如何为员工解读PBC考核表？

 最近，我们公司是用PBC对员工进行绩效考核的，我以前在其他公司只接触过KPI，所以是第一次接触这么先进的考核工具，刚进来公司的时候也没有人给我培训过，所以对这个考核工具有点懵逼，是的，是懵逼了。

 对于新的管理工具，我们赶紧补课补课，想想我们HR也是学习中的高手，那就让我们让自己精通，才能给与大家集中培训。

 何为PBC？PBC就是个人事业承诺。是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。

 PBC的作用？PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。

        PBC是否就是一张考核表？非也非也，是结果目标承诺、执行措施承诺、团队合作承诺。

     所谓结果目标承诺（指的是做什么），是员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效考核目标，以支持部门或项目组总目标的实现。

     所谓执行措施承诺（如何做），是为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。

     所谓团队合作承诺（与谁做），是指为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推行关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。如下图所示：

     很多同事填写的PBC计划跟总结很不规范，貌似很多同事也是模棱两可，那我们可用样张来说明哦，如下：

从图中我们可以初步很好的辨识出：

1.PBC与岗位职责密切相关。员工的PBC依据岗位职责来设定。

2.目标承诺必要有完成的工作时限及完成质量。

3.对得分与扣分项进行分析，特别要重视对于阶段性工作完成率的界定！

而能实现好PBC考核的过程和前提是沟通，员工与主管的沟通、跨部门间的沟通，如果说管理的核心就是沟通，那么PBC给了我们更好的沟通机会，沟通就会产生价值！

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     PBC就是个人事业承诺。是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。

每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的价值观。

  然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。

PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。

个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。这三个承诺具体细节如下：

第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队,并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。

企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的，非常现实，股东关心的是公司的最终绩效结果，是投资回报和股票价格，股市会非常客观地反映出企业的经营状况，达不到事先承诺的目标，董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。因此，必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。

第二个承诺：承诺执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。

第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助，记得当年公司在执行一个项目时，北京的团队在技术和经验上存在困难，公司向总部申请帮助，五天内总部就派遣了一支由来自五个国家的16名工程师组成的团队与北京团队共同协作，三周的时间就基本解决了问题，充分展示了资源调配和团队合作的力量。在IBM，Teamwork的意识是非常重要的，任何人在工作中随时要准备与人沟通，与人合作。只会自己努力做事不行，许多业务是一个人无法完成的，必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。

一言概之：IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

PBC考核的作用

PBC这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义，因为PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。

对被赋予管理责任的管理人员（PeopleManager）则还要在PBC的基础上，加上根据员工意见调查(employeeopinionsurvey)，高级主管面谈(executiveinterview)，和门户开放政策(opendoorpolicy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。在执行PBC评价时，对管理人员的职责界定还包括：如果你是一名经理，要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献，要注意平衡各种资源，使员工队伍保持高昂的士气，尽可能的公平行事，不做任何带有歧视性的决策。PBC具体考核流程见图3。

PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整。每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结，根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人会有不同的待遇：Ａ级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整，Ｂ等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者，Ｃ等（PBC3）被认为是需要努力的，Ｄ等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。从历史看，70％左右的IBM公司职工每年都能完成任务，只有15％的人超额完成任务或不能完成定额。

从其界定的评估标准看：

PBC1：优(超出所有的要求)出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；

PBC2：良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求；

PBC3：中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；

PBC4：差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。

从实践上看，绝大多数的员工都能达到PBC2的要求。

绩效奖惩量化处理

在IBM，年终奖金的发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同比例计算，

　　PBC1：150；

　　PBC2：100；

　　PBC3：80；

　　PBC4：0

在做PBC考核时，除了与个人业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。这样做的主要目的是鼓励员工更关注公司的营运成功。

公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下：

　　销售收入20

　　利润25

　　库存周转率15

　　产品品质20

　　客户满意度20

不同级别的员工，年终奖金中公司和个人业绩所占的比例不同，如下：

不同级别的员工年终奖所占其本人全年基本工资的比例可能有所不同。总体来说，高级别员工的年终奖，也即风险性收入所占其个人全年基本工资的比例较高，而基层员工的基本工资，即固定收入在其个人全年总收入中所占的比例较大。也就是说，高级别的员工将承担更大的风险，而基层员工的收入则相对稳定。另外，因为级别较高的员工对公司承担更大的责任，故其年终奖中公司业绩所占比例较大，个人业绩部分所占比例较小，而基层员工的年终奖中公司业绩所占比例较小，个人业绩所占比例较大。总之，业绩表现越好，对公司贡献越大的员工，年终奖金越高。

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    PBC，即个人事业承诺(Personal Business Commitment)，它要求组织从公司到部门、个人都应当对组织做出绩效承诺，并用承诺表和实施计划表给予体现。根据楼主的想法，下面以下表“招聘专员”为例，给予简要解读：

    解读PBC考核表

    有以下几个主要方面需要解读和说明：

    首先，PBC考核主要针对需要同事和部门配合，且不易衡量业绩结果的部门或岗位，通常以职能部门、研发部门为主，但这只是相对的，并不绝对，即其他部门也可以实施PBC考核。

    其次，PBC考核表只是一张表，并不神秘，与KPI、360度中的考核方案表一样，只是一种考核指标、目标、权重等项目的表格罢了。

    然后，PBC考核表主要分三大块（业务、员工管理、个人发展），每块考核指标不超过3个，总的不超过8个为好，PBC最好与KPI等考核工具合并使用，以发挥各自的优势。

    再次，PBC考核表的目标是需要被考核者与直接上级协商确定，不可定得太保守，应当采取适当拔高的方式，以刺激员工努力。

    最后，PBC考核表无法孤立实施，需要与绩效管理办法、加扣分措施等结合运用。当然，如果问及其他，也应当给予解释说明。

    解读各考核要素

    以上表（招聘专员PBC承诺表）为例，由于承诺表不可能包罗万象或面面俱到，现选择如下几个考核要素来解读：

    全年招聘230人。这是业务目标，通俗讲即需要完成的最关键目标，目标值当然是百分百完成，是以当年内（即1月1日至12月31日之间）入职人数来衡量的，由于该目标非常重要，所以权重占到60%，当然也可以设置更高，另外，备注中可以列明谁来打分，还有如果达不到230人如何扣分，当然也可能超过230人，因为离职人数需要补员的不可估计，又当如何加分，这些都可以在另订的“加扣分细则”中明确。

    全年违纪违规。这是员工管理目标，目标是小于等于3次，衡量标准是按照违反公司所有规章制度的行为，一般来讲，应当是给予了书面处罚的才算，包括迟到/早退、警告、记过等，超过3次或不足3次如何扣、加分，同样应当在细则中明确。认为尊章守纪对完成业务目标非常重要，所以，就把权重定为70%。

    全年2次受训。这是个人发展目标，即为了完成业务目标，应当要做这方面的提升和储备，否则业务目标完成就有一定困难。一般是指的送外短期培训或听课，费用控制在1000元内，每次培训应当向其他同事进行转训，并写1000字以上的心得体会，其质量和水平、评价等，掌握在直接上级那里，所以权重也占70%。同样，写心得、受训、转训的情况如何，怎样评分，同样需要用细则来规范，而不能全靠领导的“感觉”。

    以上几个要素只是举例说明，即尽量将要素所包括的显性和隐含意思解释清楚，并回答被考核者的各种提问，如果不清楚的，要及时向上级请示后给予回复。     从表中可以看出，PBC考核表其实就是一个协商好的“承诺”，还不具有实施性，需要制订另外的实施细则，以明确加扣分办法、评分人、考核结果运用等，才具有可操作和系统性。

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    说实话，在全部绩效管理工具中，我对PBC还处在比较基础的了解层面。所以今天的分享也是有些忐忑，写还是不写呢？好吧，那就当是咱们坐下来探讨的吧。

咱们一起来研究好不好？

     何谓PBC? 我们今天讲的PBC，英文含义是Personal  Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，我们称之为个人绩效承诺或个人事业承诺。所以从官方的名称上就可以看出，PBC其实是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。

      在网上找，PBC可以看到有什么华为战略PBC、海尔PBC，我也进行了一些研究，发现其实PBC应该是合适“岗位职责与岗位工作目标”很明确的进行“承诺”。但是我与某位保险公司副总聊了聊，他做过人事，现在做管理，他告诉我，其实HR不一定完全从工具角度去看使用，而是应该从“情景”角度去看工具。我认为极为有道理，所以不要去考虑究竟合适什么企业，而是应该去研究合适的情景。

那么PBC我认为合适的应该是

1、老板对于要什么很明确、战略目标相对清晰；

2、管理层有能力帮助员工分解‘承诺’目标，员工对于自己的承诺目标很清楚的明白用什么途径实现

3、承诺目标可量化

4、承诺目标有配套的考核机制与兑现

     那么，在开始的时候我也曾经认为PBC就是一张“合同”或者一张考核表，但再研究一下，发现其实不是。PBC虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有自己的精神和内涵，它的内涵包括了：结果、执行、团队，这三部分存在一定的严密逻辑关系；同时，PBC本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要性。

      我们来分析一下，华为用PBC考核的基础，仔细看来，华为完全符合我刚说的上面“PBC”的四种情景。是不是？

有所谓“专家”也分析过华为引入PBC的主要目的在于：

（1）从华为考核工作的演变来讲，目前已经处在绩效管理的阶段，而不是只强调“考”，一个长期稳定的企业，重在管理而不是考、强调主管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一言堂。

（2）PBC强调的不仅是“我明白我要做什么”也在强调“我也明白我应该如何做”。

石榴姐注：强调一下这与OKR也不完全一样，OKR更多有些像“赶驴”一直在拼命的往我给你的“关键路径”冲，是梦想目标，但是PBC更在乎“承诺达标”也就是要完全实现。

那么华为引入PBC这与公司的高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。

（3）从PBC关注的"结果、执行、团队”这三个层面，与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。

     PBC具体是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的价值观。  然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。

那么在IBM公司也使用过PBC工具。在IBM使用PBC的情景如下：

1、PBC在IBM，无论是高层管理者，还是基层员工，都在使用PBC。

2、PBC在IBM也有很长的一段试点经验：采购部、管理工程部、中研部、中试部和试点PDT，从试点情况来看，它适合公司的所有人员。

3、为了谨慎起见，IBM现主要聚焦在跨部门团队项目组中使用PBC，以后再全面推开。

来研究一下为休先聚焦在跨部门团队项目中使用，是因为更加符合PBC的三要素“结果、执行、团队”缺一不可。结果、执行、团队究竟是什么含义？简单的说：结果目标指的是做什么!做到什么程度！执行措施指的是如何做！团队合作指的是与谁做！

◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。而“结果目标”是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？

◆执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。

而“执行目标”是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。

◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

而“团队目标”是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。

好，看到这个地方，有人会说“执行措施”就是具体的工作计划，NO，执行措施目标指的是需要采取的措施、策略。但是，执行目标不是简单的工作计划，它更是工作计划的浓缩、是关键的措施！我们可以看出，任何一种管理工具、考核管理工具都是围绕“关键”在说话，因为点太多，我们只需要抓紧关键点即可。

我之前也有过疑问，针对每一项结果目标都必须有一项执行目标吗？通过与一些专家研究探讨，觉得不一定。

1、制定“执行承诺”的主要目的在于让上下级就结果目标达成的关键措施进行认真分析，将一些风险、外部障碍尽量考虑到，从而使得上下双方做到心中有数。

2、因此，“执行承诺”主要针对较重要的结果目标，不是很重要的结果目标不一定有执行措施。

3、对于执行目标，由于它是一种过程性的描述，不一定都有明确的衡量指标。在进行绩效评价时主要是看员工是否按照规范的要求去做。

注：对于“结果目标”，则一般应有衡量指标，说明做到什么程度或何时做完。这是季度末衡量员工绩效是否达成的主要依据。对于“团队目标”，主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程上、下游及上级的支持与配合。对于较难明确衡量指标的，可以不写。

      说了这么多，咱们来讨论一下案例，我不容易找到了几个设计好的PBC，甚至还有“导师点评”噢。满满干货，大家来学习一下。

最下面的总体评价与右边蓝色的字体是这张pbc问题的所在。这可不是正确案例噢。

这两张案例，其实都是有一些问题的，我们看到主要问题集中在目标不够SMART化，执行承诺不清晰。那么我们还是拿我们最熟悉的部门来进行解析。看看人事部如何PBC！

就算是一张还算不错的PBC考核表了，我们从这张表可以明显 看到结果、执行、团队的明细与细化。

从这个案例我们可以得到以下总结：

      PBC考核最关键的不是KPI那样你制定出指标后就让员工去发挥，去实现，而是与OKR一般，由你的上级领导帮助下级去思考与帮助制订你的PBC整体计划。这表格也并不是说随意画一下，而是从结果、执行到团队的细节是从部门总目标分解至个人，从而让个人承诺出“我明白我要做什么”，明白我应该如何做”。

     我想说，无论是什么工具，KPI、KRA、KPA、PBC 、IDP最终本质都是接近的。有些是促进员工行为，有些是促进产出，如果你是一位HRD，请不要纠结于工具本身，不要做工具的奴隶，而是主人，根据你的岗位分析、企业性质、老板的特点与企业文化，将工具本质给提炼出来，哪怕你就是：自创的，但只要合适并达到了最佳使用效果就是最牛了。不要去为了”让自己显的更专业“而显摆，那是没用的。最好的是合适企业与可长期执行！并不是说多么完善的一套体系就是最牛。不是的。

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