过关我就找厂家麻烦。

    差不多，根据思路做个计划表呗。

    字有点小，将就着看吧。

    这里要说明几个问题，在做培训计划的时候，我们尽量想好培训效果的评估方式，以及我们期望达到的结果。

    至于那几十个被挑出来的员工，要不要接受企业文化加强培训呢？

    基于公司发展战略，管理人员的能力要不要提升呢？

    外招的新员工要不要做新员工入职培训？

    这些都得具体问题具体分析咯。

    那么，如果要的话，企业文化加强培训要如何进行？在什么时候进行？这些自己看着办了。

    强调一下，企业文化培训后的效果如何评估呀？评估不了效果层对吧？

    首先说明，根据自己企业的能力，能评估到哪一层就尽量评估到哪一层。

    其次，要记得我在考核的文章中提过，每个考核指标背后都应配套相应的规范。

    应该有一套企业文化的结果检验的标准，那个可以作为培训效果层的评估参考了。

    你没有这个标准，对吧！没关系，我有呀！不过未必适用于你的企业。

    管理人员的能力提升又要如何操作呢？如何评估呢？

    这一系列的问题展开来讲又是老长一段了，这里肯定就不讲了。

    总而言之几个点要再强调一下：

    1、你得明白战略需求

    2、你得尽量熟悉和了解业务，了解现状

    3、你得知道培训要达到的目标和结果，所谓“以终为始”去思考实现方法，具体的实现方法，不要以为听几堂课就有效果，何况听课的消化，那还得看每个人的悟性

    4、你得事先想明白，如何检验结果。检验结果的方式有很多种，不要局限于学习层和反应层，填个评分表就结束了吗？如何检验行为层和效果层，我相信你在我的举例中能看明白。如果让总经理去外训个资本运营的课程，如何检验效果呢？学习层可以让他回来做分享，看学习得怎么样。行为层可以根据他学习的管理工具能否很好的应用，算了，总经理的培训还评估个啥劲，直接看公司运营的结果呗。中层干部倒是可以检验一下培训课程中分享的工具和方法的应用。

    5、不预先设定检验方式的培训计划，那很有可能会流于形式或纸上谈兵。

    6、基层更注重训练，中高层更注重培养。

    7、当然，不要局限于培训形式，别以为培训就是上课。培训形式包括学习、训练、经历和轮职。比如我会考虑让储备人选先潜入同行业标杆公司去学习个把月，看看人家的智能制造设备，再去采购部轮个岗。

    8、也不要局限于培训效果的评估形式，能评估什么就评估什么，不能评估就放弃评估，评估方法多种多样。

    至于培训计划中的预算部分，有些能估费用，有些很难精准的估出费用，象刚才举例中，10名员工出国训练，这费用是多少呢，到底是多少呢。估个30万吧，坐飞机来回，住宾馆啥的，不知道外国的费用是多少，省点应该差不多，说不定对方还有员工宿舍可以包住。

    对了，还忘了个事，前面那10个人出去学习，回来是不是要成为教练级的员工，是不是还要做个内训师的训练？

    当然，可能还有其它更具体的要求，自己分析吧。

    打完卡，留个题给大家做，记得写在评论里。

…………年会用酒、赠礼佳品、来自澳洲的小黄鱼干红葡萄酒…………

    本期留题：

    新年快要到了，如何你突然接到一条短信，是心中男神或女神发的，求租男友或女友回家过年，你会联系对方么？

…………年会用酒、赠礼佳品、来自澳洲的小黄鱼干红葡萄酒…………

前期评论上墙：

研究半宿，我算是看懂了：逃出黑暗的高中生涯，来到大学里泡妞

麻烦来个人，帮我把括号里的字打上马赛克，谢谢！

画不了龟，咱们可以画王八嘛，不行就画鳖

这是我刚画的王八，这个要打101分，多一分自信

 多喝六个核桃，用霸王洗发水，买小黄鱼葡萄酒做面膜，每天上三茅

 你咋这样土，果然是乡下的，城里人一般优雅的说：握草

那个……那个……弱弱的问一哈：那个东西可以煎成荷包蛋的么？

你得结巴，得发抖。来，小晖晖教你：这个....我....我....我是第...第..一次评论.....不知道.....那个...不知道....怎么说....呵呵！啊....啊......哦.....哦....啊....啊....

 我什么都不说，就把你这么吝啬的表现挂在墙上，就这么挂在墙上

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年度伊始，企业都会有一个本年度的发展目标，这个目标将是本年度各部门的重要发展指南，也是各部门要通力合作去完成的重要任务，作为生产制造业来说，一方面是生产研发和销售，也就是需要将产品做出来、卖出去；另外一方面是对于所有一线工作的支持，一般来说，是采购、财务、行政人事等部门；需要注意的是，笔者以此只是做工作性质的分工，实际工作开展的时候，不要完全割裂的来看。此两大块的工作性质划分中，每个模块又可进一步的划分，一方面，生产研发是一大块，关联着很多支持部门，另外一大块是销售，又关联着很多支持部门；而支持模块中，一般可以划分为对口支持——如采购，和通用支持，如财务和行政人事等；如此一步步拆分开来，目标和任务分解也会清晰很多。

企业内部培训中，一般是依据内训和外训两种形式，也就是企业内部自行完成的和外部采购邀请的，而无论内外，都可以划分为专门类（技术、研发和资质认证等）和通用类（财务管理、领导力和企业文化等），无论哪种类型，都会具体对应着不同的部门，但要特别注意的是，所有的培训需求，都来源于具体的岗位，是岗位人员能力与实际公司发展目标中，对应岗位需要能力之间的差值，例如，依据公司发展，需要该员工具备高级会计师能力，而现在该员工只具备中级会计师能力，公司的培训工作就需要弥补这个差值，这是最根本的出发点；当然每一类培训都离不开和不同部门的配合协作，如财务管理类，一般需要公司的财务负责人来协同实施，如人资的入职培训则需要人资和培训部门的共同协作；毕竟，谁都不是一个人在战斗；而所有这些的需求，最基本的第一个来源点，应该是公司的绩效管理体系。

这里提到的绩效管理，而不是绩效考核，两者的差别，不再赘述，而培训达成的员工技能提升，也能通过绩效管理直接体现出来，所以，当绩效管理发现有不足，培训就要跟上，同时如果员工关系有问题，对应的培训也可以解决，所以，首先要注意的是，培训离不开人资，人资必须有培训，这是重要的前提，另外，对于各个部门的访谈，也是培训需求的重要来源，毕竟，每个部门负责人都要依据公司的发展目标做本部门的工作分解，当分解过程中发现本部门员工能力有不足或者是缺失部分，就需要培训部门协同工作，而汇总出来的所有需求，按照重要紧急四象限进行划分，也就能明确年度工作的重点所在。

最后，需要特别注意的是，培训工作必须严格依据公司发展目标来进行，也需要了解和掌握老板对于培训的要求，和可以给到的具体预算，而每笔钱怎么花，如何花的更值得，是最能考量培训负责人的技术能力的，毕竟每个部门也许都会有外派或者外部培训的需求。

而培训计划设计的过程中，也要特别注意培训体系的搭建，整个体系中，最关键的就是课程和内训师两大块，所有内训和外训的课程内容，是都可以总结提炼成公司的课程资料库的，当然，外训的课程是需要进一步的“内化”才能更适应本公司，而“内化”的重要人员，就是公司的内训师；内训师一般可考虑兼职形式——部门的能力强手和负责人都可以成为本公司内训师，沟通协调的过程中，可以考虑从内训师来源部门的工作便捷度以及培训工作对其工作带来的好处出发，并辅助以对应的激励手段（此处应考虑预算和精神激励方案），促进内训师的选拔，作为培训负责人，也需要对应的有课程开发和授课技巧辅导的能力，如此才能保障公司培训体系的良好发展。

最后，要特别注意的是，无论哪类培训，都要有对应的跟踪和评估机制，大家常用的是柯氏四级评估，而这个方法，是个具体的工具，使用过程中每一层级的对应标准和考量方法，也要有明确的设置，一般企业做到前两层——反应评估和学习评估都不是太大问题，而第三四层的行为评估和成果（绩效）评估，则是很多企业的难点，只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这行为评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加；第四阶段的成果评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

由此，我们不难发现，培训的专业性很重要，职业化也就是培训在公司内部的应用和能给企业带来的实际效用评估，是更为重要的，也是培训计划中所必备的。

综上所述，只要对应有思路，做好培训计划已经不再是很麻烦的问题，所以，理清思路，了解情况，掌握绩效，算好预算，集中资源，重要紧急，当所有的分布都能明确的时候，一个完整的培训计划也就形成了

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     制定年度培训计划是培训管理者最为关键的工作之一。年度培训计划的完成率通常也会纳入绩效考核指标。有人说：制作年度培训计划很容易嘛。在网上下载一个模板，发给各部门填写，再收回来汇总下不就搞定了。我想说：这样的培训计划真的靠谱吗？这样的培训计划真的能为业务增值吗？这样的培训计划真的能支持公司目标达成吗？ 回答显然是否定的。

    题主作为刚接触培训模块的新手，面对制定培训计划的任务可能会压力山大。不过凡事都有方法，掌握了方法就成功了一半。先上一张图：

1. 站在培训角度深度思考

   制定高效培训计划的前提是研读和理解公司战略和HR战略。然后我们应从培训角度深度思考如何做才能有力支持HR战略和公司战略的实现。例如：某外资企业A公司今年的销售目标是达成10亿人民币销售额，相比去年销量要增长30%。那么我们应当思考增加30%的销售额后业务部门可能面临哪些挑战和问题？例如大客户管理、经销商管理、客情关系维护等。销售人员在这些方面的现状如何，离公司的期望有哪些差距？针对这些差距，培训管理者可以采取哪些行动为提供有力的支持？我们需要站在不同角度先深度思考这些问题，再通过对高层和销售区域经理的访谈获得反馈后进行修正。

2.  没有调查权，就没有发言权

    毛主席曾经说过：没有调查权，就没有发言权！ 我非常赞同。为了制定有效的培训计划，我们务必要从培训需求调研及分析开始。培训需求调研通常包括三个层面的调研：组织层面、部门层面、员工层面。培训调研前我们需要精心设计培训需求调研问卷。给员工的问卷可以简单些，多一些客观题让员工愿意参与；部门经理和高层的问卷则要站在对方角度设计，更有深度。调研方法有很多种，最常用的是问卷调查法和访谈法。两种方法结合起来用，往往能获得较为准确的培训需求。问卷调查建议采用在线的方式来做，发一个链接给参与人员进入调查系统在线填写，系统关闭后可直接导出调研报告，非常方便实用。例如腾讯问卷的免费系统就挺好用。

    在与部门经理/总监进行访谈时，我们需要熟悉对方部门的业务，以便与对方沟通时能处于同一沟通频道，为访谈创造好的氛围。同时，我们要具备优秀的询问技巧，问对问题，挖掘出背后隐藏的真实培训需求，并做适当记录。这就好比医生在看病时，需要通过望、闻、问、切多种方式才能找到真正的病因，才能开出正确的处方。访谈前最好能准备相应的资料：例如上一年度培训计划的完成情况、部门员工培训的数据分析、我们对员工发展的专业建议等。只有做好了充分的准备，才能取得好的访谈效果，获得业务部门的认可和信任。

    获得培训需求后我们需要按照类别和重要性的维度进行分析。常见的类别包括领导力、管理技能、销售技能、财务管理、HR管理、办公软件、质量管理等。与公司业务和战略关联度的高低决定该培训需求的重要性，可通过标示三星、四星、五星区分开来。通常来说，培训只能解决企业约20%的问题，主要是员工知识、技能、态度方面。如果不属于这个范畴，我们要建议业务部门通过其他方式解决。

3. 年度培训计划拟定&修订

    根据年度培训需求调研报告、上一年度绩效考核情况、上一年度培训计划的执行情况等，我们就可以根据公司的年度培训计划表开始编写了。年度培训计划要素不外乎培训课程、培训对象、培训时间、培训时长、培训讲师、培训预算、评估方式、培训预算等。培训计划的内容不是越多越好，而是少而精。另外，年度培训计划应突出重点。一般来说，领导力和销售类课程/培训项目是年度培训计划的重点，应该放置在最醒目的位置，投入更多的培训资源。年度培训计划初步拟定后，还应再发给公司高层领导寻求他们的反馈意。根据高层的反馈，我们再修订后定稿。

4. 年度培训计划审批及发布

    定稿的年度培训计划我们还需走审批流程，通常要打印一份给HR负责人和公司总经理/总裁签批之后存档。定稿的年度培训计划可以粘贴在公司宣传栏或发到公司内部网站，供员工随时查阅。

5. 特别提示

    在整个年度计划制定过程中，不是HR唱独角戏，而是有业务部门和员工共同参与的。建议在发出年度培训需求调研通知后召开动员会，鼓励大家积极参与，提供反馈。如果各部门需要制定部门的培训计划，我们有必要对各部门经理开展专题培训，指导他们如何制定有效的培训计划。最后，一份再好的培训计划如果没有执行到位，也是一文不值。因此，我们还需将年度计划分解成季度或月度计划，根据实际情况调整后再实施完成。

    如果您想知道培训如何做才能出彩，请查看我之前发布的文章《“抓准业务痛点”培训才会出彩》

    https://www.hrloo.com/lrz/14049526.html
    我的理念是：挤出水分，分享干货！ 如果您喜欢这篇文章，请尽情地点赞、订阅或分享朋友圈吧！谢谢支持！

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又是一年培训计划进行时，今天开门见山说，基于但不限于题主描述的行业背景，放开了说。

一、战略方向牵引绩效指标，指引培训重心

可参照我之前的打卡文https://www.hrloo.com/lrz/14043402.html ，在此不详述。

这篇文以销售岗为例进行了指标分解（尤其是那两个图，一定要看明白）！同时，非销售类岗位的培训也可举一反三。workshop、情境模拟都可以，要保证既贴近工作，又不枯燥乏味。方法可借鉴本文下方提到的几种。

二、培训重心牵引培训方法

我曾服务于一家年销售额10亿的上市公司，从子品牌成立到产品正式推入国内医疗市场前，公司完成了销售队伍组建，sales普遍具备2年以上医疗行业相关产品的销售经验，遍布京浙鄂湘粤各分公司。

初期，找突破口打开市场，销售为主力，练兵考核抓起来，依据产品属性的不同，至少3-6个月起要承担业绩任务。所以，先不说其他部门培训有多紧，销售一定是当务之急。产品知识、市场分析、商机信息管理、客户管理等，依照销售考核指标设置培训任务。基于任务，我们找到了以下方法进行销售培训：

方法一：百答手册

现状：组建初期，销售缺乏对产品的认知。面对目标客户提出的疑问，销售人员应对效果参差不齐。

目标：手册整合销售中的疑难，促进知识结构规范化。

方式：用微信群把异地销售联系起来，逢双月开展一场为期2小时的沙龙类研讨，研讨类型分产品知识、销售技巧、运营支持等系列。

关键点：

1、hr要与业务部门明确权责。Hr负责沙龙的策划及组织，向业务部门宣传培训宗旨，提前收集沙龙议题。业务部门负责人应调动业务成员参与沙龙的积极性。

2、培训后，hr要负责将沙龙语音输出成Q&A。让业务部门专家进一步核实答案的准确性（这就要求hr必须熟悉公司产品及运营模式）。往后，这类手册应时时更新。

方法二：流动红旗

现状：销售分布异地，平时交流少。后勤支持系统对业务关注不及时。

目标：持续激励，能量输出。

方式：订单及时通报，颁发流动红旗。（为节省成本，红旗用一张PPT展示），销售签单步骤完成了就立即面向全公司通报，及时激励。

图示：一面旗阐明旨意；正式通报捷报的旗帜上会注明销售员姓名、形象照、客户名称、签单日期、签单金额。

关键点：

1、两个好处。

a、形成销售氛围。来单就发流动红旗，给销售传递产品有市场的信心，又能发挥负向激发的作用。

b、及时透明地掌握公司业绩信息，强化后勤支持类人员的业绩重视度，为内部业务协助扫清障碍。

2、颁发设立门槛。当市场有了一定基础，通过分析历史销售数据（分销or直销、金额、新客户），设置获得红旗的门槛，如以新客户（以持续拓展新市场为导向）或大客户（以鼓励签大额订单为导向）进行分类，目的是引导销售开拓新市场、签大额订单。

方法三：案例分解

关键点：

1、hr一定要用销售思维向业务部门兜售idea，向销售体会为什么要做案例分享，hr可引导达成哪些产出？能带给业务部门哪些价值？

2、流动红旗与案例建议绑定使用。拿到流动红旗就提前邀请销售做分享，人家在兴头上呢，意愿度和热情都具备。

需明确的是，hr要做哪些？

1、组建微信学习群，活动前预热。

a、怎么做预热？定主旨、定规则、定奖励措施。不是流行微信红包吗？撒起来！红包可以撒，不是乱撒，红包撒给分享案例的人，例如新客户案例可以奖励50，大客户案例可以奖励100，我就不信销售不喜欢钱！

b、图片介绍代替文字。据我了解业务员的习性，没几个喜欢看长篇大论的，不信的话，可以去看看销售的简历，除非是偏管理职能的写得详细点那就另当别论。反正一个原则，简单点，别整复杂了！

2、统一案例模板。销售思维较发散，如果没有模板约束，整理起来会发现没有章法可循。因此，整理模板是准备工作的重点。

3、Hr做好调度、主持的工作。

4、案例口头描述。销售每天东奔西走，hr避免给销售添麻烦，还是应了“简单、便捷”。

5、最最关键的，分享完hr按案例模板格式整理成PPT教材。可以逐页添加累计，久而久之就是相当接地气的《销售实战教案》呐！这个教案用于培训新员工最适合了，因为销售是身边的人，产品也是本公司的产品，这么多优秀成功案例可以坚定新员工的信心，更加认可公司的产品。

6、失败案例讲解。达到一定程度后可以推出，比正面案例更有价值！

7、数据分析。仅仅机械地整理教案是不够的，还要定期进行数据分析。例如做了一个季度的案例分享，对销售模式、成交区域、成交金额、周期等进行统一分析，可以看出一些端倪，分析结果及调整建议一并发给业务部门，业务部门绝对喜欢！

总之，通过这样的销售培训收到过明显效果，年度超额达成业绩，销售队伍保持激情，而且通过培训工作，各分公司的销售能手脱引而出，对评优晋级、人才梯队都提供参考依据。

三、团队结构影响培训结构。各职能占比有多寡，不意味只抓高占比，放弃低占比部门的培训

1、从工作分析，以绩效出发，进行绩效行为分解，找到培训要从哪里使力。可以以部门为单位进行学习，点对点指导、工作研讨、操作技巧都可以，不是非得坐在教室里才有收获。如果内部讲师力量有限，各部门确定培训重心后，hr可以提供学习资源，买课程内部学都行。

2、我不倡导一开始就建高大上的培训体系，你什么基础都没有，没有调查了解，怎么建设？不如掌握搭建体系的思维，以小见大，把每一个零散的培训做好，有基础了就可以考虑进阶课程；也不鼓励动不动就花巨款进行各种外训，一旦回来不转化，钱就好比打水漂了。

3、不同部门自行组织开展培训，方式、效果跟进等在年初就具体明确下来。hr只管搜集学习资源，并定期跟进学习进度及效果。

如图：

四、一切不以助推业绩为目的的培训都是耍流氓

很多公司把培训当作福利，花钱请老师搞瑜伽培训、化妆技巧、演讲秀。判断对业绩提升是否有直接帮助，拿不准的需要过滤一下。当然，这些培训一个都不能有？未必，在公司资金宽裕的情况下，适当开展确实对文化氛围有一定帮助，但请不要喧宾夺主。

五、业务部门不重视员工培养，等于零

Hr组织了各种培训，如果部门长认为不重要，再完美的方案，再优秀的资源都一文不值。因此，只有各部门的目标朝一个方向使力才能形成公司大的经营目标。让各部门长参与进来，只有当培训和绩效的推进中员工有变化，才能真正打动他们。久而久之，推动学习将不再是hr一个人的事。

六、用全新思维理解、贯彻培训

以顾问心态计划培训、以营销精神推动培训、以项目活动实施培训，避免教条主义，多点实用创新！idea传达到位：为什么做培训、采用什么方法、帮业务部门做成什么样、达成哪些结果、给推动业务带来哪些价值？否则，在不清晰理解动机及目标的前提下，做再多培训、花再多钱都是枉然。

示例：

以上，是以我经历的视角为出发点，由点到面阐述的，浅显易懂、拿来即用。若hr们认为可取，可结合实际，举一反三，用好了就是你的。

P.S：我不一定是专业的，但我写文的目标是将我做过的正面例子转述成浅显易懂的内容或模板，大家觉得可借鉴，我就感到输出有价值。希望我们在2017共同探索，走得更远……如果，你喜欢我的文，或喜欢我的人，憋多说了，让“订阅”和“赞赏”来得更猛烈些吧！

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     楼主现在问年度培训计划不晚，虽然大家在12月开始准备年度及来年的工作计划等，但是只要想把工作做好，什么时候做计划都是可以的。但是我有个疑问，你是上个月才入职，而且自己擅长是招聘模块，却做了培训的工作。我不知道你目前是什么职位，对于一个新人来说，才入职一个月左右的时间，年度培训计划就算是你做出来了，估计也不一定符合你公司实际需要。我不是否定你的工作能力和专业知识不足，而是你对公司的现状还不完全了解，在这样的情况下，只能算是完成工作而已，达不到真正解决问题的效果。

   建议你在做培训计划之前，先要了解公司人力资源存在的问题，只有在熟悉各部门之后，你才能做出符合公司需求的实用版培训计划。如果楼主你真要在现在做培训计划，建议先拟定一份初稿，然后找各部门的负责人沟通，看看他们的需求是什么，然后再进行修正，这样可能会更适用点，而且培训计划做出来后，大家的配合度也会好点。

     以下是我做的2017年年度培训方案，可能参考，不一定符合你目前所需。培训计划表是根据公司的实际需要制定，故未上传。此方案有三个附件，一是培训计划、二是培训需求调查表、三是培训有效性评估模板。

（注：若对文档有需要，我于1月5日上传于三茅资料库及百度文库，可以去下载）：

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        之前御姐在大咖秀的节目中跟大家分享了两个主要观点：一是我们（HR、老板、员工）要明确为什么要进行培训这件事。二是要将培训当项目来做。御姐为啥不厌其烦的总在提关于培训的意识问题，因为这是御姐的工作宝典啊！拿咨询项目来说，御姐曾看到战友丢盔弃甲在项目中无功而返，客户做了一半的项目决定不做了！为什么呢，客户内部意识没有达成一致，即使老板一人在最初决定开始时全力支持，在过程中他也会受到各种观点潜移默化的影响而可能发生改变。所以在做一件事前，你要有两种心理模式：1、要上上下下形成统一认知2、在过程中具备面对任何变术临危不乱的控制能力。拿今天的打卡主题培训这件事来说，如果你在最初没有让公司大部分人认同培训这件事的本质和意义，在你的组织过程中你将会遇到各种各样的质疑与阻碍，要打有准备的仗，否则你只剩下见招拆招和碰运气。

       如何让老板认清培训这件事，御姐在之前的文章中进行过大量说明，其实就是一个观点：对于老板来说，培训这件事是不得不做的一件事，原因有三：

1、永远无法找到与岗位完全匹配的人，从原理上来说，每个人都需要培训

2、员工的辞退和招聘成本是很高的，高达该员工年收入的1.5倍，能好用的人，我们坚决用好！（潜台词：换个人也许与他半斤八两，但我们要花费更多的显性和隐性成本滴）

3、满足员工需求，与企业双赢。前提时触发员工需求，实话说有时候员工也不知道自己的真实需求是什么。

      前两点御姐不再多说了，说一下在培训方面如何触发员工需求，很多HR可能都遇到过这样的情况，培训通知提前几天就发送，当天培训也要提醒好几遍，唯恐没人来听课。是什么原因导致HR们如此被动？其实在这之前，HR少做了一件事，就是触发员工需求，无论是马斯洛的需求层次理论还是麦克利兰的成就动机理论，都离绕不开关于“学习”这一点。现在学习的概念已经远远不是在学校学习的概念，这也是《逻辑思维》这档节目应运而生的本质，知识服务产业，至少目前是这样。引用罗胖关于学习的观点：现在的学习是：从一段时间的学习到终身学习，从一个专业学习向跨界学习，从整块时间学习向碎片化时间学习，这都是我们这代人不得不面对的事情”王烁曾说：“我们这一代人就是知识的游牧民族，哪里水草丰美，我们就向哪里迁徙“so，HR们，你造吗？你们肩负的使命是多么的重大且重要！你们是员工学习的引导者、提醒者、组织者，学习型组织真不是拿来说说而已的。有的HR们可能也会提到，不是每个人都雄心壮志，积极进取，那么如何看待不同类型的员工。首先，水至清则无鱼，不要纠结，看大局即可。其次，对于满足现状幸福指数比较高，但同时又不会给组织发展拖后腿的人，我们要尊重他们的选择。最后，好逸恶劳的类型自然会不断地经过组织、企业和社会的淘汰，我们的使命点到为止吧。

        好的，接下来分享第二个观点，如何把培训作为项目来做。为啥要以项目思维来说呢，其实很多事情以项目思维来做都是大有裨益的，这个以后再说。今天先说培训，文中说到你刚来公司不久对情况不甚了解，对你来说时间确实比较紧压力蛮大的，如果说之前擅长做的是招聘，那么要看一下你擅长到何种程度，摸着良心说人力资源各模块是相通的。如果你所言的招聘是刊登招聘岗位，选简历，然后面试。那么要问下，你在招聘中有没有应用到完整的任职资格，对知识、技能、能力与素质有没有明确的标准，在招聘中你都会应用何种人才测评技术进行人员选拔？换句话说，如果你参与了公司任职资格体系的制订或修订，并对人才测评的各种方法熟悉且应用熟练，那么你转身来做培训真不是件难事。御姐喜欢用图表说话，所以不再啰嗦，请看图：先看看如何做项目，然后是如何做培训。

        接下来我们再说一下，培训规划到底怎么做，有两种方法得以实现：第一种方法立足任职资格体系，第二种方法是立足经营管理目标。因为今天打卡的主题在谈第二种，所以第一种御姐以后有机会再聊，先看立足经营管理目标做培训规划的思路，如下：

后四张图来自杨钢老师的《如何围绕年度经营目标制订培训计划》

        培训路线御姐都给好了，怎么走必然要靠自己去实践，对于文中的HR来说，确实任重道远，如果你觉得自己进入状态了那么踏实走好每一步，全局和细节都考虑。如果时间紧任务重，也不要焦躁不安，谁人不是边学习边成长呢，今年先制定一个大概的培训计划，相信明年你会做的更好！加油吧！

喜欢御姐的文章一定要订阅噢！

御姐的《我是HR》大咖秀视频回放：https://www.hrloo.com/vclass/54/2614?sygg

最近单曲循环林俊杰的《爱要怎么说出口》，所以做了一次标题党，见谅吧小伙伴们。

【作者简介】

     温和平，北京众合众行咨询公司合伙人、中国人民大学企业管理专业，资深顾问与培训讲师，十年弹指一挥间，都泡在人力资源领域。著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，现在当当、天猫平台有售，在三茅提供电子试读版本，欢迎前往阅读。

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记得我在如何做好人力资源规划https://www.hrloo.com/lrz/14079320.html中曾提到，规划从哪里来？当然从公司的战略目标中来。每个部门会围绕如何完成公司的战略目标来制定来年工作规划。其中就包括了本部门要配合完成公司年度战略目标，需要的人财物及相关支持方面的规划。

因此，要做好公司的培训计划，需要考虑两个方面：部门培训需求、公司全面员工的综合能力提升需求。

一、各部门培训需求

为完成公司年度战略目标，在人员的业务技能、思想要求上就会有一定的要求。各部门根据对本部门人员的业务技能、思想政治等各方面的了解情况，则会形成一定的培训需求。

需求的形成，需要各部门负责人对本部门的人员配置与岗位是否匹配、人员业务技能素质水平等与完成本岗位职能要求是否匹配具有一定的认识。即：要对各岗位胜任力要求或岗位任职标准必须很了解。

通过部门需求调查表来实现。

1、个人针对性培训调查：

2、部门培训需求调查

二、对公司全员层面的综合能力提升培训

针对大部分员工的综合培训，我们应当考虑整体的培训情况。

培训体系建设、是否按照规划实施、有无培训规划、年度培训计划合理、各部门对培训配合程度、培训对员工绩效作用、希望开展哪些培训、公司组织培训的满意度、希望如何改进等。

作为一个刚接手培训工作的人，还是需要请教前任的指导的。如果没有系统的作过培训（估计是没有了）还是得进行一定的培训调查：

三、制定来年培训规划

通过上述两项调查，再根据你对各项培训需求的综合平衡，根据争取到的公司培训费用（培训预算），能合并的项目合并，能略去的略，做好重点关注的几个培训。那样你的培训计划出来了！当然，其中涉及师资安排、课件要求与准备、培训场地准备、培训考核、培训效果的追踪、年度培训效能的评估等还需要仔细的设定方案。

1、年度培训计划表（培训课题、受训部门及对象、受训人数、实施单位、培训方式、培训老师、计划培训时间、计划课时、培训地点、培训教材及设施要求、预计费用等内容）

2、参加培训一般要求受训人员做好《培训报告》

        3、做好培训内容的考核。

为避免培训一陈风，过后一场空的情况。依据培训内容在时间允许的情况下，还须对受训人员按培训内容进行一定的测试。可以根据多次培训一起合并进行，也可单独进行。

4、做好培训效能的评估。

（1）工作绩效。针对专项性培训。最好还能根据培训前后的业绩效果进行培训产出的评估。这个对于技能、操作设备、销售业绩等能以较为形象的数字进行前后，同期等的测评。但对于其他日常管理岗位等的提升情况，可依靠满意度，或其他形势进行测评。

（2）人员素质。素质含个人综合素质评估，与内部培训的提升评估（系统的完善、培训师的提升、培训课件的完备、学习型企业的创建等）。

5、对整体培训收益的总结评估，也可参照上述进行，同时尚须考虑师资在耽误上班时间的培训与费用等。

    好了，这就是我所经历的培训的整个过程。当然其中还有许多需要细化与匹配的管理文件需要完善！希望，我们能共同进步吧！

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